CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ LÃNH
LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
4.2.1. Định hƣớng công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý
- Kiện toàn bộ máy quản lý theo hƣớng tinh gọn, hiệu quả
Trong những năm vừa qua, do những ảnh hƣởng bất lợi của nền kinh tế nói chung và thị trƣờng sản xuất, tiêu thụ xi măng nói riêng, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn và thử thách. Để có thể vƣợt qua đƣợc giai đoạn này, Tổng công ty cần tiết kiệm chi phí, gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, trong thời gian tới, Tổng công ty cần thiết phải kiện toàn bộ máy quản lý theo hƣớng đơn giản, gọn nhẹ nhƣng vẫn phải đạt hiệu quả cao. Trên cơ sở này, Tổng công ty có thể giảm thiểu chi phí quản lý, gia tăng hiệu quả của đồng vốn sử dụng.
- Nâng cao năng lực cán bộ lãnh đạo quản lý :
Đội ngũ lãnh đạo, quản lý Tổng công ty phải là đội ngũ lãnh đạo có chất lƣợng cao, tinh nhuệ, là các chuyên gia đầu đàn trong từng lĩnh vực, có trình độ ngang hàng với các đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý làm việc trong một môi trƣờng kinh doanh tƣơng đối ổn định, ít có sự cạnh tranh, đào thải nên chƣa chú trọng nhiều đến việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ứng xử trong kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp.
Nâng cao chất lƣợng công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo đáp ứng yêu cầu cơ cấu lại tổ chức và hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, đảm bảo bộ máy kinh doanh gọn nhẹ, nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, giỏi về quản lý kinh doanh.
- Đổi mới cơ cấu, chất lƣợng, nhân lực
Thay đổi cơ cấu, chất lƣợng cán bộ, tuyển mới cán bộ có chất lƣợng đi đôi với sắp xếp lại số lao động dôi dƣ theo hƣớng đào tạo lại cán bộ đáp ứng yêu cầu kinh doanh.
- Nâng cao chất lƣợng đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Tổng công ty bằng cách hiện đại hóa chƣơng trình, nội dung giảng dạy; xây dựng chƣơng trình đào tạo mới theo kịp bƣớc phát triển của hoạt động kinh doanh. Tích cực đổi mới các phƣơng pháp giảng dạy hiện đại phù hợp với đối tƣợng học viên và chƣơng trình hiện đại về kiến thức. Ða dạng hóa các hình thức đào tạo nhƣ: Đào tạo tập trung; đào tạo tại chức, đào tạo sau đại học, bồi dƣỡng kiến thức thƣờng xuyên, đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo trên mạng Intenet, tự đào tạo.
4.2.2. Giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý đạo, quản lý
4.2.2.1. Giải pháp đề xuất liên quan đến hình thức đào tạo
Trong công tác đào tạo, có nhiều đối tƣợng đào tạo khác nhau, chính vì vậy cần có những hình thức đào tạo khác nhau để từ đó nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo. Để công tác đào tạo nguồn nhân lực thể hiện đƣợc hiệu quả trong quá trình triển khai, Tổng công ty cần thực hiện đào tạo các hình thức phù hợp với các đối tƣợng khác nhau.
Cán bộ quản lý đƣợc coi là đối tƣợng có tầm ảnh hƣởng rất quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, họ là những ngƣời làm công tác quản lý trong doanh nghiệp, họ điều tiết nhịp độ làm việc, đƣa ra phƣơng thức làm việc và đề ra những chiến lƣợc công tác cụ thể.
Trong khoa học quản lý hiện đại có một phƣơng thức đào tạo đối tƣợng này đang rất đƣợc sự quan tâm của nhiều nhà quản trị cao cấp đó là: Phƣơng pháp sử dụng "mô hình Năng lực" để giáo dục và đào tạo nhà quản lý, công trình này là của nhà nghiên cứu Boyatzis đƣợc ông phát minh vào năm 1980.
Boyatzis đó xếp các năng lực của nhà quản lý thành năm nhóm nhƣ sau: 1) Quản lý mục tiêu và hành động: định hƣớng hiệu suất, chủ động hành động (proactivity), sử dụng các khỏi niệm để chẩn đoán, và quan tâm tới những ảnh hƣởng;
2) Lãnh đạo: tự tin, sử dụng các trình bày bằng lời nói, tƣ duy logic, khái quát hoá;
3) Quản lý nguồn nhân lực: sử dụng quyền lực xã hội, quan tâm tích cực đến con ngƣời, quản lý các quá trình nhóm, tự đánh giá đúng đắn.
