Hầu hết các doanh nghiệp viễn thông lớn trên thế giới đều khai thác triệt để lợi thế về hạ tầng viễn thông, truyền dẫn tín hiệu thông tin để phục vụ công tác đào tạo nội bộ nói chung và đào tạo nhân viên bán hàng nói riêng. Lợi thể này cho phép các doanh nghiệp đa dạng hóa các hình thức đào tạo, từ đào tạo trực tuyến, gửi tài liệu thông qua email, đào tạo trực tiếp thông qua các phần mềm ứng dụng chuyên biệt, cung cấp tài liệu đến từng nhân viên giúp cho nhân viên ở mọi cấp độ có thể thƣờng xuyên tiếp cận thông tin cần thiết cho công việc. Bên cạnh đó, các khóa đào tạo tập trung theo kiểu truyền thống vẫn đƣợc duy trì, nhƣng đƣợc dành nhiều hơn cho các đối tƣợng nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển lên vị trí cao hơn.
Nhiều doanh nghiệp viễn thông còn tổ chức đội ngũ công nghệ thông tin để xây dựng nên các hệ thống, phần mềm ứng dụng phục vụ công tác đào tạo nội bộ cho nhân viên (và cung cung cấp cả dịch vụ đào tạo cho bên ngoài). Đặc biệt, trong thời gian gần đây, với sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ AI – trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligent), việc xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo đƣợc cá thể hóa tới mức từng nhân viên một cách hiệu quả hơn.
Nhƣ vậy, có thể tóm tắt một số kinh nghiệm quốc tế về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp viễn thông nhƣ sau:
Thứ nhất, về xác định nhu cầu đào tạo(Softbank – Nhật Bản):
- Tận dụng hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm để lƣu giữ thông tin đầy đủ về nhân viên ngay từ khâu tuyển dụng (trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm, các vấn đề lƣu ý riêng đối với từng nhân viên) và trong suốt quá trình làm việc (các vị trí công việc đã trải qua, các lớp đào tạo/tập huấn đã tham gia và kết quả học tập của nhân viên, sự tiến bộ của từng học viên sau mỗi đợt đào tạo …)
- Bản mô tả công việc hoặc phiếu giao nhiệm vụ đƣợc xây dựng một cách rõ ràng cho từng vị trí công việc.
Thứ hai, về xây dựng kế hoạch đào tạo (FarEastone – Đài Loan):
- Kế hoạch đào tạo thƣờng đƣợc xây dựng sớm từ đầu năm cùng với kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của công ty, trong đó xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhóm đối tƣợng nhân viên và nhằm mục đích đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đƣợc tốt nhất. - Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là sản
phẩm dịch vụ mới sẽ phát triển và đƣa vào kinh doanh trong năm kế hoạch; và đào tạo về kỹ năng thực thi nhiệm vụ cho từng nhóm đối tƣợng nhân viên cụ thể.
- Thời gian đào tạo thƣờng đƣợc xác định rõ theo từng quý, thậm chí chi tiết đến từng tháng và có kế hoạch dự phòng cho sự thay đổi.
- Triệt để tận dụng lợi thế về hạ tầng và công nghệ thông tin, các nội dung đào tạo thƣờng đƣợc thực hiện “online” với sự chuẩn bị kỹ về nội dung từ trƣớc. Các học viên có thể tự học và thi/kiểm tra trong các khoảng thời gian cụ thể của từng chƣơng trình đào tạo.
- Khuyến khích nhân viên tự đào tạo thông qua các nội dung đƣợc doanh nghiệp thiết kế sẵn, cũng nhƣ tự bỏ chi phí để tham gia các khóa đào tạo do các đơn vị ngoài doanh nghiệp tổ chức.
