Giai đoạn 3 : Lựa chọn chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic
Planning Matrix – QSPM)
Lựa chọn chiến lƣợc là bƣớc quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lƣợc và cũng là bƣớc khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Đây là giai đoạn quan trọng và là bƣớc chuyển hóa những mong muốn chiến lƣợc của doanh nghiệp thành hiện thực.
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lƣợc bằng cách sử dụng ma trận QSPM để giúp quyết định khách quan chiến lƣợc nào trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế chiến lƣợc hấp dẫn nhất, xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công mục tiêu của mình.
Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bƣớc (minh họa trong bảng 1.3): 1. Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong và cột (1) của ma trận. Các yếu tố này lấy từ ma trận EFE, IFE. 2. Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố trong cột
phân loại của các ma trận EFE và IFE
3. Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. 4. Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS) bằng cách cho điểm từ 1 – 4 : 1 : Không hấp
dẫn, 2 : Ít hấp dẫn, 3 : Khá hấp dẫn, 4 : Rất hấp dẫn. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc thay thế.
5. Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố quan trọng đƣợc ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại (2) với số điếm hấp dẫn trong mỗi hàng (AS). Ghi vào cột TAS : (TAS) = (2) x (AS).
6. Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc. Tổng số điểm càng cao thì chiến lƣợc càng phù hợp và xứng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
Bảng 1.3. Ma trận QSPM Các yếu tố quan Các yếu tố quan trọng (1) Phân loại (2) Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong: 1.
2.
Yếu tố bên ngoài: 1.
2.
Tổng số:
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) – Giáo trình Quản trị chiến lược – NXBĐHKTQD
Hình 1.15. Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư
II I III IV Mức độ tăng trƣởng của thị trƣờng Cao Thấp Yếu Mạnh Vị thế cạnh tranh
Việc xác định vị trí hiện tại và chiến lƣợc áp dụng là căn cứ đầu tiên để lựa chọn và khẳng định chiến lƣợc mới. Khi lựa chọn, sức mạnh và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành có vị trí rất quan trọng. Ma trận tổng hợp danh mục đầu tƣ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc phù hợp. Có 4 trƣờng hợp sau :
(I) Trƣờng hợp doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh và mức độ tăng trƣởng của thị trƣờng cao. Các giải pháp chiến lƣợc hữu hiệu là tập trung, liên kết theo chiều dọc và đa dạng hóa đồng tâm.
(II) Doanh nghiệp có vị thế yếu và tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng cao, giải pháp chiến lƣợc có thể áp dụng là đa dạng hóa đồng tâm, liên kết theo chiều ngang, thu hồi vốn và giải thể.
(III) Vị thế của doanh nghiệp yếu và tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng thấp, giải pháp chiến lƣợc có thể là cắt giảm chi phí, đa dạng hóa, thu hồi vốn và rút lui hay giải thể.
(IV) Vị thế doanh nghiệp mạnh và tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng thấp, công ty nên áp dụng chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm hay kết khối hay thực hiện liên doanh trong một lĩnh vực hoạt động khác.
Việc xác lập và lựa chọn chiến lƣợc công ty và chiến lƣợc phát triển có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc đã đƣa ra các bƣớc cần thực hiện để có chiến lƣợc khả thi. Có nhiều tiếp cận chiến lƣợc khác nhau, chiến lƣợc này không thể thay thế chiến lƣợc kia và ngƣợc lại. Tuy nhiên, các chiến lƣợc có thể đƣợc bổ sung để tạp nên một chiến lƣợc độc đáo tùy theo đặc điểm của donh nghiệp, theo môi trƣờng hay theo ngƣời quyết định. Mặc dù vậy vẫn có một số chiến lƣợc thích hợp tốt hơn một số khác.
Trên thực tế một doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lƣợc. Tùy theo tình hình doanh nghiệp cũng có thể thực hiện chiến lƣợc hỗn hợp tuần tự theo thời gian.
