4.3.1. Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo
Phòng Đào tạo hiện đƣợc giao triển khai toàn trình các hoạt động đào tạo của công ty, do vậy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên đơn vị này có ảnh hƣởng rất lớn tới công tác đào tạo chung của toàn công ty, đặc biệt là công tác triển khai đào tạo. Trong đó cần tập trung vào nâng cao trình độ của độ ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, bao gồm nhân sự của Phòng Đào tạo và đội ngũ giảng viên.
Do vậy, đối với nhân sự phòng đào tạo cũng cần đƣợc đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn và thƣờng xuyên trau dồi các kiến thức, kỹ năng này. Đặc biệt là nhân sự chuyên trách về công tác thiết kế chƣơng trình đào tạo. Một số biện pháp nâng nâng cao trình độ cho nhân viên chuyên trách công tác này có thể kể đến là: cử nhân sự hiện có tham gia các khóa đào tạo nâng tại các trƣờng chính quy, mời chuyên gia về đào tạo trực tiếp tại đơn vị, luân chuyển cán bộ đào tạo đi làm việc trực tiếp tại các đơn vị cơ sở để nắm bắt nhu cầu thực tiễn của đối tƣợng đào tạo. Ngoài ra, công ty cũng nghiên cứu tuyển nhân sự đã có trình độ và kinh nghiệm thực tiễn về thiết kế chƣơng trình đào tạo để bổ sung thêm cho đội ngũ cán bộ đào tạo của công ty.
Bên cạnh đó, công ty cũng cần sớm xây dựng và hoàn thiện đội ngũ giảng viên nội bộ là những cán bộ có nghiệp vụ chuyên môn vững, am hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của từng lĩnh vực trong toàn công ty. Đây sẽ là lực lƣợng nòng cốt về các hoạt động đào tạo nội bộ, đặc biệt là đào tạo tại chỗ. Việc này có ý nghĩa rất lớn đối với đào tạo nhân viên bán hàng do hoạt động bán hàng là một hoạt động thực tiễn, những gì cần dạy cho học viên thì việc đào tạo trong thực tiễn công việc có thể coi là cách làm tốt nhất. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ giảng viên nội bộ, công ty cần lƣu ý tới hai vấn đề chính nhƣ sau:
Một, đội ngũ giảng viên nội bộ cũng cần đƣợc đào tạo về nghiệp vụ liên quan tới công tác đào tạo, đặc biệt là các kỹ năng sƣ phạm để việc truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức cho ngƣời khác đạt đƣợc hiệu quả cao nhất. Để thực hiện điều này, ngoài việc lựa chọn những nhân sự phù hợp, công ty cần thƣờng xuyên tổ chức các chƣơng trình đào tạo cho đội ngũ này, ƣu tiên các chƣơng trình đào tạo tập trung ngoài công việc, mời các giảng viên, chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo về giảng dạy trực tiếp.
Hai, cần giao nhiệm vụ cho các giảng viên nội bộ một cách rõ ràng, coi đây là một chức danh công việc chuyên biệt, hạn chế tối đa việc kiêm nhiệm một cách không rõ ràng dẫn tới khó khăn cho họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
4.3.2. Điều chỉnh quy trình đào tạo, trong đó tập trung công tác xác định nhu cầu đào tạo cho phù hợp với điều kiện thực tế của Tổng Công ty nhu cầu đào tạo cho phù hợp với điều kiện thực tế của Tổng Công ty
Để xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo phù hợp, mang tính khả thi thì khâu xác định nhu cầu đào tạo là hết sức quan trọng. Trong điều kiện việc xác định nhu cầu đào tạo của Viettel Telecom đang có một số bất cập nhƣ đã trình bày trong nghiên cứu, tác giả đề xuất cải tiến một số vấn đề của quy trình đào tạo, cụ thể là bƣớc xác định nhu cầu đào tạo và về nội dung đào tạo.
