CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA
2.2. Nghiên cứu tình huống điển hình của một số quốc gia dựa trên 3 nhóm năng lực
2.2.3. Phân tích nhóm năng lực thứ ba – “TÀI”
2.2.3.1. Tình huống 5 (Những bí mật về tài lãnh đạo của Colin Powell của Oren Harari (2002), Mc-Grawhill Publishing)
Là một đại tƣớng trong quân đội Mỹ, Powell đã từng giữ các chức vụ Cố vấn An ninh Quốc gia (1987–1989), Chủ tịch Hội đồng Tham mƣu trƣởng Liên quân (1989-1993), Bộ trƣởng Bộ Ngoại giao Hoa Kỳ (2001-2005) dƣới thời Tổng thống George W. Bush.
Theo Oren Harari (2002), một trong những bí quyết lãnh đạo của Colin Powell là khả năng gây ảnh hƣởng của ông tới những ngƣời xung quanh. Oren rút ra 3 bài học về gây ảnh hƣởng của Powell nhƣ sau.
Bài học 1: Gây ảnh hưởng bằng khả năng thuyết phục và truyền cảm hứng.
Theo Powell, quyền lực của ngƣời lãnh đạo chính là khả năng gây ảnh hƣởng, thuyết phục và truyền cảm hứng cho ngƣời khác, khiến họ nỗ lực với 110% năng lực của mình. Để cho những ngƣời đi theo mình nỗ lực nhƣ vậy thì ngƣời lãnh đạo phải có uy tín và sức thu hút (charisma).
Bài học 2: Gây ảnh hưởng bằng tính ham hiểu biết, khám phá
Powell gây ảnh hƣởng tới ngƣời khác bằng tính cách luôn luôn tìm hiểu, học tập, khám phá của mình. Ông tin rằng mọi ngƣời đều có xu hƣớng đi theo ngƣời nào tỏ ra hấp dẫn, kích thích trí tò mò, không chính thống hơn là những ngƣời có vẻ ngoài bình thƣờng, không có gì đặc biệt.
Powell luôn khuyến khích mọi ngƣời tìm cách nghiên cứu giải quyết những vấn đề mới, xem xét những cách thức khác nhau để giải quyết vấn đề, luôn khám phá những cái mới và tấn công vào những lãnh địa mới. Nhà lãnh đạo giỏi là ngƣời mở ra những cơ hội mới, khả năng mới cho ngƣời khác. Ông phát biểu rằng:
Khi ngƣời ta ham muốn khám phá, hãy vạch ra một lộ trình sáng tạo cho họ.
Hãy cho họ thấy rằng bản thân bạn cũng ham hiểu biết, ham khám phá và nhiều khả năng họ sẽ đi theo sự lãnh đạo của bạn.
Bài học 3: Gây ảnh hưởng bằng lòng tin
Powell cho rằng lòng tin là yếu tố căn bản tác động đến khả năng gây ảnh hƣởng và uy tín của ngƣời lãnh đạo. Để tạo dựng lòng tin trong những ngƣời đi theo mình, nhà lãnh đạo phải thể hiện đƣợc những phẩm chất căn bản nhƣ năng lực, tính cách, sự can đảm, lòng trung thành, sự tự tin, lòng vị tha, đức hy sinh, sự đồng cảm và những đặc điểm cá nhân mà có thể gây dựng đƣợc sự tin tƣởng của mọi ngƣời vào mình. Ông nói: “ngày nào mà những ngƣời lính của bạn thôi không đem đến cho bạn những vấn đề cần giải quyết chính là ngày mà bạn đã thôi không còn lãnh đạo họ.”
Có thể thấy những bài học nói trên của Colin Powell về khả năng gây ảnh hƣởng có thể đƣợc áp dụng rất tốt để làm rõ hơn năng lực “Gây ảnh hƣởng” thuộc nhóm năng lực “TÀI” trong Khung năng lực lãnh đạo khu vực công đề cập đến ở trên.
Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu tình huống “Những bí mật về tài lãnh đạo của Colin Powell”, Powell đƣa ra một khả năng nữa của nhà lãnh đạo mà có thể đƣợc bổ sung vào nhóm năng lực “TÀI” trong Khung năng lực lãnh đạo khu vực công ở trên – đó là Khả năng Cân bằng (Balance) giữa công việc và cuộc sống. Đây là một thuật ngữ mà Powell đã thƣờng xuyên sử dụng khi mô tả năng lực lãnh đạo của mình.