1.3. Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chiến lƣợc phát triển của các trƣờng đào tạo nghề trƣờng đào tạo nghề
1.3.1. Kinh nghiệm của các nước trên thế giới
Kinh nghiệm của Hoa Kỳ
Mô hình đào tạo của Hoa Kỳ là một mô hình thích nghi tốt nhất với nền kinh tế thị trƣờng. Cụ thể, mô hình đó có những đặc điểm sau :
1. Sự đa đạng hoá và tính đa dạng: tức là có nhiều loại trƣờng đại học với những mục tiêu khác nhau, tuyển sinh viên có những mối quan tâm và năng lực học thuật khác nhau, phục vụ cho những mục tiêu khác nhau của xã hội.
2. Tuyển sinh mở: bất kỳ ngƣời nào muốn theo học một trƣờng sau trung học đều có thể đƣợc chấp nhận. Một số trƣờng mang tính chọn lọc cao nhƣng tất cả mọi ngƣời có bằng tốt nghiệp phổ thông đều có thể đƣợc nhận vào học.
3. Tính cơ động: (về đội ngũ giáo chức, về sinh viên và về kinh phí): Giáo chức có thể chuyển trƣờng, sinh viên cũng có thể chuyển trƣờng nếu họ không hài lòng với trƣờng đang học hoặc mối quan tâm hay năng lực học tập của họ thay đổi.
4. Tính cạnh tranh: cạnh tranh để có những sinh viên giỏi nhất, những giáo chức có năng lực, có nguồn kinh phí cho nghiên cứu và cả vị thế của Nhà trƣờng.
5. Quyền tự do học thuật: Giáo chức và sinh viên đều có quyền tự do về học thuật để đuổi theo những nghiên cứu, nêu lên những vấn đề về học thuật, về xã hội.
6. Tính ổn định của đội ngũ giáo chức: mặc dù đã và đang có nhiều thay đổi về bản chất của việc bổ nhiệm giáo chức và sắp xếp hoạt động học thuật, hầu hết giảng viên khối giáo dục sau trung học đều đƣợc bổ nhiệm thời gian ổn định. Điều đó đem lại cho họ sự an toàn về nghề nghiệp, sự đảm bảo quyền tự do học thuật, đồng thời có một mức sống ổn định.
7. Sự quản lý mạnh: Hiệu trƣởng các trƣờng đại học đƣợc quyền tuyển chọn không phải bởi chính quyền hay đội ngũ giáo chức mà bởi một Hội đồng quản trị gần nhƣ hoàn toàn độc lập, với đầu vào là các giáo chức nhiều năng lực.
8. Một nền giáo dục hƣớng vào sinh viên: Họ quan tâm, nhấn mạnh đến giảng dạy nhiều hơn là nghiên cứu. Chỉ có một tỷ lệ nhỏ các trƣờng đại học uy tín nhất là hoàn toàn theo định hƣớng nghiên cứu.
9. Đa dạng về các nguồn kinh phí: Hệ thống giáo dục phải phù hợp với hầu hết ngƣời học thông qua nhiều cách thức cấp kinh phí khác nhau. Bao gồm các khoản cho sinh viên vay, tài trợ, học bổng của các trƣờng, các chƣơng trình làm việc có trả công khi học, trợ cấp và các khoản chi phí từ gia đình.
Kinh nghiệm của CHLB Đức
Ở CHLB Đức, hệ thống đào tạo nghề là sự kết hợp giữa việc học trong một môi trƣờng có sự gần gũi với thực tế sản xuất của doanh nghiệp/công ty và một cơ sở có năng lực chuyên môn về sƣ phạm và nghiệp vụ dạy nghề của các trƣờng nghề, theo đó các công ty tập trung vào việc cung cấp các kiến thức và kĩ năng thực tế, đặc biệt là kiến thức và kĩ năng phù hợp với công nghệ sản xuất của công ty, cũng có trƣờng cung cấp khối kiến thức lý thuyết về cơ bản nhiều hơn. Do phát triển trên hai nền tảng kết hợp nhƣ vậy, nên hệ thống đào tạo nghề này còn gọi là hệ thống đào tạo nghề kép hay song ngành.
Có thể khẳng định, hệ thống đào tạo nghề kép là mô hình đào tạo chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống đào tạo ở CHLB Đức, đƣợc thế giới công nhận là mô hình đào tạo tiên tiến với mục đích chính là phát triển một lực lƣợng lao động chất lƣợng cao với quy mô ngày càng tăng.
