2.3.2 .Kết quả dịch vụ NHBL của BIDV dưới tác động của hội nhập WTO
2.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế trên
2.3.4.1. Những nguyên nhân chủ quan Về mô hình tổ chức:
Thực hiện cam kết WTO, các ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng thương mại trong nước đã triển khai mô hình bán lẻ khá sớm nhưng việc chuyển đổi mô hình tổ chức của BIDV về việc xác định khối bán buôn, bán lẻ mới chỉ là bước khởi đầu nên hoạt động chưa thực sự hiệu quả. BIDV chưa xây dựng được cơ chế hoạt động, chỉ đạo điều hành hoạt động bán lẻ xuyên suốt từ Hội sở chính đến chi nhánh, đặc biệt tại chi nhánh, nhiều nơi còn chưa có Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, các phòng giao dịch chỉ được xem là bộ phận huy động vốn mà chưa thực sự xem là một điểm cung cấp dịch vụ của ngân hàng.
- Chỉ đạo của Ban Lãnh đạo về việc định hướng phát triển thành một NHBL hiện đại cũng như phát triển các dịch vụ đa dạng, tiện ích mới chỉ là bước đầu. Các chỉ đạo cụ thể về hoạt động bán lẻ chưa đồng bộ, mang tính lẻ tẻ.
- Tổ chức về con người, mô hình, cơ chế, chính sách, sản phẩm chưa chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được đòi hỏi của Ban Lãnh đạo cũng như yêu cầu của một NHBL hiện đại.
- Công tác bán và giới thiệu sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm ngân hàng.
Về việc hoàn thiện và phát triển dịch vụ:
Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được đầu tư đúng mức. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường tuy được thực hiện hàng năm nhưng chất lượng nghiên cứu còn mang tính hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu
chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà BIDV đang triển khai chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các ngân hàng thương mại khác đã triển khai thành công.
Các sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp cho các hộ gia đình, cá nhân chủ yếu là huy động vốn và cho vay. Thiếu sản phẩm dịch vụ NHBL mang tính chất hỗ trợ và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Quá trình triển khai và phát triển sản phẩm mới chưa đồng bộ, bài bản dẫn đến việc tuyên truyền, tiếp thị các dịch vụ bán lẻ đến người tiêu dùng chưa được triệt để.
Mặc dù các sản phẩm bán lẻ đã được triển khai nhiều, trên phạm vi rộng cho khách hàng bán lẻ như các sản phẩm thẻ, các sản phẩm NH điện tử,... tuy nhiên BIDV chưa có Trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Call Center) để giải đáp nhanh các thắc mắc kiến nghị của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
BIDV chưa xây dựng được các gói sản phẩm dịch vụ dành cho các đối tượng, tầng lớp khách hàng khác nhau. Chưa xác định được phân đoạn khách hàng và chính sách cho từng phân đoạn. Chưa chú ý đến việc phát triển các sản phẩm bán chéo với các đối tác khác nhắm đem lại hiệu quả và tiện ích cao hơn cho khách hàng.
Về hoạt động công nghệ thông tin của ngân hàng:
Khi các NHBL nước ngoài với trình độ công nghệ thông tin tiên tiến đã triển khai tại Việt Nam thì BIDV mới thực hiện thành công dự án hiện đại hoá của ngân hàng do WB tài trợ, tuy nhiên BIDV chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống chứ chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại của ngân hàng. Điều này chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ trong dịch vụ NHBL, chưa đảm bỏ cạnh tranh với đối thủ.
Hệ thống công nghệ hiện tại của BIDV chưa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã tạo ra những khó khăn trongviệc thực hiện chiến lược dịch vụ bán lẻ.
Về hoạt động quản lý và chất lượng nguồn nhân lực:
Một là, công tác đào tạo cán bộ của BIDV về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng mới bước đầu nghiên cứu triển khai nên chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ. Cán bộ phòng QHKH chỉ nắm được các sản phẩm tín dụng, các sản phẩm về dịch vụ còn hạn chế, do đó khả năng tiếp cận, giới thiệu, quảng bá khách hàng còn hạn chế.
