Nguyên liệu thô Nhà sản xuất trung gian Lắp ráp Phân phối Ngƣời sử dụng cuối cùng
Liên minh chiến lƣợc là một cách khác để gia tăng gia trị liên quan tới đa
dạng hóa mà không phải chịu mức chi phí quản trị tƣơng tự là tham gia vào một liên minh chiến lƣợc với một công ty khác để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc biểu hiện dƣới hình thức một hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị. Liên minh chiến lƣợc là sự thỏa thuận với nhau giữa hai công ty trở lên nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro và lợi lích liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới. Nhiều liên mình chiến lƣợc đƣợc hình thành dƣới hình thức liên doanh chính thức. Liên minh chiến lƣợc dƣờng nhƣ là sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn có thể làm đƣợc khi một công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh vực đƣợc đa dạng hóa để có đƣợc lợi thế kinh tế theo quy mô.
Vai trò của chiến lược phát triển
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lƣợc có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc đƣợc thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy đƣợc vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
Chiến lƣợc phát triển góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Chiến lƣợc phát triển tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng … đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.
Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lƣợc nhƣ thế nào.
1.2.2. Nội dung quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quá trình chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong những bƣớc công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong một vài hoặc tất cả các công việc khác. Do đó, quá trình quản trị chiến lƣợc dƣờng nhƣ không bao giờ có điểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình. Mô hình quản trị chiến lƣợc F.David đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Mô hình này không đảm bảo sự thành công nhƣng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiệt lập, thực thi và đánh gia chiến lƣợc. Mối quan hệ giữa các bƣớc công việc trong quản trị chiến lƣợc đƣợc biểu diễn trong mô hình sau:
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.3. Mô hình về quản trị chiến lược của F.David
Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.2, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lƣợc đƣợc chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một loại
hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc nhằm vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.4. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp chiến lƣợc thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó.
Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc. Nó bao gồm các khâu: tái cấu trức tổ chức phù hợp với chiến lƣợc, phân bổ chiến lƣợc, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lƣợc, cái biến văn hóa hƣớng theo chiến lƣợc, lãnh đạo chiến lƣợc. Thực thi chiến lƣợc đòi hỏi việc biến dự tính chiến lƣợc của tổ chức thành hành động và kết quả.
Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lƣợc. Thực thi có nghĩa là động viên những ngƣời lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lƣợc đƣợc hoạch định thành hành động cụ thể. Giai đoạn này
Nội dung thực hiện Bƣớc công việc Quá trình Hoạch định chiến lƣợc Chức năng
nhiệm vụ Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bảncủa doanh nghiệp
Đánh giá môi trƣờng bên ngoài
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài, nội dung và công cụ
đánh giá
Đánh giá môi
trƣờng nội bộ Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty
Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Sử dụng mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lƣợng, chọn ra mô hình chiến lƣợc
thƣờng đƣợc coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lƣợc, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lƣợc mấy chốt là khả năng động viên ngƣời lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng ngƣời. Nếu một chiến lƣợc đƣợc hoạch định ra mà không đƣợc thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.5. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Giống nhƣ việc hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc là công việc của toàn bộ đội ngũ quản trị, chứ không phải chỉ của một số ít nhà quản trị cao cấp. Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong tổ chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng và các đơn vị hoạt động chính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành công chiến lƣợc, thì quá trình thực thi có ảnh hƣởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt dộng lớn nhất, đến nhóm làm việc nhỏ nhất. Mỗi nhà quản trị phải tìm câu trả lời cho câu hỏi: “ Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tôi để thực thi chiến lược và tôi nên làm gì để hoàn thành những việc này?” Theo nghĩa này, tất cả
Nội dung thực hiện Bƣớc công việc Quá trình Thực thi chiến lƣợc Đề ra quyết định quản trị Đề ra mục tiêu thƣờng niên, chính sách phân bổ nguồn lực, điều chỉnh
cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty Triển khai chiến lƣợc trong công tác Marketing, tài chính kinh tế, nghiên cứu phát triển Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin
các nhà quản trị trở thành những ngƣời thực thi chiến lƣợc trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ và tất cả nhân viên là những ngƣời tham gia.
Kiểm soát chiến lược nhằm đƣa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể giữ đúng định hƣớng chiến lƣợc, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc thực thi đến cùng và tạo thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung nhƣ: Kiểm soát chiến lƣợc đã hoạch đinh, kiểm soát quá trình thực thi chiến lƣợc.
