Đối với doanh nghiệp đa ngành phải đối mặt với nhiều vƣớng mắc khi cố gắng xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Điều đó càng rõ nét khi đặt doanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hóa với các doanh nghiệp đa ngành thì câu hỏi “Ngành cốt lõi của chúng ta là gì?” đƣợc chia thành 2 mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. Tại cấp đơn vị kinh doanh thì nguyên tắc xác định lĩnh vực kinh doanh cũng đƣợc vận dụng mô hình của D.Abell.
Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lƣợc là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Các mục tiêu chiến lƣợc chịu ảnh hƣởng của nhiều nhân tố, đƣợc thể hiện trong hình sau:
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phân tích môi truờng bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài: xác định các cơ hội và nguy cơ
Phạm vi và nội dung phân tích môi trƣờng bên ngoài bao gồm: phân tích môi trƣờng vĩ mô và phân tích môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành. Do
Các lực lƣợng của môi trƣờng Các nguồn lực bên trong Các giá trị của lãnh đạo cấp cao Sự phát triển quá khứ của doanh nghiệp
Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc
vậy môi trƣờng kinh doanh thƣờng chia thành nhiều cấp độ. Sự tƣơng tác giữa các cấp độ đƣợc minh họa trong sơ đồ sau:
Hình 1.10. Các cấp độ của môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố sau đây thuộc môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là:
Môi trường kinh tế: các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố có ảnh hƣởng ngày càng lớn tới doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhƣng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lƣợc phải thƣờng xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng nhƣ đầu tƣ cho tiến bộ công nghệ.
Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh … đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lƣợc trung và dài hạn.
Môi trường tự nhiên: các chiến lƣợc khôn ngoan thƣờng có những quan tâm đến môi trƣờng khí hậu và sinh thái. Môi truờng tự nhiên ảnh hƣớng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: ảnh hƣớng đến doanh nghiệp theo các hƣớng khác nhau. Chúng tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của luật pháp.
Môi trường toàn cầu: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hƣớng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Nhiều nhà chiến lƣợc gọi đó là “ngôi nhà chung”, là một trƣờng hợp đặc biệt của môi trƣờng chung bên ngoài doanh nghiệp.
Môi trường vi mô
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.11. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành
Đối thủ tiềm năng
Ngành
Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại
Mối đe dọa từ các Công ty mới thành lập
Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hóa thay thế Hàng hóa thay thế Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp Khả năng đàm phán giá của ngƣời mua Nhà cung cấp Khách hàng
Môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp (môi trƣờng ngành) là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngành sản xuất kinh doanh. Áp dụng mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E Poter để phân tích môi trƣờng này giúp nhà quản trị thấy đƣợc các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lƣợng lớn nhất trong 5 lực lƣợng của mô hình M.Poter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu nhƣ: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu củ ngành và các hàng rào lối ra.
Nguồn: Nguyễn Thành Độ (2002) – Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB LĐ - XH
Hình 1.12. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới?
(Mục đích tƣơng lai)
Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có
thể làm đƣợc?
(Chiến lƣợc hiện tại)
Nhận định
Ảnh hƣởng của đối thủ tới ngành
Các tiềm năng
Các mặt mạnh, yếu
Các câu hỏi chủ yếu cần trả lời:
Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hƣớng chiến lƣợc? Điểm yếu của đối thủ?
Đối thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đổi thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trƣờng và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập nhành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành.
Nhà cung ứng: đƣợc coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phƣơng diện nào đó, sự đe doạn đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp.
Khách hàng: là lực lƣợng tạo ra sự mặc cả giá bán. Ngƣời mua đƣợc xem là đe dọa khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Ngƣời mua gồm ngƣời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời dùng. Đặc điểm của nó thƣơng có các ƣu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trung riêng biệt. Đe doạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thƣờng xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đỏi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trƣờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các chiến lƣợc gia thƣờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bƣớc
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy các thức mà các chiến lƣợc hiện tại phản ứng với yếu tố đó nhƣ thế nào. Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng.
4. Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh Mức độ quan trọng đối với ngành
Phân loại Điểm quan
trọng (1) (2) (3) (4) Liệt kê các nhân tố thuộc môi trƣờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng 1 = Doanh nghiệp ít phản ứng 2 = Doanh nghiệp phản ứng trung bình
3 = Doanh nghiệp phản ứng trên
trung bình
4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng =∑(4)
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các thách thức từ môi trƣờng bên ngoài.
Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp, xác định các điểm mạnh và điểm yếu
Việc phân tích doanh nghiệp là công việc thƣờng xuyên của nhà quản trị ở các cấp. Nhƣng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp ở mức độ cao hơn là phải tìm ra đƣợc thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp đƣợc tiến hành theo nhiều cách tiếp cận : - Phân tích nội bộ theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
- Phân tích nội bộ theo các chức năng quản trị doanh nghiệp. - Phân tích nội bộ tiếp cận theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. - Phân tích nội bộ tiếp cận theo chuỗi giá trị.
- Phân tích nội bộ tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp.
Phân tích nội bộ theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp : là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất
– kinh doanh. Do đó, phân tích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhân công… là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp : bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Phân tích tài chính sẽ hiểu sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, vì mọi hoạt động của doanh nghiệp đƣợc phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính.
Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp : cần đƣợc tiến hành phân tích
theo đúng hƣớng : trình độ kỹ thuật – công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có đƣợc công nghệ tiên tiến không? Doanh nghiệp có quy mô công suất thích hợp không? Ví trị địa lý của doanh nghiệp có thuận lợi không? …
Phân tích nội bộ theo các chức năng quản trị doanh nghiệp
Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp : gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tƣơng lai. Một danh sách những điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị thực hiện bƣớc công việc này sẽ đƣợc vẽ ra, là cơ sở cho công việc tiếp theo trong quá trình quản trị chiến lƣợc – hoạch định chiến lƣợc.
Đánh giá năng lực tổ chức : thƣờng đƣợc ẩn dƣới dạng câu hỏi : Phải chăng
công tác tổ chức đã phù hợp với yêu cầu của chiến lƣợc doanh nghiệp và chúng đru sức để đảm bảo thực thi chiến lƣợc ở các cấp : chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc bộ phận và chiến lƣợc chức năng? Công tác quan trọng của tổ chức là lôi cuốn mọi ngƣời vào quản trị đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong công việc, những ngƣời lao động đã tìm thấy đƣợc niềm vui, cơ hội để thể hiện và phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con ngƣời họ đƣợc hay chƣa ?
Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển: gồm những hoạt động quản trị
hƣớng về việc đảm bảo những kết quả thực tế thu đƣợc đúng với kế hoạch đặt ra. Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp độ thấp, từ đó phát hiện ra những tồn tại ở các cấp dƣới không phát hiện ra, có đƣợc những điều chỉnh kịp thời.
Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp : Những lĩnh vực trọng
yếu trong nhiệm vụ này là kiểm soát chất lƣợng, quản lý tài chính, quản lý công tác bán hàng, quản lý tài sản, quản lý chi tiêu, phân tích những biến số và khen thƣởng. Kiểm soát nội bộ.
Phân tích nội bộ tiếp cận theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
Đánh giá công tác Marketing : tập trung vào những vấn đề nhƣ phân tích khách hàng, các hoạt động mua bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứu, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội.
Đánh giá công tác tài chính – kế toán: qua các chỉ tiêu hệ số về khả năng thanh khoản và đòn cần nợ để đánh giá về sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho
doanh nghiệp cũng nhƣ mặt mạnh và yếu trong công tác tài chính – kế toán. Điều kiện tài chính thƣờng đƣợc xem là phƣơng pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tƣ.
Đánh giá công tác sản xuất – tác nghiệp : bao gồm các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu và thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp: dự báo cầu sản phẩm, thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất, quản trị công suất, định vị doanh nghiệp, hoạch định tổng hợp, điều độ sản xuất, quản trị hàng dự trữ, quản trị chất lƣợng, …
Đánh giá công tác quản trị nhân sự : đóng vai trò quan trọng trong thực hiện chiến lƣợc, Hoạt động này cho doanh nghiệp biết đƣợc tái độ, tâm tƣ và biểu hiện thay đổi trong công việc của ngƣời lao động, từ đó có biện pháo ứng phó kịp thời, đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất.
Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) : đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ : phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp : về việc tiếp nhận các dữ
liệu thô từ cả môi trƣờng bên ngoài và bên trọng của tổ chức. Một hệ thông thông tin hiệu quả sẽ giúp nâng cao những hiểu biết về các chức năng kinh doanh, cải tiến việc thông tin liên lạc, cung cấp thông tin nhiều hơn cho việc ra quyết định, nâng cao kiểm soát.
Phân tích nội bộ tiếp cận theo chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Michael Poter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985. Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể. Các sản phẩm thông qua các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động các sản