3.2. Thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom
3.2.1. Khái quát hoạt động đào tạo của Viettel Telecom
Về tổ chức bộ máy đào tạo và số lượng chương trình đào tạo:
Tại Viettel Telecom có tổ chức riêng một bộ phận đảm nhiệm công tác đào tạo là Phòng Đào tạo trực thuộc Tổng Công ty (nằm trong Khối hỗ trợ và kiểm soát) do một đồng chí Phó Tổng Giám đốc phụ trách.
Trong quá trình phát triển, mô hình tổ chức của Viettel Telecom thƣờng xuyên có sự điều chỉnh, bộ máy chuyên trách nhiệm vụ đào tạo tại Viettel Telecom vì thế cũng có sự điều chỉnh từ Ban đào tạo thuộc Phòng Tổ chức Lao động (năm 2015) chuyển thành Phòng Đào tạo trực thuộc Tổng Công ty (từ năm 2016).
Phòng Đào tạo có chức năng xuyên suốt và thực hiện toàn trình các nội dung công việc liên quan tới hoạt động đào tạo chung của toàn Tổng Công ty từ khâu đánh giá nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức triển khai đào tạo và đánh giá đào tạo, ngoài ra có phân cấp một số nhiệm vụ về đào tạo cho các đơn vị trực thuộc. Về nghiệp vụ, Phòng Đào tạo chịu sự quản lý ngành dọc của một đơn vị trong Tập đoàn là Học Viện Viettel (trƣớc đây là Trung tâm Đào tạo).
Tổng số lƣợng nhân sự của Phòng Đào tạo tại thời điểm tháng 12/2017 là 11 ngƣời, gồm: 01 trƣởng phòng và 10 chuyên viên với cơ cấu về trình độ nhƣ sau:
Hình 3.2. Số lƣợng và tỉ trọng nhân sự Phòng Đào tạo phân loại theo trình độ học vấn
(Nguồn: Phòng Đào tạo – Viettel Telecom)
Số lƣợng chƣơng trình và nhân viên đƣợc đào tạo giai đoạn 2015 – 2017 có xu hƣớng tăng cả về số lƣợng chƣơng trình đào tạo, số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo. Điều đó cho thấy công tác đào tạo nói chung và đào tạo cho nhân viên bán hàng nói riêng đã và đang đƣợc công ty dành nhiều sự quan tâm. Số liệu chung về hoạt động đào tạo của Viettel Telecom giai đoạn này nhƣ sau:
Bảng 3.2. Số lƣợng chƣơng trình và nhân viên bán hàng đƣợc đào tạo
TT Nội dung Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
1 Số lƣợng chƣơng trình đào tạo 8 14 25
2 Số lƣợng nhân viên bán hàng đã
tham gia đào tạo 126 189 265
(Nguồn: Phòng Đào tạo - Viettel Telecom)
1 4 6 9,1% 36,4% 54,5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 0 1 2 3 4 5 6 7 Tiến sỹ Thạc sỹ Đại học Số lượng Tỉ trọng
Theo bảng 3.2 cho thấy, số lƣợng chƣơng trình đào tạo tăng nhanh qua các năm, năm 2015 Công ty chỉ tổ chức 8 chƣơng trình, bình quân 0,7 chƣơng trình/tháng, sang năm 2016, số chƣơng trình đào tạo tăng 175% tƣơng đƣơng 1,17 chƣơng trình/tháng và đến năm 2017, số lƣợng chƣơng trình đào tạo đã tăng gấp hơn 3 lần so với năm 2015 và bình quân 2,1 chƣơng trình đào tạo đƣợc tổ chức trong tháng.
Về quy trình đào tạo:
Quy trình đào tạo của Viettel Telecom cũng chính là quy trình đào tạo cho nhân viên bán hàng, đƣợc thể hiện ở Hình 3.3. Quy trình này bao quát đủ 4 nội dung của công tác đào tạo, gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá đào tạo. Tuy nhiên, cách thức thực hiện ở Viettel Telecom theo quy trình này có một số đặc điểm nhƣ sau:
Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo đƣợc thực hiện ngược từ dƣới lên trên, do các đơn vị kinh doanh đề xuất và gửi về Phòng Đào tạo.
Thứ hai, việc lập kế hoạch đào tạo đƣợc Phòng Đào tạo thực hiện chung cho cả Tổng Công ty sau khi tổng hợp nhu cầu từ các đơn vị gửi về. Các đơn vị sau đó căn cứ theo kế hoạch đào tạo đã đƣợc phê duyệt để tổ chức các hoạt động đào tạo của mình.