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.6. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược
Kiểm soát chiến lƣợc là một trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của hoạt động quản trị. Vì vậy, kiểm soát chiến lƣợc là một quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lƣợc, vừa theo dõi các hoạt động chiến lƣợc. Kiểm soát chiến lƣợc liên quan đến hai khâu cơ bản – nhận thức và phản ứng.
Các nhà quản trị chiến lược cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong chu trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là những thay đổi mang tính tình thế. Trên cơ sở nhận thức đúng tính hình, phản ứng phải được tiến hành kịp thời, đúng liều lượng và đúng lúc. Ngược lại, thất bại là khó tránh khỏi.
Nội dung thực hiện Bƣớc công việc Quá trình Đánh giá chiến lƣợc
Xem xét lại chiến
lƣợc Xem xét lại những cơ sở sử dụng đểxây dựng chiến lƣợc Đánh giá lại chiến
lƣợc Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chứctrong thực tế Thực hiện những
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Bước 1: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là bƣớc khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lƣợc, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lƣợc, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lƣợc của nó, cho dù chùng đƣợc xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tƣơng lai của tổ chức sẽ đƣợc xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đƣợc hình thành từ ba yếu tố: ngành kinh doanh, triết lý của doanh nghiệp, ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp.
Hai vấn đề đƣợc nêu ra trong bản tuyên bố sứ mệnh là xác định đƣợc nhiệm vụ kinh doạnh của mình và thể hiện đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. Mục tiêu của nó là đƣa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lƣợc. Nói một cách khác, bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hƣớng cho doanh nghiệp.
Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010) – Quản trị chiến lược – NXB ĐHQGHN
Xác định ngành kinh doanh của công ty
Để xác định ngành kinh doanh, cần trả lời những câu hỏi sau: “Ngành kinh doanh của chính ta là gì? Nó sẽ là gì? Và nó cần phải trở thành cái gì?
Câu trả lời rất đa dạng và khác nhau, bởi vì có thể doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong một lĩnh vực và doanh nghiệp cũng có thể tham gia nhiều lĩnh vực. Doanh nghiệp đơn ngành chỉ hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, còn doanh nghiệp đa ngành kinh doanh với nhiều lĩnh vực.
Đối với doanh nghiệp nhỏ, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tƣơng đối đơn giản. Sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trƣờng và kỹ thuật nhìn chung là giới hạn đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa. Nhƣng đa số các doanh nghiệp quy mô lớn tham gia rất nhiều lĩnh vực kinh doanh. Nhƣ vậy việc xác định lĩnh vực kinh doanh của chúng đƣơng nhiên là phức tạp hơn.
Đối với doanh nghiệp đơn ngành để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Tác giả D.Abell đã đƣa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm 3 khía cạnh, đƣợc thể hiện trong hình dƣới đây:
Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010) – Quản trị chiến lược – NXB ĐHQGHN
Đối với doanh nghiệp đa ngành phải đối mặt với nhiều vƣớng mắc khi cố gắng xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Điều đó càng rõ nét khi đặt doanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hóa với các doanh nghiệp đa ngành thì câu hỏi “Ngành cốt lõi của chúng ta là gì?” đƣợc chia thành 2 mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. Tại cấp đơn vị kinh doanh thì nguyên tắc xác định lĩnh vực kinh doanh cũng đƣợc vận dụng mô hình của D.Abell.
Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lƣợc là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Các mục tiêu chiến lƣợc chịu ảnh hƣởng của nhiều nhân tố, đƣợc thể hiện trong hình sau:
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phân tích môi truờng bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài: xác định các cơ hội và nguy cơ
Phạm vi và nội dung phân tích môi trƣờng bên ngoài bao gồm: phân tích môi trƣờng vĩ mô và phân tích môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành. Do
Các lực lƣợng của môi trƣờng Các nguồn lực bên trong Các giá trị của lãnh đạo cấp cao Sự phát triển quá khứ của doanh nghiệp
Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc
vậy môi trƣờng kinh doanh thƣờng chia thành nhiều cấp độ. Sự tƣơng tác giữa các cấp độ đƣợc minh họa trong sơ đồ sau:
Hình 1.10. Các cấp độ của môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố sau đây thuộc môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là:
Môi trường kinh tế: các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố có ảnh hƣởng ngày càng lớn tới doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhƣng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lƣợc phải thƣờng xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng nhƣ đầu tƣ cho tiến bộ công nghệ.
Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh … đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lƣợc