Hệ thống các cơ sở đào tạo nghề ở CHLB Đức, dựa theo loại hình tổ chức, đƣợc phân ra:
- Trƣờng dạy nghề bán thời gian (trong 03 năm), đào tạo song ngành, kết hợp giữa nhà trƣờng và doanh nghiệp.
- Trƣờng chuyên nghiệp dạy nghề đào tạo nghề theo danh mục nghề đào tạo, đào tạo nghề cơ bản.
- Trƣờng trung học nghề ngoài mục tiêu đào tạo nghề còn tạo tiền đề để đƣợc đào tạo ở trình độ cao hơn.
CHLB Đức là một nƣớc có hệ thống đào tạo nghề phát triển mạnh, cả ở trong nhà trƣờng và tại các cơ sở đào tạo nghề của doanh nghiệp, đặc biệt, hệ thống đào tạo nghề kép hay song ngành ở CHLB Đức đã góp phần chính trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của quốc gia. Hệ thống đào tạo nghề của CHLB Đức mang tính liên thông giữa các cấp trình độ từ bán lành nghề đến kỹ sƣ thực hành.
Kinh nghiệm của Hàn Quốc
Công tác quản lý nhà nƣớc về dạy nghề đƣợc thực hiện bởi Cơ quan phát triển nguồn nhân lực Hàn Quốc (KOMA) thuộc Bộ Lao động. Hệ thống đào tạo nghề ở Hàn Quốc có 3 hình thức đào tạo là đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao đƣợc thực hiện ở hai khu vực: công lập và tƣ nhân. Theo đó có các chính sách và chế độ quản lý riêng. Hệ thống đào tạo thực hành của Hàn Quốc đang thực hiện đào tạo nghề theo 05 cấp trình độ kỹ năng nghề (trong đó có cao đẳng 4 năm tƣơng đƣơng đại học). Theo báo cáo năm 2007, hệ thống đào tạo thực hành của Hàn Quốc nhƣ sau:
- Hệ thống cơ sở dạy nghề công lập, bao gồm các cơ quan quản lý sau: do Cơ quan Phát triển nguồn nhân lực Hàn Quốc quản lý có 45 trƣờng dạy nghề, đào tạo loại công nhân lành nghề; Do Chính quyền trung ƣơng và địa phƣơng quản lý có 46 trƣờng dạy nghề; Phòng thƣơng mại và công nghiệp chủ yếu quản lý các nghề đào tạo thuộc ngành công nghiệp nhẹ, dịch vụ. Hệ thống đào tạo nghề công lập chủ yếu đào tạo nghề cho khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ và khu vực nông thôn.
- Hệ thống cơ sở dạy nghề tƣ nhân: Nhà nƣớc có luật định buộc các công ty cú trờn 1000 lao động phải tự đào tạo công nhân cho mình, nếu công ty không có cơ sở đào tạo nghề phải đóng phí đào tạo vào hệ thống bảo hiểm việc làm. Hiện tại các công ty có tổ chức dạy nghề tại 219 cơ sở, các hiệp hội tƣ nhân có 133 cơ sở dạy nghề.
- Hệ thống đào tạo nghề của Nhà nƣớc (thuộc KOMA) và trong các doanh nghiệp phát triển rất mạnh; phân bố hợp lý giữa các ngành, vùng; phân định phạm vi sử dụng rõ giữa các khu vực doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hệ thống đào tạo nghề cũng đƣợc tổ chức liên thông giữa các cấp trình độ từ công nhân kỹ thuật lên cao đẳng nghề.
1.3.2. Kinh nghiệm của một số trường ở Việt Nam
Kinh nghiệm phát triển của trường Cao đẳng nghề Du lịch Huế
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Huế là trƣờng cao đẳng nghề công lập đƣợc thành lập theo Quyết định số 1876/QĐ-BLĐTBXH ngày 31/12/2007 của Bộ Lao động – Thƣơng binh và Xã hội trên cơ sở nâng cấp Trƣờng Trung học Nghiệp vụ Du lịch Huế.
Chiến lƣợc phát triển của trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Huế là xây dựng Trƣờng CĐN Du lịch Huế trở thành hình mẫu về đào tạo nghề du lịch chất lƣợng cao. Với các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Trang thiết bị thực hành hiện đại đáp ứng nhu cầu giảng dạy và học tập. - 80-100% giáo viên đƣợc bồ dƣỡng, đào tạo ở nƣớc ngoài.