- Đối với các nội dung cần có sự tƣơng tác trực tiếp giữa ngƣời học với nhau và tƣơng tác với giáo viên/cán bộ đào tạo (nhƣ học kỹ năng bán hàng có thực hành…) sẽ đƣợc tổ chức đào tạo tập trung. Tuy nhiên, nội dung này thƣờng đƣợc triển khai ở quy mô nhỏ hơn để tiết kiệm thời gian, chi phí và hạn chế việc học viên bị gián đoạn công việc.
Thứ tư, về đánh giá đào tạo (Telstra – Úc):
- Chú trọng hơn tới việc đo lƣờng kết quả/hiệu quả công việc của học viên sau khi đƣợc tham gia các khóa đào tạo hơn là việc quan tâm tới kết quả thi/kiểm tra ngay khi kết thúc mỗi buổi/chƣơng trình đào tạo. - Quan tâm tới việc cải tiến phƣơng thức đào tạo (từ việc xác định nhu
cầu, xây dựng kế hoạch tới việc triển khai đào tạo và đánh giá đào tạo) để tối ƣu chi phí và nâng cao hiệu quả đào tạo.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về đào tạo và đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp. Trong đó, nội dung chƣơng 1 làm rõ khái niệm về đào tạo nói chung, đào tạo nhân viên bán hàng nói riêng, làm rõ các nội dung liên quan về đào tạo trong doanh nghiệp từ việc xây dựng mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tƣợng đào tạo, lập kế hoạch và kiểm tra đánh giá sau đào tạo. Nội dung chƣơng 1 cũng chỉ ra các đặc điểm của doanh nghiệp viễn thông có ảnh hƣởng tới công tác đào tạo nhân viên nói chung và đào tạo nhân viên bán hàng nói riêng. Đồng thời, chƣơng 1 cũng tổng hợp kinh nghiệm về đào tạo nhân viên của các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
2.1. Quy trình nghiên cứu
2.1.1. Lưu đồ quy trình
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
2.1.2. Diễn giải quy trình nghiên cứu
Bƣớc 1. Xây dựng mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở xác định vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu. Trong phạm vi đề tài này, tác giả đã xác định đƣợc vấn đề nghiên cứu là “đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn
Bƣớc 1. Xây dựng mô hình nghiên cứu
Bƣớc 2. Xây dựng khung lý thuyết
Bƣớc 3. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu
Bƣớc 4. Tiến hành thu thập thông tin, dữ liệu
Bƣớc 5. Phân tích thông tin, dữ liệu, đánh giá thực trạng và đƣa ra kết luận
thông Viettel” và mục tiêu của nghiên cứu là đƣa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel. Bƣớc 2. Xây dựng khung lý thuyết
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung, tác giả kết hợp với việc xác định mục tiêu của công tác đào tạo trong doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào việc nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên và kết hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp viễn thông và nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp viễn thông. Từ đó, tác giả xây dựng đƣợc khung lý thuyết về đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp viễn thông.
Bƣớc 3. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu
Với mô hình nghiên cứu và khung lý thuyết đƣợc xây dựng ở Bƣớc 1 và Bƣớc 2, tác giả lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp là nghiên cứu định lƣợng sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp.
Bƣớc 4. Tiến hành thu thập thông tin, dữ liệu
Sau khi lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập các thông tin, dữ liệu và số liệu liên quan phù hợp với vấn đề nghiên cứu.
Bƣớc 5. Phân tích thông tin, dữ liệu để đánh giá thực trạng
Sử dụng các thông tin và dữ liệu thu thập đƣợc, tác giả thực hiện phân tích thực trạng của vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở so sánh, đối chiếu với khung lý thuyết ở Bƣớc 2 để đánh giá thực trạng và đƣa ra kết luận về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom
Bƣớc 6. Đƣa ra kết luận và đề xuất giải pháp
Căn cứ kết quả đánh giá thực trạng và các kết luận có đƣợc ở Bƣớc 5, tác giả đƣa ra các kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom.
