CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàngTMCP
4.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân
TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh
Hiện tại, công tác đánh giá thực hiện công việc còn hạn chế khi kết quả đánh giá phần lớn dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý, lãnh đạo. Chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên Chi nhánh từ hoạt động đánh giá ngày càng giảm. Do đó, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc là giải pháp cần thực hiện để hoàn
thiện quản lý nhân lực tại Chi nhánh. Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
cộng việc tại Vietinbank chi nhánh Quang Minh, đảm bảo sự công bằng, tác giả đưa ra một số đề xuất giải pháp sau:
Thứ nhất khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, các nhà lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của người lao động nhiều hơn nữa, nên tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến đóng góp của người lao động để từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác.
Thứ hai, cần năng cao hơn nữa tính minh bạch của những buổi nói chuyện giữa nhân viên và lãnh đạo Chi nhánh.Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực hiện công việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện. Do đó khi tổ chức các buổi nói chuyệncần có thêm sự có mặt của đại diện công đoàn, lãnh đạo cấp cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại.
Thứ ba, tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên
Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc CBCNV thực hiện nội quy, quy chế tại Chi nhánh, theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan.
pháp khen thưởng để cán bộ nhân viên Chi nhánh có động lực phấn đấu tự hoàn thiện chất lượng bản thân trong kỳ đánh giá tiếp theo.
Việc khen thưởng phải được thực hiện bằng nhiều hình thức, nhưng không khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân trực tiếp công tác, học tập và phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen thưởng đến đó; nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và ngược lại; tránh tình trạng cào bằng, dàn đều hoặc nơi nào đề nghị nhiều thì khen nhiều, nơi nào đề nghị ít thì khen ít, không đề nghị thì không khen.
Chú trọng khen thưởng thông qua tuyên dương, biểu dương thành tích, xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thông qua giá trị vật chất: do kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của cán bộ nhân viên Chi nhánh nên khen thưởng bằng vật chất chỉ mang tính tượng trưng, không thể trở thành động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên Chi nhánh phần đầu tu dưỡng đạo đức nghề nghiệp. Thay vì đó, những lời tuyên dương, biểu dương lại có giá trị tinh thần to lớn, tác động trực tiếp đến tâm lý cán bộ nhân viên Chi nhánh. Cán bộ, nhân viên được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi sẽ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có thêm động lực laođộng để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được khen ngợi. Trong khi đó, những cán bộ khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn đấu, tạo nên sự thi đua trong toàn Chi nhánh.
Giải pháp được thực hiện hiệu quả khi Chi nhánh bố trí đủ nguồn lực cho công tác đánh giá, bộ phận đánh giá nhân lực phải độc lập không có sự liên quan lợi ích giữa cán bộ đánh giá và cán bộ được đánh giá.