Về quy trình đào tạo, cần làm rõ thêm vai trò, trách nhiệm của Phòng đào tạo, từ đó nâng cao tính chủ động trọng việc phát hiện và đề xuất các nhu cầu đào tạo. Việc này có thể triển khai đƣợc nhờ sự hỗ trợ của hệ thống cơ sở dữ liệu liên quan tới nhân viên bán hàng và các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng đào tạo là một đơn vị thuộc khối hỗ trợ, trực tiếp nằm dƣới chỉ đạo của đồng chí Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty, do đó, Phòng Đào tạo có cơ hội thƣờng xuyên tiếp cận lãnh đạo công ty, các phòng ban chức năng, cũng nhƣ các đơn vị trực tiếp kinh doanh, nên họ có thể kịp thời nắm bắt đƣợc các kế hoạch kinh doanh nhƣ kế hoạch ra mắt sản phẩm mới, kế hoạch bán hàng theo các chƣơng trình trọng điểm… Từ đó, Phòng đào tạo có thể chủ động để xuất nội dung, chƣơng trình đào tạo cho nhân viên bán hàng và lựa chọn nhân viên bán hàng tham gia đào tạo và phối hợp với các trung tâm kinh doanh đánh giá lại đề xuất này để đƣa ra một chƣơng trình đào tạo với đối tƣợng phù hợp. Cách làm này có thể rút ngắn thời gian và nâng cao tính chính xác của việc xác định nhu cầu đào tạo hơn so với hiện nay, đặc biệt là trong giai đoạn công ty chƣa có hệ thống dữ liệu về đào tạo
Đồng thời, về nội dung đào tạo, đối với các chƣơng trình đào tạo tập trung, nên tăng tỉ lệ đào tạo về kỹ năng bán hàng. Trong điều kiện của công ty đã có sẵn hệ thống học tập trực tuyến (e-learning), việc đào tạo kiến thức về sản phẩm, dịch vụ và nghiệp vụ có thể tăng cƣờng qua hình thức học trực tuyến và có những chính sách, cũng nhƣ chế tài, để nhân viên bán hàng chủ động nghiên cứu, cập nhật thông tin, tự đào tạo. Các chƣơng trình đào tạo tập trung nên hƣớng nhiều hơn vào đào tạo kỹ năng bán hàng thông qua các tình huống cụ thể với sự tham gia của các chuyên gia/giảng viên bên ngoài là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm thực tế. Các hình thức mới của nội dung bài giảng nhƣ trên sẽ giúp học viên tiếp cận nội dung đào tạo một cách dễ dàng hơn so với các nội dung chỉ toàn chữ viết khô khan hiện nay. Để triển khai các nội dung này, công ty có thể tận dụng nguồn lực nội bộ tổng công ty hoặc tập đoàn để xây dựng bài giảng (trong tập đoàn Viettel có công ty chuyên về lĩnh vực truyền thông, media có thể xây dựng đƣợc các chƣơng trình truyền hình, ghi âm chuyên nghiệp), hợp tác với các đơn vị đào tạo bên ngoài để xây dựng, hoặc mua bản quyền các nội dung đào tạo có sẵn phù hợp với nhu cầu đào tạo của đơn vị.
4.3.3. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung về đào tạo
Cơ sở dữ liệu phục vụ công tác đào tạo trong doanh nghiệp ngày nay không chỉ dừng lại ở danh sách và lý lịch trích ngang của học viên với những nội dung cơ bản về độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn nhƣ ngày trƣớc. Cùng với sự phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển những ứng dụng của công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu cần cho các hoạt động phân tích và ra quyết định nói chung, hoạt động đào tạo nói riêng ngày càng đƣợc mở rộng, đòi hỏi ngƣời làm công tác đào tạo và lãnh đạo các đơn vị kinh doanh cần có thêm nhiều loại dữ liệu liên quan tới lao động để có thể ra quyết định chính xác hơn.
Cụ thể với hoạt động đào tạo tại Viettel Telecom, cần tập trung xây dựng hệ thống dữ liệu về đào tạo với một số biện pháp và hành động cụ thể nhƣ sau:
Một là, xây dựng mô tả yêu cầu cho một bài toán tổng thể về hệ thống cơ sở dữ liệu dùng cho công tác đào tạo, làm căn cứ cho bộ phận sản xuất phần mềm xây dựng hệ thống đúng hƣớng. Yêu cầu đặt ra đối với hệ thống là phải thu thập đƣợc đầy đủ mọi dữ liệu liên quan tới từng cá nhân nhân viên bán hàng, từ thông tin cơ bản về độ tuổi, giới tính, trình độ tuyển dụng đầu vào, tới các thông tin về qua trình công tác, các kỹ năng đặc biệt, các khóa đào tạo đã tham gia, kết quả bán hàng trong từng giai đoạn cụ thể và có ánh xạ đƣợc với các khóa đào tạo trƣớc đó....Đồng thời, hệ thống cần có chức năng tự phân tích để gợi ý các khóa đào tạo cần áp dụng cho từng đối tƣợng nhân viên bán hàng. Việc này hoàn toàn khả thi với sự phát triển của các thành tựu mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin nhƣ big data (phân tích dữ liệu lớn), AI (trí thông minh nhân tạo). Tuy nhiên, để làm đƣợc điều này, đòi hỏi các cán bộ làm công tác đào tạo phải có cái nhìn tổng thể để có thể xây dựng đƣợc bài toán một cách tối ƣu, bao quát cơ bản đầy đủ các tình huống có thể phát sinh của hoạt động đào tạo theo đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và của hoạt động bán hàng nói riêng. Công ty cũng nên tham khảo thêm các đơn vị tƣ vấn bên ngoài để việc xây dựng bài toán đƣợc thuận lợi, đáp ứng đúng nhu cầu.