2.2. Nguồn dữ liệu và phƣơng pháp thu thập dữ liệu
2.2.1. Dữ liệu sơ cấp
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu chƣa có sẵn, đƣợc thu thập lần đầu thông qua khảo soát của tác giả.
Trong phạm vi nghiên cứu này, dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu và tiến hành phỏng vấn chuyên sâu.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả tiến hành xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi gồm 21 thang đo cho 4 nhân tố thể hiện trong bảng câu hỏi dạng Likert 5 nhƣ sau:
Bảng 2.1: Mô tả bảng hỏi
Phần Nội dung Số câu hỏi
I Thông tin chung 5
II
Xác định nhu cầu đào tạo 6
Xây dựng kế hoạch đào tạo 4
Triển khai đào tạo 4
Đánh giá đào tạo 4
Những vấn đề chung 3
III Đóng góp ý kiến 1
(Nguồn: Tác giả đề xuất) Phần I: Gồm các câu hỏi cơ bản về đối tƣợng khảo sát, gồm: giới tính, vị trí công việc, trình độ học vấn, chuyên môn, thâm niên công tác ở vị trí công việc hiện tại.
Phần II: Gồm 05 nhóm câu hỏi đƣợc đƣa ra dƣới dạng thang đo Likert 5 để đánh giá mức độ quan tâm của ngƣời làm công tác đào tạo đối với 04 nội
- Nhóm 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Nhóm này gồm 6 câu hỏi đƣợc đặt ra để đánh giá công tác xác định nhu cầu đào tạo của Viettel Telecom: khả năng xác định chính xác nội dung đào tạo, đối tƣợng đào tạo…Số lƣợng câu hỏi trong nhóm này nhiều hơn các nhóm còn lại, do tính chất quan trọng của việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo có ảnh hƣởng quyết định đến kết quả công tác đào tạo.
- Nhóm 2: Xây dựng kế hoạch đạo tạo. Nhóm này gồm 4 câu hỏi có mục đích để đánh giá tính phù hợp và khả thi của hoạt động xây dựng kế hoạch đào tạo tại Viettel Telecom.
- Nhóm 3: Triển khai đào tạo. Với 4 câu hỏi, nhóm câu hỏi này có nhiệm vụ tìm ra ƣu điểm và hạn chế trong khâu tổ chức đào tạo theo các nội dung mà kế hoạch đào tạo đã đặt ra.
- Nhóm 4: Đánh giá đào tạo. Nhóm câu hỏi này đƣợc xây dựng nhằm nhìn nhận lại hoạt động đào tạo mà Viettel Telecom đã triển khai, gồm cả việc đánh giá kết quả học tập của học viên cũng nhƣ đánh giá chính bản thân công tác đào tạo. Nhóm này gồm 4 câu hỏi.
- Nhóm 5: Những vấn đề chung: 3 câu hỏi trong nhóm này nhằm thu thập thông tin về quan điểm và cách nhìn nhận của cá nhân ngƣời đƣợc hỏi về công tác đào tạo nói chung mà Viettel Telecom đã và đang thực hiện.
Phần III. Câu hỏi mở để khuyến khích ngƣời đƣợc hỏi tham gia đóng góp giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom.
2.2.2. Dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu có sẵn, đã đƣợc tổng hợp và công bố trong các văn bản, báo cáo.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Trong phạm vi nghiên cứu này, dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ nguồn nội bộ của Viettel Telecom thông qua các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo về nhân sự và đào tạo của đơn vị trong khoảng thời gian từ tháng 1/2015 đến hết tháng 12/2017.
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.3.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cá nhân. Đối tƣợng phỏng vấn là một số cán bộ lãnh đạo, quản lý có liên quan tới công tác đào tạo, cụ thể trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp đồng chí Trƣởng phòng Đào tạo và 06 đồng chí giám đốc/phụ trách đơn vị kinh doanh.
Các cuộc phỏng vấn đƣợc tiến hành tại địa điểm làm việc của đối tƣợng đƣợc phỏng vấn.
