1.2 .3Nội dung quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại
1.2.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại
a) Tiêu chí đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực
Tình phù hợp
Để đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực, có thể sử dụng tiêu chí về sự phù hợp giữa các kế hoạch đã lập với tình hình thực tiễn tại ngân hàng. Theo đó, để đảm bảo công tác quản lý nhân lực đạt hiệu quả thì các kế hoạch xây dựng phải phù hợp với điều kiện thực tế tại ngân hàng, phù hợp với nguồn lực (nhân lực và vật lực). Tính phù hợp càng cao thì công tác lập kế hoạch nhân lực càng đảm bảo sự khả thi và ngược lại.
Tính hiệu lực
Tính hiệu lực của công tác lập kế hoạch nhân lực thể hiện khi các kế hoạch nhân lực đã lập được triển khai đầy đủ, chính xác, kịp thời và phổ biến trong toàn bộ doanh nghiệp. Tính hiệu lực cho thấy các kế hoạch quản lý nhân lực đáp ứng được đòi hỏi của thực hiện giúp công tác tổ chức thực hiện đạt hiệu quả cao. Tính hiệu lực của công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực càng cao thì hoạt động quản lý nhân lực của ngân hàng càng hiệu quả.
b) Tiêu chí dánh giá công tác tổ chức thực hiện
Công tác tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực được đánh giá thông qua sự so sánh giữa kết quả thực hiện với mục tiêu, kế hoạch đã hoạch định. Việc so sánh có thể thực hiện giữa: số lượng nhân lực được đào tạo thực tế và kế hoạch; số lượng lớp đào tạo thực tế và kế hoạch; chi phí đào tạo thực tế và kế
hoạch; Số lượng nhân lực hoàn thành tốt nội dung đào tạo thực tế và kế hoạch; năng suất của lao động sau kế hoạch với thực tế đề ra...
Nếu kết quả thực hiện lớn hơn hoặc bằng kế hoạch đề ra thì công tác quản lý nhân lực đạt hiệu quả, các kế hoạch nhân lực đã hoạch định có tính khả thi cao và phù hợp với điều kiện thực tiễn của ngân hàng.
Ngoài ra để đánh giá công tác tổ chức thực hiện quản lý nhân lực tại ngân hàng, người ta có thể tiến hành khảo sát về các hoạt động quản lý bao gồm: Phân tích, thiết kế công việc; Hoạt động tuyển dụng nhân lực; Hoạt động đào tạo nhân lực; Hoạt động sử dụng, bố trí nhân lực; Hoạt động đánh giá thực hiện công việc; và hoạt động đãi ngộ nhân lực. Từng nội dung khảo sát, đánh giá sẽ được xây dựng và phát đến đối tượng khảo sát, kết quả thu về sẽ được xử lý và tính toán để phân tích mức độ đồng ý hay không đồng ý của người được hỏi và đưa ra những nhận xét, đánh giá chính xác về công tác tổ chức quản lý nhân lực tại ngân hàng.
c) Tiêu chí đánh giá công tác kiểm tra, giám sát
Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực có thể được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về số vụ việc kiểm tra, giám sát triển khai và số lượng sai phạm được phát hiện sau khi kiểm tra. Tần suất kiểm tra thường xuyên, số sai phạm phát hiện và xử lý kịp thời, ít gây thiệt hại cho ngân hàng thương mại thì công tác kiểm tra, giám sát đạt hiệu quả và công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại cũng được đánh giá cao.
Bên cạnh đó, hoạt động kiểm tra, giám sát còn được đánh giá thông qua việc phát phiếu khảo sát với các nội dung đánh giá như sau:
Hoạt động kiểm tra giám sát được thực hiện thường xuyên
Hoạt động kiểm tra giám sát mang mang lại hiệu quả quản trị nhân lực cao Công tác kiểm tra giám sát nguồn nhân lực luôn được chú trọng
Thông tin thu thập được về các nội dung khảo sát sẽ là cơ sở để Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại đưa ra các quyết định quản lý phù hợp đối với công tác kiểm tra, giám sát, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực tại ngân hàng.