Hai là, hệ thống sau khi xây dựng xong và đƣa vào hoạt động cần thƣờng xuyên tiến hành đánh giá để đảm bảo tính phù hợp với quy trình đào tạo, tính chính xác của cơ sở dữ liệu và cập nhật thƣờng xuyên dữ liệu mới. Thông qua quá trình đánh giá này cũng là để “đào tạo” cho chính hệ thống trở nên thông minh hơn.
Ba là, hệ thống dữ liệu cần có sự phân cấp, phân quyền theo từng đối tƣợng ngƣời dùng, từ nhân viên bán hàng cho tới các vị trí lãnh đạo, quản lý
đơn vị và nhân viên phòng đào tạo. Việc này vừa để đảm bảo cho các cá nhân liên quan nắm đƣợc thông tin, nhƣng đồng thời cũng là để bảo mật thông tin về nhân sự và đào tạo (các thông tin này đƣợc coi là thông tin cần bảo mật theo quy chế về bảo mật của Viettel).
4.3.4. Triển khai phương pháp đào tạo theo mô hình U-Learning
Hiện nay trên thế giới và ở Việt Nam, việc học tập đang có xu hƣớng chuyển sang ứng dụng mô hình u-learning (Ubiquitous Learning). U-learning đƣợc coi là một bƣớc phát triển cao hơn của hình thức học tập qua e-learning và m-learning. Mô hình học tập này hoàn toàn có thể áp dụng vào công tác đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp, đặc biệt phù hợp với đào tạo nhân viên bán hàng là những đối tƣợng thƣờng xuyên có sự di chuyển và cần sự linh động về thời gian rất cao.
Theo tổng hợp tại website chuyên về công nghệ giáo dục EduTechWiki tại địa chỉ: http://edutechwiki.unige.ch/en/Ubiquitous_learning, u-learning có một số đặc điểm và lợi ích nhƣ sau:
Tính vĩnh viễn: Quá trình học tập đƣợc ghi lại liên tục hàng ngày. Khả năng truy cập: Ngƣời học có thể truy cập sử dụng tài liệu học
tập, đào tạo ở bất kỳ đâu, nội dung đƣợc cung cấp theo yêu cầu của họ, do đó, việc học tập này còn mang tính tự định hƣớng rất cao (một hình thức học tập theo nhu cầu)
Tính tức thời: Các nội dung thông tin, kiến thức… liên quan đƣợc cung cấp một cách tức thời, giúp ngƣời học có thể tìm và giải quyết đƣợc ngay vấn đề họ đang quan tâm.
Tính tƣơng tác: Học viên có thể tƣơng tác với các chuyên gia, giảng viên hoặc đồng nghiệp dƣới dạng đồng bộ hoặc giao tiếp không đồng
bộ. Do đó, các chuyên gia có thể tiếp cận nhiều hơn và kiến thức trở nên sẵn có hơn.
Tình hình các hoạt động giảng dạy: Việc học tập đƣợc “nhúng” ngay vào các hoạt động trong cuộc sống hàng ngày, trong công việc. Do đó, học viên có thể tiếp thu bài giảng và kiến thức một cách tự nhiên, thiết thực hơn với tình huống mà họ đang cần giải quyết.
Khả năng thích ứng: Ngƣời học có thể nhận đƣợc các thông tin phù hợp ở đúng nơi, đúng cách.