4) Chỉ đạo hoạt động của cấp dƣới: phát triển ngƣời dƣới quyền, sử dụng quyền lực đơn phƣơng, không gò bó;
5) Quan tâm đến những ngƣời xung quanh: tự chủ, khách quan trong nhận thức, năng lực thích ứng và chịu đựng, quan tâm và gần gũi mọi ngƣời. Boyatzis Còn phân biệt sự cần thiết của các năng lực này ở những nhà quản lý kinh doanh và quản lý công, Cũng nhƣ ở những cấp độ quản lý khác nhau. Mô hình của Boyatzis có một ảnh hƣởng rất rộng lớn trong những nghiên cứu về năng lực quản lý cũng nhƣ thực tiễn về giáo dục, đào tạo, và phát triển quản lý.
Tuy nhiên để việc áp dụng mô hình năng lực có hiệu quả thì phải có một danh mục các năng lực đƣợc thiết kế một cách cẩn thận, có cơ sở khoa học, và phù hợp với bối cảnh thực tế của đất nƣớc và của công ty.
Ngoài ra, hình thức đào tạo có vai trò lớn quyết định đến kết quả của khoá đào tạo và cả chi phí dành cho khoá đào tạo. Hiện nay, công ty mới chỉ áp dụng rất ít các hình thức đào tạo .Việc kết hợp các phƣơng pháp đào tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao kết quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cho doanh nghiệp. Vì mỗi phƣơng pháp đào tạo có những ƣu, nhƣợc điểm khác nhau việc kết hợp các phƣơng pháp đào tạo chính là để tận dụng những ƣu điểm của phƣơng pháp này và hạn chế nhƣợc điểm do chỉ sử dụng một phƣơng pháp đào tạo nhất định. Tổng công ty nên mạnh dạn áp dụng phƣơng pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, đào tạo với sự chỉ dẫn của máy tính hay đào tạo từ xa, với hình thức đào tạo này, không chỉ giúp cho các cán bộ đƣợc tiếp xúc với những tình huống thực tiễn mà còn nâng cao khả
năng ứng xử nhạy bén, đồng thời với phƣơng pháp đào tạo từ xa, có thể phục vụ trong ngắn hạn cho Tổng công ty vì ngƣời học vẫn có thể học và vẫn có thể làm việc tại Tổng công ty.
Thời gian qua, Tổng công ty đã tập trung vào công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý. Điều này biểu hiện qua số lƣợng khóa học đƣợc tổ chức, số lƣợng cán bộ đƣợc tham gia đào tạo và nguồn kinh phí cho hoạt động này. Tuy nhiên, trên thực tế, hoạt động đào tạo của Tổng công ty chuyên về đào tạo các kỹ năng quản lý, trong khi đó, các hình thức đào tạo khác về chuyên môn, kỹ năng ngoại ngữ, tin học lại không đƣợc coi trọng. Đặc biệt, đào tạo về lý luận chính trị, đạo đức nghề nghiệp chƣa đƣợc thực hiện trong những năm qua. Do đó, trong những năm tới, Tổng công ty cần chú trọng tổ chức khóa học về lý luận chính trị cho các cán bộ, lãnh đạo ít nhất 1 năm một lần. Đồng thời, đối với hoạt động đào tạo về tin học và kỹ năng ngoại ngữ cũng cần thiết phải đƣợc chú trọng nhất định. Đối với kỹ năng công nghệ thông tin, tùy vào từng vị trí, cần bồi dƣỡng những kỹ năng công nghệ thông tin khác nhau. Do đó, Tổng công ty có thể căn cứ điều tra nhu cầu đào tạo của các vị trí khác nhau để tiến hành đào tạo cho phù hợp. Đối với kỹ năng ngoại ngữ, Tổng công ty có thể tận dụng hình thức tự đào tạo, bằng cách khuyến khích cán bộ tự học tập, rèn luyện. Tổng công ty có thể đề ra tiêu chuẩn kỹ năng ngoại ngữ cần đạt đƣợc đối với từng chức danh.