Hai là, BIDV chưa xây dựng được cơ chế thu nhập riêng cho bộ phận bán lẻ. Việc phân giao kế hoạch chỉ mang tính chất hình thức và chưa được đánh giá theo kế hoạch. Các chi nhánh của BIDV chưa chủ động xây dựng cơ chế khen thưởng khuyến khích cán bộ có nhiều thành tích trong hoạt động bán lẻ để động viên các cán bộ kịp thời.
Về hoạt động Marketing và chính sách khách hàng:
Công tác bán và giới thiệu sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm ngân hàng.
BIDV chưa có một chu trình chuẩn nào hướng dẫn thực hiện các hoạt động marketing vì thế trong quá trình thực hiện, một số chức năng của phòng ban còn nhiều bước chồng chéo.
Công tác nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ tại BIDV chưa dựa trên các nghiên cứu thị trường về nhu cầu của khách hàng do chưa có cơ chế và công cụ hỗ trợ nghiên cứu thị trường. Mặc dù trên thực tế đã có một số
sản phẩm được thực hiện nghiên cứu nhưng mức độ nghiên cứu chưa sâu do đó kết quả còn một số hạn chế.
BIDV chưa thiết lập được các kênh thu thập và xử lý thông tin, chưa có phần mềm Quản lý quan hệ khách hàng (CRM), chưa có trung tâm tư vấn điện thoại (Call center) dẫn tới việc nghiên cứu thị phần, hỗ trợ khách hàng, nghiên cứu về phản hồi của khách hàng với sản phẩm nên marketing gặp rất nhiều khó khăn và bị động thông tin đối với doanh thu sản phẩm tới từng khách hàng, phân loại và tiếp thị trực tiếp khách hàng.
Khi thành lập khối bán lẻ BIDV chưa có lộ trình xây dựng chiến lược thương hiệu, cũng như kế hoạch quảng bá thương hiệu cho khối bán lẻ. Vì thế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị phần thương hiệu BIDV NHBL gặp nhiều khó khăn.
Kinh phí dự trù cho kế hoạch marketing chưa có, nên dẫn tới việc xét duyệt kinh phí cho các hoạt động marketing thường lâu đôi khi dẫn đến chậm tiến độ chương trình dẫn đến hiệu quả quảng bá không được cao. Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ NHBL. Tuy nhiên ở BIDV công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Các chương trình đề ra trong hội nghị khách hàng hàng năm còn nghèo nàn, chưa bám sát vào chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mà còn mang tính chung chung. Chế độ hoa hồng cho đại lý phát triển dịch vụ hoặc chế độ khuyến khích đối với cán bộ làm công tác thanh toán phát triển dịch vụ chưa thoả đáng, do đó họ chưa nhiệt tình với công tác của mình đang làm. Chính sách quảng bá sản phẩm chưa mang tính đặc trưng và chưa thật sự thu hút được khách hàng.
Công tác quảng cáo, truyền thông, xây dựng những nét khác biệt cho từng dịch vụ bán lẻ còn mới ở giai đoạn đầu, chưa tạo ra hiệu quả cần thiết đối với hoạt động này.
BIDV chưa có chính sách khách hàng riêng biệt cho từng nhóm đối tượng khách hàng. Chưa xây dựng và cụ thể hóa được các tiêu chí để phân đoạn khách hàng và xây dựng chiến lược Marketing riêng cho từng nhóm đối tượng.
2.3.4.2. Nguyên nhân khách quan
Về môi trường hoạt động kinh doanh bán lẻ:
Từ khi Việt Nam hội nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam chịu sự tác động của nền kinh tế thế giới rất lớn, những biến động kinh tế của bất kỳ quốc gia nào trên thế giới đều lập tức tác động tới nền kinh tế Việt Nam. Vì vậy khi kinh tế thế giới khủng hoảng vào cuối năm 2008 thì Việt Nam cũng bị ảnh hưởng theo, dẫn tới bất ổn kinh tế vĩ mô lan rộng làm ảnh hưởng toàn diện đến đời sống nhân dân: lạm phát tăng cao, giá dầu, vàng tăng cao kỷ lục,…Lãi suất cũng liên tục biến động mạnh trong năm (lãi suất cơ bản tăng lên đến 14%, lãi suất huy động của các ngân hàng có lúc lên đến mức cao kỷ lục 21%, nhưng sau đó lãi suất giảm mạnh, ....).