Hình 3.5 bên dƣới sẽ cho thấy một cái nhìn tổng thể hơn về u-learning trong mối tƣơng quan với e-learning và m-learning:
Hình 4.1. Các mô hình học tập
(Nguồn: Edutechwiki)
Trong điều kiện thực tế của Viettel nói chung và Viettel Telecom nói riêng là một đơn vị có thế mạnh về công nghệ thông tin và viễn thông, Viettel hoàn toàn có thể chuyển trực tiếp từ phƣơng thức đào tạo theo mô hình e- learning nhƣ hiện nay sang mô hình u-learning. Một số nội dung Viettel cần thực hiện để hiện thực hóa mô hình học tập u-learning là:
Xây dựng kế hoạch triển khai tổng thể, trong đó chỉ rõ các hạng mục công việc liên quan cần thực hiện và đầu mối thực hiện.
Xây dựng bài toán tổng thể về hệ thống học tập, bao gồm từ thiết kế cơ sở dữ liệu, thiết kế hệ thống tổng thể, đến các kịch bản tƣơng tác với ngƣời dùng.
Triển khai xây dựng hệ thống theo bài toán đã thiết kết, ứng dụng tối đa các công nghệ mới nhất của thế giới (trong điều kiện kỹ thuật cho phép) nhƣ: trí thông minh nhân tạo, máy học, phân tích dữ liệuố lớn…
Thu thập dữ liệu đầy đủ nhất về nhân viên bán hàng và các kết quả bán hàng theo từng nhân viên, từng thời kỳ
Triển khai thử nghiệm trên một phạm vi nhỏ để đánh giá và điều chỉnh, tối ƣu hệ thống cũng nhƣ các biện pháp thực hiện.
Về hiệu quả, có thể nói, việc triển khai đào tạo theo mô hình học tập u- learning sẽ là một biện pháp chiến lƣợc lâu dài trong đào tạo lực lƣợng nhân viên bán hàng nói riêng, cũng nhƣ đào tạo nhân viên nói chung cho Viettel Telecom. Đặc biệt, nếu công ty có thể kết hợp mô hình đào tạo này với các dữ liệu về nhân viên bán hàng, kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên… và ứng dụng việc phân tích dữ liệu tự động để chủ động xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tƣợng nhân viên thì sẽ rất hiệu quả.
TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Chƣơng 4 đã trình bày về định hƣớng về hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tổ chức của Viettel Telecom trong giai đoạn tiếp theo (2018-2023), trong đó đã nêu lên một số quan điểm về đào tạo và phƣơng hƣớng hoàn thiện đào tạo nhân viên bán hàng của Viettel Telecom. Trên cơ sở đó, tác giả đã đƣa ra 6 giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo tại công ty. Những biện pháp này tập trung vào việc khắc phục các điểm còn hạn chế trong công tác đào tạo hiện tại, khai thác các thế mạnh của công ty và ứng dụng những công nghệ, mô hình đào tạo mới nhất của thế giới.
KẾT LUẬN
Có thể nói, từ kết quả nghiên cứu về công tác đào tạo tại Viettel Telecom giai đoạn 2015-2017 cho thấy hoạt động đào tạo của công ty đƣợc triển khai khá đồng bộ, có quy trình thực hiện cụ thể chỉ rõ vai trò, trách nhiệm của các đơn vị tham gia. Mặc dù vậy, trong thực tế triển khai, công tác đào tạo của công ty vẫn tồn tại một số hạn chế dẫn tới hiệu quả đào tạo chƣa đạt đƣợc nhƣ kỳ vọng. Nghiên cứu của tác giả ngoài việc chỉ ra những điểm còn hạn chế, cũng đã tìm hiểu đƣợc các nguyên nhân liên quan và đề xuất ra đƣợc một số giải pháp mang tính khả thi, phù hợp với điều kiện của đơn vị. Những giải pháp này nếu đƣợc triển khai áp dụng đồng bộ, kỳ vọng sẽ giúp công tác đào tạo của Viettel Telecom có hiệu quả hơn, góp phần giúp cho đội ngũ nhân viên bán hàng nâng cao trình độ, hành động hiệu quả hơn góp phần cho sự phát triển của công ty trong hiện tại và các giai đoạn tiếp theo trong tƣơng lai.
Bên cạnh đó, do thời gian và điều kiện giới hạn, nghiên cứu vẫn còn có những tồn tại nhất định: chƣa mở rộng đƣợc phạm vi nghiên cứu rộng hơn tới các đối tƣợng nhân viên bán hàng ở tuyến chi nhánh tỉnh/thành phố nên kết