1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số ngân hàng thƣơng mại và bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam chi nhánh Quang Minh
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại BIDV chi nhánh Quang Minh
Sau nhiều năm tổ chức xây dựng các chính sách quản lý nhân lực, BDIV chi nhánh Quang Minh liên tục đạt kết quả cao trong hoạt động kinh doanh, mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ trên địa bàn. Có được thành tích đó là nhờ lãnh đạo chi nhánh xác định kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoàn thiện chính sách quản lý nhân lực, đặc biệt là nhân lực trong công tác huy động vốn và nhân lực làm công tác tín dụng. Trong báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của BIDV chi nhánh Quang Minh giai đoạn 2016-2018 và chiến lược phát triển đến năm 2025, Ban lãnh đạo chi nhánh đã tập trung thực hiện một số biện pháp quản lý nhân lực như sau:
(1) Vấn đề tuyển dụng nguồn lực đầu vào được Ngân hàng đặc biệt chú trọng, đây chính là tiền đề để thu hút nguồn nhân lực tài năng phục vụ cho lợi ích kinh doanh của ngân hàng nhờ xây dựng một chính sách tuyển dụng vừa có lợi cho việc kinh doanh và có lợi cho người lao động. Điểm nổi bật ở đây là Ngân hàng nêu bật lên được các chính sách đãi ngộ cho người lao động khi được vào làm việc tại Ngân hàng. Điều này làm cho người lao động bị thu hút và tìm đến với ngân hàng nhiều hơn trong khâu tuyển dụng song cũng nêu rõ về yêu cầu, trình độ chuyên môn để các ứng viên có thể tự lượng sức mình khi tìm tới nhà tuyển dụng, nó giúp BIDV tiết kiệm được rất nhiều thời gian, chi phí trong khâu tuyển dụng mà lại tìm ra được những ứng viên sáng giá nhất phù hợp với vị trí công việc, mục tiêu mà ngân hàng đặt ra.
(2) Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn được Ngân hàng quan tâm bởi đặc thù kinh doanh về lĩnh vực ngân hàng là phải biết nắm bắt, đổi mới không ngừng trongphong cách làm việc của con người để làm sao thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa nhất. Năm bắt được điều này, hàng năm Ngân hàng đầu tư một khoản kinh phí tương đối lớn trong doanh thu để đào tạo
nhân viên để họ càng hoàn thiện kỹ năng mềm trong vấn đề giao tiếp, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ và nhân viên tại từng vị trí công tác chuyên sâu về từng nghiệp vụ.
(3) Công tác đãi ngộ: Ngân hàng không ngừng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên hàng tháng, quý, năm đối với những người làm việc xuất sắc, đối với những nhân viên luôn có ý tưởng sáng tạo đổi mới hình thức kinh doanh làm giàu cho Ngân hàng thông qua các phần thưởng hấp dẫn, tạo động lực để mọi người cùng phát huy ý tưởng.
(4) Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, hoc tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hội gắn lý luận với thưc tiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả.
(5) Đổi mới phong cách giao dịch thể hiện sự văn minh, lịch sự của cán bô nhân viên đối với khách hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bô và nhân viên trong ngân hàng
Bên cạnh đó, để nâng cao tinh thần trách nhiệm, nâng cao tâm lực của đội ngũ cán bộ nhân viên. Chi nhánh cũng thực hiện nhiều biện pháp quản lý nhân sự phù hợp, đặc biệt là đã xây dựng các chế tài khen thưởng, xử phạt nghiêm minh. Nhờ các chính sách khuyến khích động viên người lao động nâng cao năng lực làm việc, cũng như các chính sách khen thưởng phù hợp mà chất lượng đội ngũ nhân viên chi nhánh ngày càng nâng cao về tâm lực. Đội ngũ nhân viên luôn có ý thức tự hoàn thiện, phát triển bản thân để đáp ứng các nhiệm vụ của Chi nhánh.
1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Vietcombank chi nhánh Mê Linh
Sau nhiều năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank chi nhánh Mê Linh đã khẳng định được vị trí quan trọng của tổ chức trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng đến khách hàng trên địa bàn, hướng tới mục tiêu cao nhất là vì cuộc sống tốt đẹp của toàn xã hội. Với nỗ lực thực hiện triển khai xây dựng các chính sách quản lý nhân lực, Vietcombank chi nhánh Mê Linh luôn nằm trong top dẫn đầu những chi nhánh ngân hàng trên địa bàn có tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn thấp, hoạt đông
kinh doanh liên tục được cải thiện nâng cao. Có được thành tích đó, Vietcombank chi nhánh Mê Linh luôn chú trọng một số công tác trong quản lý nhân lực. Trong báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của Vietcombank chi nhánh Mê Linh giai đoạn 2016-2018 và chiến lược phát triển đến năm 2025, Chi nhánh đã tập trung thực hiện một số biện pháp sau:
(1) Đối với việc tuyển dụng: cán bộ phòng nhân sự tại Chi nhánh không chỉ chú ý đến số lượng mà quan tâm hàng đầu đến chất lượng cán bộ, đặc biết đối với cán bộ tín dụng và cán bộ phòng kế toán. Trong tuyển dụng nhân sự, tiêu chí về đạo đức, trình độ lý luận chính trị cũng được Chi nhánh ưu tiên trong kết quả tuyển dụng. Để thu hút nhân tài Chi nhánh đã hợp tác, liên kết trực tiếpvới các trường đại học danh tiếngđào tạo những chuyên ngành liên quan đến tài chính ngân hàng, hỗ trợ tiền cho các sinh viên xuất sắc theo hợp đồng thỏa thuận khi họ tốt nghiệp sẽ về làm việc tại Chi nhánh.
(2) Về chính sách đào tạo phát triển: Định kì tổ chức các lớp bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ để trau dồi kĩ năng trong công việc của nhân viên. Với những nhân viên mới tuyển dụng cần có những chính sách đề cử hay tạo điều kiện để họ được đào tạo tại các cơ sở ngoại ngữ, các trường đại học lớn với các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực ngân hàng.