4.2.2.2. Giải pháp đề xuất liên quan đến việc lập kế hoạch đào tạo
Để công tác đào tạo theo kịp sự thay đổi của thị trƣờng và tránh bị rơi vào trạng thái bị động, Tổng công ty phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc đào tạo trong dài hạn. Chiến lƣợc này phải dựa trên định hƣớng phát triển và chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty nhƣ đã trình bày ở phần trên. Chiến lƣợc đào tạo phải đặc biệt chú ý đến sự phát triển của công nghệ, trình độ quản lý, nhu cầu phát triển kinh doanh của Tổng công ty trong tƣơng lai để có thể đi
trƣớc đón đầu, phục vụ cho việc cải tiến kỹ thuật và nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó chính là nền tảng vững chắc để Tổng công ty phát triển mạnh mẽ trong tƣơng lai.
Khi xây dựng chiến lƣợc đào tạo thì quy mô, cơ cấu và chất lƣợng đào tạo cần phải đƣợc yêu cầu cao hơn so với thực trạng hiện tại. Một trong những giải pháp quan trọng để đẩy mạnh hoạt động đào tạo là thực hiện phổ biến mô hình đào tạo gắn kết với nhu cầu sử dụng của Tổng công ty, yêu cầu phát triển của ngành mà Tổng công ty đang hoạt động.
Hình 4.1 Mô hình đào tạo gắn với nhu cầu sử dụng
Mô hình trên cho thấy rằng việc đào tạo phải có đầy đủ các đầu vào cần thiết, các khoản chi phí, hỗ trợ, nhu cầu của ngƣời sử dụng. Đầu ra của hoạt động đào tạo là các nhân lực phải thích ứng với các yêu cầu là đầu ra của các nhà sử dụng nhân lực. Các nhu cầu phục vụ cho sản xuất, xã hội lại nảy sinh các nhu cầu mới cho mình và trở thành đầu vào mới cho các hoạt động đào tạo.
Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào tạo là phòng Nhân sự. Sau khi tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh và nhu cầu sử dụng nhân lực của Tổng công ty và tiếp nhận nhu cầu đào tạo từ các bộ phận gửi lên, phòng
Đào tạo nhân lực Thị trƣờng nhân lực Sử dụng nhân lực Đầu ra Nhu cầu Đầu vào Đầu ra Sử dụng nhân lực Định hƣớng sử dụng của công ty (quy chế,
chính sách) Định hƣớng sử dụng của Công ty (quy chế,
chính sách) Hỗ trợ kinh phí (chính
Nhân sự tiến hành tổng hợp về mặt số lƣợng, nội dung đào tạo, đối tƣợng cần đào tạo, cân đối nhu cầu của tổ chức với nhu cầu của phòng ban và cá nhân, xác định thứ tự ƣu tiên đối với từng nhu cầu đào tạo và lập thành bản kế hoạch đào tạo, gửi lên ban giám đốc để phê duyệt. Bản kế hoạch đào tạo cần có đầy đủ các nội dung sau: kiến thức, kỹ năng cần đào tạo, đối tƣợng, số khóa học, thời lƣợng, thời gian đào tạo, chi phí dự tính. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo cho từng năm, giúp cho công tác đào tạo tiến hành một cách có định hƣớng và chủ động hơn.
Ngoài chiến lƣợc và kế hoạch đào tạo, thì Tổng công ty cần tập trung hoàn thiện các quy chế, chế độ đào tạo, bồi dƣỡng. Hàng năm khi tổ chức xong các khóa đào tạo, phòng Nhân sự cần tập trung tìm hiểu, cũng nhƣ nguyên vọng của những đối tƣợng đào tạo. Cần thu thập những ý kiến về mức độ hài lòng của các đối tƣợng đào tạo về quy chế, chế độ đào tạo, cụ thể nhƣ chế độ lƣơng, chế độ phụ cấp, ràng buộc… Để từ đó hoàn thiện hơn về quy chế và chế độ đào tạo đối với từng đối tƣợng là nhân viên, là lãnh đạo các đơn vị thành viên.
4.2.2.3. Giải pháp đề xuất liên quan đến xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo là nhân tố ảnh hƣởng tới hiệu quả đào tạo của ngƣời lao động, nếu nội dung tốt mà phƣơng pháp đào tào tạo không phù hợp thì hiệu quả thu đƣợc của Tổng công ty cũng bị hạn chế rất nhiều và ngƣợc lại. Do vậy khi hoàn thiện nội dung đào tạo của Tổng công ty thì cũng không thể không thực hiện việc hoàn thiện các phƣơng pháp đào tạo trong Tổng công ty.