2.2.3.2. Tình huống 6 (Nỗ lực kiên quyết và đồng bộ của Tổng thống Mỹ Obama trong cải cách y tế ở Mỹ : kiến tạo đồng minh và vượt qua rào cản về thể chế của Thompson Bryan (2012)
Trƣờng hợp nghiên cứu về năng lực lãnh đạo này diễn ra tại Hợp chủng quốc Hoa Kỳ năm 2009 và 2010 với trọng tâm là những nỗ lực của
chính quyền Obama trong việc thông qua luật cải cách y tế liên bang có tên là „Bảo vệ Bệnh nhân và Cung cấp dịch vụ Y tế với giá phải chăng‟. Mặc dù đảng Dân chủ chiếm đa số ở cả Thƣợng viện và Hạ viện nhƣng sự khác nhau về lý tƣởng giữa các thành viên đảng Dân chủ và giữa hai Viện đã cho thấy rằng muốn cải cách thành công, Obama cần phải giải quyết hàng loạt các bất đồng quan điểm vô cùng gay gắt giữa đại đa số các nghị sỹ.
Trong công cuộc nỗ lực để cải cách y tế, những ngƣời tham gia chủ yếu là các nhà lãnh đạo chính trị của Mỹ với trung tâm là tổng thống Obama cùng các đồng minh trong Quốc hội là Chủ tịch Hạ viện Pelosi và Lãnh đạo phe đa số Thƣợng viện, thƣợng nghị sỹ Reid. Những ngƣời này có khả năng giúp Obama trong việc thúc đẩy thông qua dự luật cải cách. Ngoài Pelosi và Reid còn có một vài cá nhân và nhóm liên quan trong Quốc hội có ảnh hƣởng tới số phận của cải cách y tế.
Thách thức thứ nhất: Các tổng thống thƣờng có ít ảnh hƣởng trực tiếp tới các thành viên trong Quốc hội, và phần lớn “quyền lực” mà một tổng thống có đều đến từ năng lực thuyết phục ngƣời khác ủng hộ chƣơng trình của mình.
Đứng trƣớc thách thức trên, Obama đã bắt đầu tiếp cận với các thành viên quan trọng trong Quốc hội, những ngƣời quyết tâm và có khả năng giúp dự luật y tế đƣợc thông qua trong quá trình lập pháp. Obama đã đặc biệt tin tƣởng Pelosi và Reid trong vấn đề này do vai trò của hai ngƣời này trong quá trình quản lý và vị trí lãnh đạo của họ trong Nghị viện. Hai ngƣời này đƣợc giao trọng trách xóa bỏ rào cản và đảm bảo đủ số phiếu thuận trong Quốc hội cho việc thông qua dự luật.
Thách thức thứ hai: Đến tháng 3, Obama, Pelosi và Reid đã quyết định rằng đảng Dân chủ sẽ tự mình đi tiếp chặng đƣờng và không còn tìm kiếm sự ủng hộ từ phía đảng Cộng hòa. Quan trọng là điều này có nghĩa rằng gần nhƣ mọi thành viên trong Hạ viện và Thƣợng viện đều sẽ phải ủng hộ dự luật.
Thách thức thứ ba: Trong khi Obama tranh thủ sự ủng hộ của công chúng thì Pelosi và Reid cố gắng kêu gọi sự ủng hộ còn lại. Coi việc thêm mỗi lá phiếu ủng hộ đƣợc bảo toàn là thêm „một bƣớc gỡ rối‟, Pelosi đã gặp riêng toàn bộ 68 thành viên đảng Dân chủ ở Hạ viện vốn đang dao động giữa việc ủng hộ và phản đối dự luật. Trong khi đó, đối với Thƣợng viện, Reid cố gắng thuyết phục các thành viên đảng Dân chủ vốn có thái độ khác nhau về cải cách y tế cùng ủng hộ việc thông qua bản dự luật trƣớc Hạ viện vì gần nhƣ ngƣời nào cũng phải ủng hộ những nỗ lực của Hạ viện mới có thể thắng đƣợc sự phản đối của Thƣợng viện đảng Cộng hòa. Obama cũng tiếp tục gặp gỡ và thuyết phục nhóm và cá nhân các nhà lập pháp quan trọng cũng nhƣ các thành viên đảng Dân chủ còn đang dao động nhằm xoay chuyển ý kiến của họ về dự luật.
Khi ngày biểu quyết tại Hạ viện cận kề, Obama đã kêu gọi những ngƣời ủng hộ mình ủng hộ dự luật, nhấn mạnh vào tính lịch sử của thời khắc và tính đạo đức của việc thông qua bản dự luật. Ông cũng chỉ ra những nguy cơ thất bại nghiêm trọng. Mặc dù Obama, Pelosi và Reid không thể trực tiếp trừng phạt những thành viên đảng Dân chủ quyết định phản đối dự luật nhƣng họ đã nhấn mạnh rằng, nếu nhƣ dự luật y tế không đƣợc thông qua thì các thành viên còn lại của đảng Dân chủ cũng nhƣ vị trí tổng thống của Obam sẽ phải đối mặt với rắc rối.
