CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4. Thành tựu và hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty
3.4.2. Những bất cập và hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tạ
Nội dung các khóa đào tạo ngày càng đƣợc xây dựng kỹ lƣỡng, chuyên biệt hóa cho PTI, bám sát nhu cầu thực tế của công tác kinh doanh bảo hiểm tại các đơn vị.
* Về hiệu quả công tác đào tạo
Công tác đào tạo đƣợc tiến hành theo tinh thần trọng tâm, trọng điểm, bám sát kế hoạch kinh doanh và sự phát triển đội ngũ nhân sự, tối ƣu hóa hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí.
Về cơ bản các khóa học đã trang bị, nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết, phục vụ thiết thực cho quá trình tác nghiệp của cán bộ; từ đó góp phần tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
Sau khi tham gia đào tạo, đa số các cán bộ cảm thấy tự tin, nhiệt huyết, gắn bó hơn với công việc và Tổng công ty.
Đặc biệt, việc đẩy mạnh chủ trƣơng “PTI hóa công tác đào tạo” đã tạo nên dấu ấn của công tác đào tạo trong các năm qua; đồng thời cũng thể hiện tầm nhìn chiến lƣợc và sự quan tâm sâu sắc của Ban Lãnh đạo Tổng công ty tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trƣớc bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trƣờng bảo hiểm.
3.4.2. Những bất cập và hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện
Bên cạnh những mục tiêu đạt đƣợc sau các khóa học thì công tác đào tạo tại PTI còn tổn tại những hạn chế và bất cập sau.
* Về công tác tổ chức:
- Việc xác định nhu cầu đào tạo dù đã có một quy trình đầy đủ và chi tiết, tuy nhiên chủ yếu là xuất phát từ nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân ngƣời lao động; CBNV căn cứ vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ, trình độ hiện có và khả năng thực tế của bản thân để xác định nhu cầu đào tạo cá nhân; Trên cơ sở đăng ký nhu cầu đào tạo của cá nhân, lãnh đạo Bộ phận/đơn vị xét duyệt đƣa vào kế hoạch đào tạo hàng năm của đơn vị. Do vậy trong nhiều trƣờng hợp
đánh giá còn mang tính chủ quan của ngƣời đƣợc khảo sát, chƣa nhận định đúng môi trƣờng kinh doanh để từ đó chủ động đào tạo nguồn nhân lực bắt nhịp thời cuộc.
- Công tác đào tạo chủ yếu mới phục vụ yêu cầu kinh doanh ngắn hạn trƣớc mắt và theo kế hoạch hàng năm, chƣa tập trung cho kế hoạch đào tạo dài hạn để có khả năng và thời gian đào tạo các kiến thức nghiệp vụ đón đầu.
- Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo nhƣ một chiến lƣợc đầu tƣ quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có một số doanh nghiệp ở Việt Nam coi đào tạo nhƣ là một khoản chi phí giảm càng nhiều càng tốt. Trên thực tế, lãnh đạo PTI thực sự nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo nhƣng cho rằng rất khó triển khai cho công việc này.
- Thực tế tại PTI công tác đào tạo chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, đội ngũ làm công tác này đa phần chƣa đƣợc đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành. Tại Tổng công ty hiện tại chỉ có 2 nhân viên chuyên trách công tác đào tạo và cũng thƣờng xuyên đƣợc điều động để hỗ trợ các công việc khác của Ban TCNSĐT. Tại các đơn vị thành viên chỉ có 1 đến 2 nhân viên, đa phần là kiêm nhiệm, công tác đào tạo chỉ là một trong nhiều mảng công việc. Thêm vào đó, đội ngũ này vốn không đƣợc đào tạo bài bản dẫn đến công tác đào tạo thiếu chuyên nghiệp và chƣa thực sự quy củ, nhân viên làm công tác đào tạo chỉ đủ khả năng quản lý về mặt hành chính.
- Việc tham gia đào tạo của một số cán bộ tại các đơn vị còn mang tính đối phó, thụ động, ảnh hƣởng không nhỏ đến không khí và hiệu quả học tập của lớp học.
- Do nhiều nguyên nhân khách quan, một số khóa đào tạo phải tổ chức vào tháng 10 cuối năm, ảnh hƣởng không nhỏ đến công tác kinh doanh tại đơn vị và tinh thần học tập của học viên.
- Hình thức đào tạo qua cầu truyền hình mặc dù tiết kiệm chi phí, nhƣng không phù hợp với phƣơng pháp và nội dung giảng dạy kỹ năng mềm, vì vậy hiệu quả học tập và số lƣợng cán bộ tham dự tại các điểm cầu không đạt đƣợc nhƣ kế hoạch ban đầu. Tuy nhiên, Ban TCNSĐT đã linh hoạt, kịp thời chuyển đổi hình thức đào tạo từ cầu truyền hình sang trực tiếp trên tinh thần đề cao hiệu quả học tập, ƣu tiên lựa chọn đối tƣợng phù hợp.
- Kinh phí cho công tác đào tạo tuy có tăng lên hàng năm nhƣng còn hạn hẹp chƣa thực sự đáp ứng đủ với nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty.
- Sau mỗi chƣơng trình đào tạo còn thiếu hệ thống đánh giá chất lƣợng đối với học viên, để từ đó khuyến khích kịp thời, động viên mọi ngƣời tích cực hơn nữa trong học tập cũng nhƣ ý thức hơn về nhiệm vụ học tập.
- Công tác tự đào tạo tại các đơn vị thành viên nhìn chung còn bị động, thiếu tính hệ thống và liên tục.
- Trình độ và kinh nghiệm (chuyên môn, giảng dạy) của giảng viên:
+ Giảng viên nội bộ của PTI: giàu kinh nghiệm thực tế, am hiểu về tình hình nội tại của PTI nhƣng khả năng cập nhật kiến thức học thuật và kỹ năng giảng dạy chƣa cao. + Giảng viên thuê ngoài: có kiến thức chuyên môn học thuật cao, kỹ năng giảng dạy
tốt nhƣng lại thiếu kiến thức và kinh nghiệm thực tế, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.
* Về nội dung đào tạo:
- Do thời gian và kinh phí đào tạo có hạn, nên nội dung các khóa đào tạo kỹ năng mềm đôi khi bị quá tải hoặc bị cắt giảm một cách cơ học, gây nên sự căng thẳng cho học viên,
- Một số khóa đào tạo còn nặng về lý thuyết, thiếu yếu tố thực hành, chƣa thực sự thu hút đƣợc sự chú ý của CBNV tham dự.
* Về đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc thu thập ý kiến của học viên sau khi kết thúc khóa đào tạo mà chƣa có bộ công cụ đo lƣờng về đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Sau mỗi chƣơng trình đào tạo còn thiếu hệ thống đánh giá chất lƣợng đối với học viên, để từ đó khuyến khích động viên mọi ngƣời trong việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.