2.3.2. Nghiên cứu định lượng
Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá của ngƣời làm công tác đào tạo, nhân viên bán hàng về thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom
Đối tượng khảo sát:
+ Nhân viên Phòng Đào tạo – Viettel Telecom (những ngƣời trực tiếp thực hiện các khâu của quá trình đào tạo).
+ Nhân viên bán hàng tại các trung tâm kinh doanh thuộc Khối Khách hàng Chính phủ và Doanh nghiệp (đối tƣợng đào tạo).
+ Cán bộ quản lý, phụ trách các trung tâm kinh doanh (ngƣời quản lý đối tƣợng đào tạo).
Cỡ mẫu và cách thức khảo sát:
+ Kích thƣớc mẫu có liên quan trực tiếp và tỉ lệ thuận với độ tin cậy của phƣơng pháp thống kê. Trong phạm vi nghiên cứu này, do điều kiện cho phép, tác giả thực hiện khảo sát với 100% đối tƣợng khảo sát.
+ Thông tin khảo sát đƣợc thu thập thông qua hình thức làm phiếu khảo sát và gửi qua email. Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, tác giả gửi phiếu khảo sát thông qua đầu mối các đồng chí quản lý, phụ trách đơn vị và để nhờ triển khai trực tiếp tới các nhân viên. Đối với nhân viên phòng đào tạo, tác giả gửi email trực tiếp. Đối với đồng chí Trƣởng phòng – Phòng Đào tạo và các đồng chí quản lý các trung tâm kinh doanh, tác giả phỏng vấn trực tiếp.
Phương tiện nghiên cứu:
Dữ liệu sau khi thu thập đƣợc tổng hợp để phân tích. Cụ thể:
+ Dữ liệu thu thập đƣợc ở Phần II sẽ đƣợc cập nhật vào bảng tính của phần mềm Microsoft Excel và phân tích bằng phƣơng pháp chính là phƣơng pháp so sánh, đối chiếu số liệu giữa các thời kỳ.
+ Dữ liệu thu thập đƣợc ở Phần III sẽ đƣợc tổng hợp theo nhóm giải pháp.
Kết quả khảo sát:
Khảo sát đối tƣợng nhân viên bán hàng: Có 265 phiếu phát ra, 258 phiếu thu về (đạt 97,35%).
Khảo sát đối tƣợng nhân viên Phòng Đào tạo: Có 10 phiếu phát ra, 10 phiếu thu về (đạt 100%).
Các phiếu thu về đều cung cấp thông tin đầy đủ cho các hạng mục khảo sát. Kết quả khảo sát cụ thể đƣợc sử dụng trong các phân tích về hoạt động đào tạo của Viettel Telecom ở Chƣơng 3.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2, tác giả giới thiệu quy trình nghiên cứu, phƣơng pháp thu thập và xử lý số liệu, phƣơng pháp nghiên cứu. Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn, tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, công cụ chính dùng để phân tích số liệu là phần mềm Microsoft Excel 2016 (sử dụng phần mềm có bản quyền từ Microsoft).
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
3.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Viettel
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Công ty mẹ của Viettel Telecom) đƣợc thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tƣớng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nƣớc với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tƣ cách pháp nhân, có con dấu, biểu tƣợng và điều lệ tổ chức riêng.
- Địa chỉ: Số 1 Trần Hữu Dực, phƣờng Mỹ Đình 2, Từ Liêm, Hà Nội. - Điện thoại: 024. 62556789. Fax: 024. 62996789
- Website: www.viettel.com.vn
- Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Các giai đoạn phát triển chính trong lịch sử hình thành và phát triển:
Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin:
-Ngày 1/6/1989: Đồng chí Võ Văn Kiệt – Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ trƣởng đã ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Bộ Tƣ lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng.
Giai đoạn thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội:
-Năm 1995: Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin đƣợc đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL), chính thức đƣợc công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam (sau Tổng công