- Kế thừa, tham khảo và áp dụng chƣơng trình, giáo trình, phƣơng pháp đào tạo tiên tiến của các trƣờng du lịch trong nƣớc và quốc tế, xây dựng thƣ viện điện tử và giáo trình điện tử.
- Liên kết đào tạo với các trƣờng du lịch nƣớc ngoài cấp chứng chỉ quốc tế. - Là một trong những Trung tâm thẩm định nghề du lịch Việt Nam.
Qua nghiên cứu quá trình phát triển của trƣờng, đúc rút từ kinh nghiệm phát triển và quá trình hình thành xây dựng đề án phát triển quy hoạch, có thể tổng hợp một số bài học nhƣ sau:
Một là, về công tác đào tạo: Thực hiện việc đổi mới theo tinh thần Nghị quyết TW 2, triển khai thực hiện các mục tiêu cụ thể của đề án đổi mới giáo dục đã đƣợc Bộ Lao động – Thƣơng binh và Xã hội xây dựng, trong đó ƣu tiên thực hiện việc chuyển đổi sang hệ thống đào tạo theo modul; tăng cƣờng công tác giám sát đánh giá theo các chỉ tiêu kiểm định chất lƣợng đào tạo CĐN; thực hiện đào tạo đa ngành nghề với nhiều hình thức khác nhau nhằm thoả mãn nhu cầu lao động ở các vùng miền; liên kết đào tạo với các trƣờng để nhanh chóng cập nhật chƣơng trình và phƣơng pháp giảng dạy tiên tiến phù hợp.
Hai là, về nghiên cứu khoa học: Thực hiện tổ chức các nhóm nghiên cứu
theo các hƣớng chủ lực mà trƣờng có thế mạnh; xây dựng các đề tài nghiên cứu trọng điểm với sự phối hợp của nhiều đơn vị, nhiều ngành khác nhau, tạo ra nhiều sản phẩm khoa học mang tính đặc thù; quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, chính quyền địa phƣơng để thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học, ứng dụng công nghệ trên địa bàn; tổ chức thƣờng xuyên các hội nghị, hội thảo khoa học để tăng cƣờng mối quan hệ với các trƣờng, viện và cơ sở; khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ tham gia các hội nghị khoa học.
Ba là, về công tác tổ chức: Ƣu tiên hàng đầu cho việc tăng cƣờng mạnh mẽ
đội ngũ cán bộ giảng dạy thông qua quy hoạch đào tạo cán bộ với phƣơng châm cán bộ giảng dạy là vốn quý nhất của nhà trƣờng; rút giảm dần tỷ lệ giảng viên/sinh viên trong toàn trƣờng đạt khoảng 1/20.
Bốn là, về cơ sở vật chất: Tiến hành xây dựng những cơ sở theo thiết kế đã
đƣợc nhà nƣớc phê duyệt. Trƣớc tiên, củng cố các cơ sở hiện có, trong đó đặc biệt ƣu tiên cho đầu tƣ cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại.
Năm là, việc gắn kết giữa sự nghiệp phát triển của nhà trường với thực tiễn địa phương: đó là một trong những định hƣớng quan trọng trong tất cả các hoạt
động đào tạo nghề và nghiên cứu khoa học. Nắm bắt những nhu cầu cụ thể của địa phƣơng, tham gia tƣ vấn giải quyết những vấn đề bức xúc về khoa học công nghệ, đào tạo nhân lực, quy hoạch phát triển.
Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng nghề Du lịch Hải Phòng
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Hải Phòng nay đƣợc đổi tên thành Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải phòng thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch trên cơ sở nâng cấp Trƣờng Trung học Nghiệp vụ Du lịch Hải Phòng theo Quyết định số 1875/QĐ-BLĐTBXH ngày 31/12/2007 của Bộ trƣởng Bộ Lao động - Thƣơng binh và Xã hội, với sứ mạng đào tạo cung cấp nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho xã hội theo 3 cấp trình độ: CĐN, TCN, SCN và bồi dƣỡng nâng cao trình độ kỹ năng nghề cho ngƣời lao động theo yêu cầu của cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và ngƣời lao động. Nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của trƣờng có thể đúc rút một số bài học kinh nghiệm trong xây dựng đề án phát triển