CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2.3.Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại Tổng công ty Cổ
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty
4.2.3.Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại Tổng công ty Cổ
Bảo hiểm Bưu điện
Để đào tạo nguồn nhân lực có rất nhiều phƣơng pháp tiến hành, có thể đào tạo trực tiếp tại đơn vị cũng có thể đi thuê các chuyên gia bên ngoài hoặc cử nhân viên đi học ở các trƣờng lớp chính quy, tại chức… Ở môi trƣờng cụ thể của PTI cần triển khai cả hai hình thức đào tạo trong và ngoài công việc.
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo phổ biến hiện nay của PTI với nhiều ƣu điểm nhƣng trong xu thế hội nhập hiện nay của ngành bảo hiểm nói chung, và của PTI nói riêng, thì các hình thức đào tạo cần đƣợc sử dụng linh hoạt, và điều chỉnh thƣờng xuyên để cân bằng giữa thực tiễn kinh doanh và chiến lƣợc, tầm nhìn cũng nhƣ môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, PTI chú ý đến bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên để họ tiếp cận đƣợc trình độ quản lý và công nghệ tiên tiến trên thế giới; phát triển mạng lƣới cơ sở đào tạo nguồn nhân lực; tăng cƣờng khả năng liên thông, liên kết giữa các bậc học, chƣơng trình đào tạo, cơ sở đào tạo; tăng cƣờng hợp tác quốc tế về đào tạo nhân lực.
PTI cần xây dựng chƣơng trình đào tạo cho riêng công ty, mang bản sắc của công ty với hệ thống các môn học và bài học hợp lý, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành trên công việc. Để làm đƣợc điều đó, cần nghiên cứu để nhận thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào phù hợp. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu và rộng với thế giới, thì ngoại ngữ (mà cụ thể là tiếng Anh) trở thành một công cụ cần và đủ để đội ngũ nhân lực của PTI tiếp cận khách hàng quốc tế cũng nhƣ lĩnh hội kiến thức từ các khóa đào tạo nƣớc ngoài. Do đó, cần tăng cƣờng các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết trình song ngữ cho toàn bộ nhân viên của công ty.
Chủ trƣơng PTI hóa công tác đào tạo là một hƣớng đúng đắn, nhƣng rất có thể sẽ trở nên lỗi thời khi PTI bƣớc ra sân chơi khu vực. Việc sử dụng giảng viên
nội bộ cũng nhƣ chƣơng trình đào tạo nội bộ đã đƣợc chứng minh là đúng đắn trong thời gian qua, giải quyết đƣợc vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền đƣợc với thực tiễn doanh nghiệp đƣợc giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhƣng không đƣợc đào tạo bài bản về phƣơng pháp truyền đạt, trong khi để đạt đƣợc hiệu quả cao, phƣơng pháp giảng dạy đƣợc coi là yếu tố quan trọng hàng đầu. Do đó không chỉ thực hiện công tác đào tạo với đội ngũ nhân viên của mình, mà ngay cả với đội ngũ giảng viên kiêm chức của PTI cũng cần phải đƣợc đào tạo nâng cao về phƣơng pháp giảng dạy và kiến thức về thị trƣờng mới. Với một chi phí đầu tƣ vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chƣơng trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình.
Bên cạnh đó, PTI nhận thức r ràng rằng kênh bán hàng đại lý đang đóng vai trò sống còn cho sự phát triển của thị trƣờng bảo hiểm và đối với doanh nghiệp bảo hiểm nhƣ PTI trong việc tiếp cận khách hàng tiềm năng, giới thiệu sản phẩm mới, tƣ vấn mua bảo hiểm, thu phí bảo hiểm, đồng thời là kênh thông tin phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm bảo hiểm và dịch vụ bảo hiểm do PTI cung cấp… Tuy nhiên, nhƣ nhiều doanh nghiệp bảo hiểm khác trong nƣớc, phần lớn đại lý là bán thời gian và tình trạng phổ biến là số lƣợng đại lý rất cao, song tính chuyên nghiệp và chất lƣợng của đại lý bảo hiểm ngƣợc lại. Do vậy PTI hƣớng tới thực hiện đào tạo cán bộ bảo hiểm nói chung và đại lý bảo hiểm nói riêng theo chuẩn mực và có tính chuyên nghiệp cao. Tránh tình trạng vì mở rộng mạng lƣới hoạt động nhằm tăng doanh thu mà ồ ạt trong đào tạo dẫn đến thiếu hụt đại lý bảo hiểm có trình độ.
Các đại lý bảo hiểm phải không ngừng trang bị kiến thức bảo hiểm, nắm vững từng loại sản phẩm bảo hiểm, biết đƣợc sự khác nhau về quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời tham gia bảo hiểm đối với từng hợp đồng bảo hiểm để tƣ vấn một cách chi tiết nhất, đem lại quyền lợi cao nhất cho khách hàng. Không chỉ dừng lại ở đó, đại lý bảo hiểm phải là ngƣời maketting giỏi, một nhà tâm lý tài ba và một ngƣời bán hàng
chuyên nghiệp. Bởi hơn ai hết, họ vừa là ngƣời tƣ vấn, vừa là ngƣời bán sản phẩm bảo hiểm. Đầu tƣ nhiều thời gian và công sức đại lý bảo hiểm phải tiếp cận khách hàng, phân loại khách hàng và nắm bắt đƣợc tâm lý cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng. Vì vậy PTI cần thực hiện chƣơng trình đào tạo liên tục cho đại lý để đảm bảo sự phát triển liên tục của đại lý. Hoặc có liên kết chiến lƣợc với đối tác là các cơ sở đào tạo uy tín và phù hợp với chiến lƣợc đào tạo phát triển đại lý của mình.