Thứ ba, công tác triển khai đào tạo đƣợc thực hiện phối hợp giữa Phòng Đào tạo và các đơn vị, tùy theo chƣơng trình/khóa đào tạo mà Phòng Đào tạo sẽ là đơn vị chủ trì, hoặc đơn vị có nhân viên đƣợc đào tạo sẽ là đơn vị chủ trì.
Thứ tư, hoạt động đánh giá đào tạo của Viettel Telecom chủ yếu là hoạt động thi, kiểm tra kết quả học tập của đối tƣợng đƣợc đào tạo, chƣa có nhiều hoạt động liên quan tới việc đánh giá công tác đào tạo nói chung.
Hình 3.3. Quy trình đào tạo tại Viettel Telecom
(Nguồn: Phòng Đào tạo – Viettel Telecom)
3.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo
Kế hoạch đào tạo chung của toàn công ty đƣợc Viettel Telecom lập từ đầu năm căn cứ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh chung. Trong kế hoạch tổng thể này, Công ty xác định các nội dung đào tạo chính cần thực hiện cho từng nhóm đối tƣợng và vào những khoảng thời gian theo từng quý. Đồng thời, kế hoạch cũng chỉ ra kinh phí dành cho các hoạt động đào tạo, nhƣng thông thƣờng kinh
phí này không tách bạch thành từng khoản kinh phí riêng cho từng nhóm đối tƣợng đào tạo mà chỉ là kinh phí chung của toàn bộ hoạt động đào tạo sẽ thực hiện trong năm. Chi phí dành cho đào tạo là một loại chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và thông thƣờng, kinh phí dành cho đào tạo của Viettel Telecom chiếm khoảng dƣới 0,02% trong tổng chi phí.
Quy trình đào tạo của Viettel Telecom đang áp dụng (hình 3.1.) là quy trình để cụ thể hóa kế hoạch đào tạo hàng năm thành các kế hoạch đào tạo theo từng tháng để đảm bảo tính phù hợp nhất với thực tế. Theo quy trình đào tạo của Viettel Telecom, công ty đang thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo theo các bƣớc và nội dung nhƣ sau:
- Hàng tháng các đơn vị tiến hành phân tích, xác định nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của đơn vị, lập bảng nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu. - Các căn cứ để các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo gồm: Sự thay đổi mô
hình tổ chức của đơn vị; Kế hoạch tuyển dụng tháng, quý, năm; Định hƣớng kế hoạch sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mới của đơn vị; Kết quả thi kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ; Kết quả đánh giá xếp loại nhân viên (đánh giá Ki hàng tháng, quý, năm)....
- Thời gian: Trƣớc 12h ngày 23 của tháng n-1 gửi nhu cầu đào tạo tháng n của đơn vị về Phòng Đào tạo.
Nội dung về xác định nhu cầu đào tạo trong quy trình đào tạo của Viettel Telecom thể hiện mong muốn của công ty trong việc xác định đúng đối tƣợng cần đào tạo và nhu cầu đào tạo đƣợc sát với đòi hỏi thực tiễn nhất. Chính vì vậy, công ty thực hiện một quy trình ngƣợc là cho phép các đơn vị cấp dƣới tự xác định nhu cầu đào tạo của mình và gửi đề xuất về Phòng Đào tạo để lập kế hoạch đào tạo chung.
Với quy trình đào tạo này, mục tiêu đào tạo đƣợc các đơn vị xác định khá rõ ràng. Kế hoạch đào tạo hàng tháng đƣợc các đơn vị lập và gửi về
Phòng đào tạo, một tháng là khoảng thời gian khá ngắn nên cơ bản các đơn vị đều xác định đƣợc các mục tiêu cụ thể. Hai mục tiêu chính mà các chƣơng trình đào tạo mà các lãnh đạo đơn vị hƣớng tới là số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo và nâng cao trình độ về nghiệp vụ cho nhân viên. Trong hai mục tiêu này, mục tiêu thứ nhất về việc xác định số lƣợng, hay một danh sách cụ thể, nhân viên cần tham gia đào tạo là khá rõ ràng; tuy nhiên, với mục tiêu thứ hai là để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên thì còn khá mơ hồ khi mà công ty chƣa có sự theo dõi đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên sau mỗi khóa đào tạo, việc đánh giá nhân viên sau đào tạo hiện mới dừng lại ở đánh giá thông qua kết quả làm bài thi hay kiểm tra ngay sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo.
Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo theo cách này nếu không đi kèm theo những hƣớng dẫn cụ thể cho đội ngũ cán bộ quản lý của các đơn vị, cũng nhƣ cung cấp cơ sở dữ liệu cần thiết về nhân viên bán hàng (nhƣ: trình độ học vấn, kết quả bán hàng trong quá khứ, các chƣơng trình đào tạo đã tham gia và kết quả thi/đánh giá sau đào tạo...), đồng thời nếu thiếu sự kiểm tra, rà soát lại của Phòng Đào tạo thì việc lập nhu cầu đào tạo theo quy trình hiện tại mà Viettel Telecom đang áp dụng sẽ không phát huy đƣợc hiệu quả một cách đầy đủ, đôi khi còn dẫn đến xác định sai nhu cầu đào tạo. Điều này đƣợc chứng minh qua kết quả khảo sát đối với thủ trƣởng các đơn vị có nhân viên bán hàng nhƣ sau:
Hình 3.4. Tình hình sử dụng cơ sở dữ liệu về nhân viên bán hàng khi xác định nhu cầu đào tạo
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Theo kết quả khảo sát, việc xác định nhu cầu đào tạo do các đơn vị thực hiện phần lớn vẫn dựa vào yếu tố cảm tính của ngƣời quản lý đơn vị khi mà có tới 67% quản lý đơn vị cho rằng việc đƣa ra nhu cầu đào tạo cho đơn vị chủ yếu dựa vào yếu tố kinh nghiệm của bản thân mà không sử dụng đến các công cụ và các số liệu thống kê quá khứ để làm căn cứ đánh giá và xác định sự thiếu hụt về kiến thức của ngƣời học. Về phía Phòng đào tạo, các nhân viên chuyên trách lập kế hoạch đào tạo cũng thừa nhận rằng họ có biết tình trạng này nhƣng cơ bản vẫn chấp nhận các đề xuất đó để làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo nếu các đề xuất đó không dẫn đến việc phát sinh kinh phí đào tạo quá mức cho phép.
Qua trao đổi với đồng chí Trƣởng phòng đào tạo, sở dĩ có tình trạng nêu trên là do có ba nguyên nhân chính: thứ nhất, mặc dù Công ty đã có cơ sở dữ liệu về nhân viên và các khóa đào tạo mà họ trải qua, nhƣng dữ liệu đƣợc lƣu khá rời rạc nên việc sử dụng dữ liệu này khi đánh giá nhu cầu đào tạo của các
Có sử dụng CSDL 33% Không sử dụng CSDL 67%
đơn vị cũng có vƣớng mắc, nên các đơn vị khi khai thác dữ liệu này cũng không thực sự đầy đủ, chủ yếu vẫn là dữ liệu về trình độ lao động từ khi tuyển dụng đầu vào và một số danh sách chƣơng trình đào tạo mà họ đã tham gia; thứ hai, ngay chính bản mô tả công việc của các vị trí làm việc trong công ty cũng chƣa đƣợc cụ thể và chi tiết đến mức để có thể làm căn cứ đối chiếu với nhu cầu về trình độ và năng lực để đáp ứng đƣợc công việc đó, đến cuối năm 2017 công ty mới làm đƣợc việc cụ thể hóa các bản mô tả công việc sau khi có sự tƣ vấn của Tập đoàn Hay Group, tuy nhiên, các bản mô tả công việc này sẽ đƣợc áp dụng từ năm 2018; thứ ba, công ty cũng chƣa có chƣơng trình đạo tạo hay đợt hƣớng dẫn một cách bài bản nào cho các vị trí quản lý cách lập nhu cầu đào tạo (ngoài nội dung hƣớng dẫn chung đƣợc mô tả trong quy trình đào tạo).