(3) Về chính sách tiền lương: Để khuyến khích những người làm việc thật sự có năng suất, chất lượng và hiệu quả thì tiền lương là vấn đề Ngân hàng luôn quan tâm nhiều nhất bởi nó chính là yếu tố tạo ra cuộc sống ổn định cho người lao động và chỉ có cuộc sống tốt người lao động mới đảm bảo gắn bó lâu dài cùng Ngân hàng. Mức lương tối thiểu luôn được Ngân hàng điều chỉnh tương ứng với chỉ số giá sinh hoạt từng thời kỳ, phù hợp với từng ngành, nghề, cũng như đặc thù riêng của từng khu vực, từng công việc cụ thể.
Bên cạnh đó, phần lương “mềm” thưởng theo năng suất, hiệu quả công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, được Ngân hàng chi trả thêm cho những cá nhân, tập thể xuất sắc. Biện pháp này không những tạo động lực làm việc cho cả người giỏi và người kém để đạt được mức lương cao nhất mà còn góp phần quan trọng
giải quyết khó khăn eo hẹp về tài chính trong việc hoạch định nguồn để tăng lương thích đáng cho cán bộ, nhân viên và để điều chỉnh lương linh hoạt theo biến động của thị trường. Chế độ kèm theo lương như BHXH, BHYT, BHTN cũng luôn được Ngân hàng chú trọng điều chỉnh theo
(4) Chú trọng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp mang đặc trưng riêng. Ở Vietcombank thực hiện một nguyên tắc nhất quán là luôn đề cao tính hiệu quả hướng tới khách hàng. Đây cũng là nguyên tắc nền tảng khi Vietcombank triển khai xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đề cao tinh thần phối hợp, cam kết hành động của các cán bộ nhân viên vì mục tiêu “Khách hàng là trên hết”. Trong vài năm gần đây, bên cạnh các hoạt động nghiệp vụ, Vietcombank chi nhánh Mê Linh triển khai rất nhiều hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp đa dạng và có chiều sâu như: văn hóa làm gương của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, tăng sự kết nối hỗ trợ hiệu quả giữa các bộ phận, xây dựng văn hóa cảm ơn đa chiều, thúc đẩy và lan tỏa niềm tin đối với những việc làm tốt, con người tốt trong ngân hàng.
(5) Tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động gắn bó lâu dài với ngân hàng. Không chỉ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực mới, Vietcombank còn được biết đến là nơi có môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện để người lao động gắn bó lâu dài. Chẳng hạn, ngoài cơ hội được đào tạo bài bản, nhân viên Vietcombank nhận được sự quan tâm thấu đáo của ban lãnh đạo như được nghỉ phép vào ngày sinh nhật, được tham gia vào chương trình “We share” tổ chức hàng tháng. Trong chương trình này, các thành viên ban điều hành lắng nghe những khó khăn và giải đáp những vướng mắc của nhân viên, chia sẻ với họ về tình hình phát triển của ngân hàng.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh Nam chi nhánh Quang Minh
Thứ nhất, về tuyển dụng
Chi nhánh cần có những tiêu chí tuyển dụng nhân viên cụ thể, không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có nguồn lực phong phú.
nguồn khác nhau, chú trọng tuyển dụng theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều”; coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra đánh giá, nhằm tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu;
Thứ hai, về công tác đào tạo
Chi nhánh thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức về các nghiệp vụ ngân hàng, đào tạo các kỹ năng về giao tiếp, ứng xử khi tiếp xúc khách hàng...
Chi nhánh cần kế hoạch hóa, đa dạng các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc đồng thời Hoạch định nguồn cán bộ chất lượng cao.
Thứ ba, về chế độ đãi ngộ
Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích động viên cán bộ nhân viên thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả.
Chi nhánh cần có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân viên từ bên ngoài; xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch) tới từng cán bộ nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao.
Thứ tư, về chính sách thưởng phạt
Chi nhánh nên xây dựng các chính sách thưởng phạt hợp lý, đảm bảo các chính sách phải công bằng, công khai minh bạch tạo tự hài lòng và tinh thần tự phấn đấu hoàn thiện bản thân của người lao động.
Thứ năm, về chăm sóc sức khóe
Chi nhánh cần thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra sức khỏe cho nhân viên chi nhánh. Bố trí thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, tăng cường hoạt động tư vấn sức khỏe cho toàn thể nhân viên Chi nhánh.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Phƣơng pháp thu thập thông tin
2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp
Thông tin thứ cấp được thu thập từ những tài liệu đã được công bố từ các nguồn như: thư viện, viện nghiên cứu của các trường đại học trong và ngoài nước và được thu thập từ các nguồn tài liệu tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh như:
- Tài liệu liên quan tới quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng; - Tài liệu từ phòng tổ chức hành chính của ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh.
- Số liệu trên báo cáo tài chính của ngân hàng để thấy được tình hình kinh