Đối với mỗi kỹ năng kiến thức mà ngƣời lao động đƣợc đào tạo đều phải có những phƣơng pháp đào tạo thích hợp, với những kỹ năng và kiến thức để đáp ứng yêu cầu kế hoạch hàng năm của Tổng công ty thì phƣơng pháp đào
tạo của Tổng công ty nên là những phƣơng pháp đào tạo giúp ngƣời lao động có thể đƣợc học hỏi thông qua các phƣơng pháp trực quan nhƣ các phƣơng pháp mô hình hóa hành vi, đóng kịch, bài tập xử lý tình huống. Những phƣơng pháp này không tốn nhiều thời gian do vậy không làm ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, đồng thời lại có thể giúp ngƣời lao động nhanh chóng nắm đƣợc và hoàn thiện những kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc.
Những phƣơng pháp trên phù hợp với các khóa đào tạo thời gian ngắn và với những công việc thiên về thực hành. Tuy nhiên đối với những công việc đòi hỏi ngƣời lao động đƣợc đào tạo chuyên sâu thì Tổng công ty nên thực hiện các phƣơng pháp đào tạo dài hạn với ngƣời lao động, vì với những khóa lao động ngắn hạn rất khó để ngƣời lao động nắm bắt đƣợc đầy đủ kiến thức để thực hiện tốt công việc. Dù việc áp dụng phƣơng pháp đào tạo dài hạn này có thể ảnh hƣởng tới đội ngũ lao động của Tổng công ty trong thời gian trƣớc mắt nhƣng trong tƣơng lai thì sẽ gây dựng đƣợc đội ngũ lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu kinh doanh của Tổng công ty một cách tốt nhất. Tổng công ty có thể xây dựng thêm chính sách khuyến khích cán bộ quản lý tự học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý bằng các khóa đào tạo bên ngoài. Tổng công ty có thể hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo, hoặc giảm thời gian làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động học tập. Tổng công ty cũng đề xuất chế độ tiền lƣơng phụ thuộc vào trình độ đào tạo và hiệu quả công việc, kinh nghiệm,.. nhằm khuyến khích cán bộ tự đào tạo nâng cao trình độ.
Đối với những ngƣời đƣợc cử đi học bên ngoài thì Tổng công ty nên liên hệ với các cơ sở đào tạo ở đó để cùng họ xây dựng phƣơng pháp sao cho hiệu quả nhất với ngƣời lao động đƣợc cử đi đào tạo, cũng nhƣ tận dụng đƣợc những kinh nghiệm kiến thức tiên tiến, các tri thức mới để có thể đƣa về thực hiện trong Tổng công ty và nâng cao hiệu quả lao động.
Về việc lựa chọn đội ngũ giáo viên: Dù là lựa chọn giáo viên từ nguồn bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, mỗi nguồn đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm cần khắc phục. Để hạn chế những nhƣợc điểm của từng nguồn, doanh nghiệp nên tiến hành các hoạt động sau trƣớc khi tiến hành đào tạo:
Đối với giáo viên tại các cơ sở đào tạo, lấy từ bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp phải trao đổi với giáo viên về mục tiêu, đối tƣợng đào tạo và cung cấp những thông tin, tài liệu về công ty. Nếu cần thiết, nên tạo điều kiện thuận lợi để tiếp cận với hoạt động tại công ty, từ đó, họ sẽ có những điều chỉnh về nội dung, phƣơng pháp truyền đạt, cách thức tiếp cận bài học phù hợp và sát với thực tế công việc tại doanh nghiệp.
Với giáo viên lựa chọn từ bên trong, doanh nghiệp tiến hành tổ chức đào tạo về kỹ năng truyền đạt bài giảng, trang bị những kiến thức cần thiết, ngƣời đƣợc lựa chọn giảng dạy phải là ngƣời có kiến thức chuyên môn, phẩm chất đạo đức, nhiệt tình với việc truyền đạt kinh nghiệm để công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt nhất có thể.
Kết hợp giữa đào tạo, bồi dƣỡng ở trƣờng, lớp với việc tự học của cá nhân và việc rèn luyện qua thực tiễn công tác.
Phƣơng thức đào tạo lấy chất lƣợng, hiệu quả làm mục tiêu chính, giải quyết tốt quan hệ giữa đào tạo tập trung và đào tạo tại chức đảm bảo tỷ lệ cho phép. Đối với CBQL trẻ, có triển vọng và trong diện quy hoạch tạo điều kiện đi học các lớp tập trung, chấn chỉnh cả số lƣợng, chất lƣợng đào tạo các lớp