Trong khi kinh tế thế giới rơi vào suy thoái, kinh tế trong nước đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức. Các NHTM Việt Nam cạnh tranh nhau khốc liệt, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng, đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài chính, công nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới kênh phân phối, hệ thống sản phẩm dịch vụ. Nhiều loại hình dịch vụ NHBL đã được triển khai thực hiện như dịch vụ tài khoản, séc, thẻ, quản lý tài sản, tín dụng, cầm cố, tín dụng tiêu dùng, các dịch vụ ngân hàng điện tử như Internet banking, Mobile banking, Homebanking… .
Về môi trường công nghệ:
Công nghệ cũng là yếu tố tiên quyết để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Internet Banking, HomeBanking… Hiện nay với sự cạnh tranh
của các tổ chức nước ngoài, các tổng công ty viễn thông trong nước đã làm dịch vụ ngân hàng điện tử gần gũi hơn với khách hàng. Khách hàng sử dụng các dịch vụ này nhiều hơn vì chúng mang đến rất nhiều tiện lợi cho khách hàng. Mặc dù đã có những cải tiến đáng kể song tốc độ phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng còn chậm, cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin- truyền thông còn yếu, dung lượng đường truyền thấp, giá thành đắt, chất lượng dịch vụ không ổn định chưa đáp ứng được yêu cầu của công cuộc đổi mới toàn diện hoạt động ngân hàng cũng như yêu cầu về hội nhập với khu vực và quốc tế. Mức độ tự động hoá các giao dịch ngân hàng còn thấp, nhiều qui trình nghiệp vụ ngân hàng được xây dựng trên nền tảng xử lý thủ công hoặc cơ giới hoá chưa phù hợp với phương thức tự động hoá. Hiện tại, hệ thống thanh toán quốc gia và hệ thống thanh toán trong nội bộ các ngân hàng thương mại còn nhiều bất cập và chưa được hiện đại hoá đồng bộ, hệ thống chuyển mạch của các ngân hàng cũng không đồng bộ nên khó kết nối. Hệ thống thông tin quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý kinh doanh và hoạch định chiến lược.
Về môi trường pháp chế:
Khi tiến hành hội nhập kinh tế quốc tế Việt Nam đã có những thay đổi trong việc hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến dịch vụ ngân hàng nhưng vẫn chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử … Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hoá ngân hàng và chưa phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế:
Ngân hàng nhà nước đã từng bước hình thành môi trường chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân hàng, nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về tiếp cận cung cấp dịch vụ ngân hàng, bao gồm cả điều kiện, thủ tục cấp phép đối với cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung
cấp dịch vụ ngân hàng. Chính sách quản lý dịch vụ ngân hàng chưa thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của dịch vụ ngân hàng mới (chính sách phí dịch vụ ngân hàng không có sự phân biệt giữa dịch vụ ngân hàng truyền thống dựa trên chứng từ giấy và dịch vụ ngân hàng mới dựa trên chứng từ điện tử; thiếu cơ chế xử lý rủi ro dịch vụ ngân hàng trên nền tảng công nghệ mới). Các quy định về an toàn hoạt động ngân hàng (vốn, dự phòng rủi ro, các giới hạn an toàn hoạt động ngân hàng) và hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng còn bất cập và chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế (Basel). Ngân hàng nhà nước còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu.
Nguyên nhân từ phía khách hàng:
Nét đặc thù của dịch vụ NHBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Do mức thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến, nên khả nãng phát triển và mở rộng dịch vụ NHBL còn hạn chế.