Cuối cùng, quyết định của Obama về việc nhận trách nhiệm và hỗ trợ bền vững cho những nỗ lực của Pelosi và Reid đã giúp dự luật đƣợc thông qua. Sự phối hợp của họ đã đoàn kết đảng Dân chủ vốn bị chia rẽ trong Hạ viện và Thƣợng viện, đã tạo ra áp lực và đà chính trị cần thiết để có thể hoàn thành đƣợc mục tiêu mà chỉ hai tháng trƣớc đó thôi tƣởng chừng nhƣ không thể đạt đƣợc.
Trong trƣờng hợp này, tầm quan trọng của lợi thế trong việc thuyết phục các bên liên quan là rõ ràng. Trƣớc khi Obama dấn sâu vào việc cải
cách y tế, rất nhiều các bên liên quan bên ngoài Nhà Trắng nhƣ những ngƣời đứng đầu Quốc hội, các nhóm vận động hành lang, và công chúng đều có những mâu thuẫn trong nội bộ và không hề có sự điều hành nào từ phía chính phủ. Sau nhiều khó khăn, tổng thống đã quyết định thay đổi cách thức và quyết tâm nỗ lực. Ngoài cố gắng thay đổi cuộc tranh cãi cấp quốc gia và thuyết phục những cá nhân thành viên trong Quốc hội, Obama đã sử dụng Pelosi và Reid, yêu cầu họ tận dụng các mối quan hệ mật thiết với các thành viên trong Quốc hội để thu hút đa số ủng hộ cho việc thông qua dự luật y tế, ngay kể cả khi họ cũng từng có những nghi ngờ về bản dự luật này.
Với tình huống nói trên có thể đƣợc phân tích để minh họa và bổ sung cho nhóm năng lực thứ 3 – “TÀI”. Thứ nhất, năng lực “TÀI” của Obama đƣợc thể hiện qua Kỹ năng giải quyết vấn đề: với óc tƣ duy chiến lƣợc, Obama đã phân tích một cách thấu đáo tình thế khó khăn mà ông phải đƣơng đầu và đã tìm ra cách giải quyết hợp lý. Thứ hai, năng lực “TÀI” của Obama đƣợc thể hiện qua Kỹ năng giao tiếp (ông đã thể hiện năng lực giao tiếp linh hoạt với nhiều đối tƣợng khác nhau trong Quốc hội Mỹ - từ những đồng minh chủ chốt đến những nghị sỹ trong Đảng và cả những nghị sỹ đối lập, tìm cách thuyết phục, xây dựng liên minh và / hoặc gây ảnh hƣởng đến những đối tƣợng này). Thứ ba, năng lực “TÀI” của Obama đƣợc thể hiện qua Kỹ năng hoạch định chính sách (ông đã cùng với các cộng sự và một số nghị sỹ Đảng Dân chủ xây dựng và phác thảo ra dự thảo luật Obamacare với mục tiêu cải cách sâu rộng dịch vụ chăm sóc sức khỏe của nƣớc Mỹ, đặc biệt là với ngƣời nghèo, ngƣời thu nhập thấp và đây đƣợc coi là một trọng tâm trong chính sách đối nội của chính quyền Obama, tạo ra những thay đổi sâu rộng trong đời sống ngƣời dân ở Hoa Kỳ).
Liên quan đến tình huống này, ngoài những năng lực liên quan đến “TÀI”, có thể vận dụng 2 năng lực liên quan đến “Uy tín cá nhân” trong nhóm năng lực “TÂM” thuộc Khung năng lực lãnh đạo khu vực công nói trên
để liên hệ tới Tổng thống Obama trong trƣờng hợp này – đó là năng lực “Hiểu rõ bộ máy quản lý” và “Quan hệ sâu rộng”. Rõ ràng trong trƣờng hợp này Tổng thống Obama rất am hiểu bộ máy quản lý của chính quyền Hoa Kỳ, đồng thời có những mối quan hệ sâu rộng trong chính giới Hoa Kỳ, từ đó xây dựng các liên minh và thực hiện những chiến lƣợc vận động khôn khéo để dự luật đƣợc lƣỡng Viện Hoa Kỳ thông qua.
Những phẩm chất này chịu sự chi phối và tác động đáng kể của những yếu tố nhƣ truyền thống văn hóa và truyền thống lịch sử, nhƣ đƣợc phân tích ở mục 5 dƣới đây.