Kết quả có đƣợc từ việc phỏng vấn các lãnh đạo đơn vị và nhân viên phòng đào tạo nêu trên cũng trùng khớp với kết quả khảo sát các nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty. Theo đó, có tới hơn 73% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng trong năm 2016 họ đã có ít nhất 1 lần đƣợc đơn vị cử đi tham gia chƣơng trình đào tạo mà thấy rằng không phù hợp. Kết quả khảo sát này đƣợc thể hiện tại Bảng 3.3 nhƣ sau:
Bảng 3.3. Đánh giá của nhân viên bán hàng về xác định nhu cầu đào tạo Nội dung đánh giá Đồng ý Không đồng ý Tổng cộng
Trong năm 2016, có ít nhất 1 lần tham gia khóa đào tạo không phù hợp về nội dung
189 69 258
73,3% 26,7% 100,0%
80% các khóa đào tạo của công ty là phù hợp về thời gian tổ chức
226 32 258
87,6% 12,4% 100,0%
Công ty chú trọng đào tạo kiến thức về sản phẩm dịch vụ hơn là đào tạo kỹ năng bản hàng
195 63 258
75,6% 24,4% 100,0%
Nhƣ vậy, ngoại trừ trƣờng hợp đào tạo sản phẩm dịch vụ mới, khi mà nhu cầu đào tạo là rõ ràng và có thể xác định trƣớc đƣợc nhu cầu đào tạo từ đầu năm dựa theo kế hoạch kinh doanh và ra mắt sản phẩm mới, nhân viên bán hàng cần đƣợc cung cấp thông tin về sản phẩm dịch vụ một cách đầy đủ, từ tính năng sản phẩm, đối tƣợng khách hàng, tới phƣơng pháp bán hàng cụ thể. Trong trƣờng hợp cụ thể này, rõ ràng là có một khoảng trống về kiến thức mà nhân viên bán hàng cần phải bổ sung, đó chính là nhu cầu đào tạo. Đối với các trƣờng hợp đào tạo khác, việc xác định nhu cầu đào tạo theo quy trình của Viettel Telecom thể hiện một số điểm còn hạn chế nhƣ sau: Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đƣợc giao cho các đơn vị kinh doanh thực hiện và gửi về Phòng đào tạo để tổng hợp làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo chung cho cả Tổng Công ty, tuy nhiên, tính phản biện của Phòng đào tạo chƣa cao nên vẫn dễ dàng chấp nhận những bản nhu cầu đào tạo không phù hợp. Thứ hai, việc đề xuất nhu cầu đào tạo theo từng tháng cho thấy công tác đào tạo chƣa thực sự gắn với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn, các hoạt động đào tạo đang thực hiện cơ bản nhƣ một hình thức để Phòng Đào tạo nhận nhiệm vụ và “đóng công việc” với kết quả hoàn thành hàng tháng. Thứ ba,
mặc dù là một doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, nhƣng cơ sở dữ liệu về nhân viên còn rời rạc, dẫn đến những hạn chế trong việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác và có căn cứ vững chắc hơn.
Nhƣ vậy, kết quả khảo sát thực tế cho thấy, việc xác định nhu cầu đào tạo tại Viettel Telecom có một số ƣu điểm và một số hạn chế nhƣ sau:
Về ưu điểm:
- Nội dung đào tạo đƣợc xác định rõ do Công ty giao quyền chủ động đề xuất nhu cầu đào tạo cho các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh.
- Cơ bản đối tƣợng đào tạo đƣợc xác định đúng, mặc dù vẫn còn có những chƣơng trình đào tạo nhân viên cảm thấy mình không phải là đối tƣợng phù hợp.
Về hạn chế:
- Việc xác định mục tiêu đào tạo còn gặp khó khăn do thiếu dữ liệu. - Việc lập kế hoạch đào tạo về mặt thời gian còn có hạn chế do các kế
hoạch đào tạo đƣợc lập theo từng tháng.
3.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Từ năm 2016, Viettel Telecom thực hiện quản lý theo chi phí nhằm tối ƣu hóa lợi nhuận và triệt để tiết kiệm chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh, các hoạt động có phát sinh chi phí đều đƣợc lập kế hoạch từ đầu năm để Phòng Tài chính có căn cứ thực hiện phân bổ và đánh giá chi phí của từng hoạt động, từng đơn vị. Công tác đào tạo của Viettel Telecom vì vậy cũng có sự điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo bao quát đƣợc các nội dung cần có của một bản kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh. Chi phí dành cho đào tạo và tỉ trọng chi phí này trong tổng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có sự tăng trƣởng qua các năm tỉ lệ thuận với sự gia tăng của chi phí dành cho hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu đƣợc thể hiện tại bảng 3.4 nhƣ sau:
Bảng 3.4. Tỉ trọng chi phí đào tạo trong tổng chi phí
Nội dung Đơn vị tính Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Chi phí hoạt động
sản xuất kinh doanh tỉ đồng 55.201 63.637 71.681
Chi phí đào tạo tỉ đồng 5,20 8,45 11,16
Tỉ trọng 0,009% 0,013% 0,016%
Về nội dung đào tạo, cơ bản phù hợp với từng nhóm đối tƣợng đƣợc đào tạo và vẫn tập trung nhiều vào đào tạo về dịch vụ và nghiệp vụ kinh doanh của các sản phẩm/dịch vụ của công ty. Tuy nhiên, nhƣ đã trình bày ở trên, kết