Triển khai chƣơng trình đào tạo dựa trên khung năng lực theo các vị trí chức danh, tập trung nâng cao các năng lực cốt l i của đội ngũ nhân sự. Đào tạo kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ Giám đốc đơn vị và lãnh đạo Ban tại Văn phòng Tổng công ty; kết hợp chặt giữa phổ biến kiến thức - thực hành - kiểm tra đánh giá.
Tập trung đào tạo theo từng mục tiêu có trọng điểm: giám định viên, khai thác viên, quản lý nghiệp vụ, sản phẩm mới, quản lý phát triển kênh khai thác, giảng viên nội bộ, văn hóa doanh nghiệp trên toàn hệ thống.
4.2.4. Hoàn thiện đối với đánh giá sau đào tạo
Một công việc không thể thiếu khi tiến hành công tác đào tạo nguồn nhân lực là công tác đánh giá và kiểm tra chất lƣợng thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cũng giống nhƣ việc tổ chức hàng năm đều tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện công việc thông các tiêu chuẩn: % hoàn thành định mức, % đạt và vƣợt doanh thu,… công tác đào tạo nguồn nhân lực cần đánh giá xem những kế hoạch, mục tiêu,… đặt ra đã đạt hay chƣa đạt thông qua chỉ tiêu, phƣơng pháp tiến hành đánh giá và các phƣơng tiện dùng để đánh giá.
Sau mỗi khóa đào tạo, PTI tiến hành đánh giá xem chất lƣợng sau đào tạo nhƣ thế nào thông qua các chỉ tiêu nhƣ:
o Năng suất lao động
o Khả năng làm việc thuần tục
o Khả năng vận dụng những kiến thức
o Sự thay đổi thái độ hành vi theo hƣớng tích cực Phƣơng pháp tiến hành đánh giá
o Điều tra thông qua phiếu thăm dò
o Quan sát
o Thông qua các bài kiểm tra, bài thi qua đó cấp chứng chỉ
o Các phƣơng tiện dùng để đánh giá
Kết quả thu đƣợc sau đào tạo đƣợc thu thập thông qua các phiếu thăm dò, từ đó xây dựng bản điều tra thực nghiệm và dựa vào tình hình phân tích thực trạng sau đào tạo để từ đó đánh giá xem sự thoả mãn của học viên đƣợc tổng kết ở mức độ nào để từ đó có các giải pháp, phƣơng hƣớng cải tiến cho phù hợp và đƣợc nhận đƣợc sự thoả mãn của ngƣời lao động cao sẽ phát huy đƣợc vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Đánh giá chất lƣợng đào tạo có đạt đƣợc hiệu quả cao hay không là thông qua yếu tố khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng vào thực tế của ngƣời lao động. Nếu khả năng này mà cao thì công tác đào tạo đã phát huy đƣợc hết vai trò của mình. Công tác đánh giá cần tổng kết % số ngƣời sau đào tạo đƣợc sử dụng và % số lƣợng đã áp dụng những kiến thức đã học vào công việc ở mức độ thành thạo và đem lại hiệu quả cao để nhằm có những định hƣớng và phục vụ cho công tác đào tạo của khoá sau.
3 tháng sau đào tạo, cần đánh giá kỹ năng của nhân viên xem có tiến bộ hay không. Hiệu quả của đào tạo dựa trên sự thay đổi kết quả công việc của học viên: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có cho thấy việc đào tạo đạt đƣợc mục tiêu không? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không? Số lƣợng phàn nàn của khách hàng có giảm không?…
Đánh giá và kiểm tra công tác đào tạo nguồn nhân lực là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết. Nó quyết định đến chất lƣợng đào tạo và hƣớng phát triển của doanh nghiệp đó. Mặt khác, công tác nhằm đảm bảo quyền lợi cho học viên, nâng cao chất lƣợng đào tạo.
4.2.5. Các giải pháp khác
Sau mỗi khóa đào tạo, PTI lựa chọn những nhân viên có kết quả đào tạo xuất sắc, kết quả kinh doanh đạt (vƣợt) chỉ tiêu, doanh số đề ra và nguyện vọng muốn
cống hiến lâu dài với doanh nghiệp để xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn. Những đối tƣợng này sẽ đƣợc xem xét đƣa vào kế hoạch đào tạo nâng cao những kỳ tiếp theo để xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đón đầu xu thế hội nhập khu vực và quốc tế.
Nâng cao nhận thức cho lãnh đạo các đơn vị trong toàn hệ thống về vai trò của công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên; có cơ chế đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lý các cấp một cách khoa học, hợp lý, phù hợp. Dùng tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản thu nhập chính đáng làm đòn bẩy, kích thích tăng năng suất, chất lƣợng, hiệu quả lao động. Có cơ chế khuyến khích trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Đặc biệt, phải gắn kết với những mục tiêu chung của đất nƣớc, nhất là mục tiêu phát triển con ngƣời.
PTI cần tăng cƣờng hợp tác với các tổ chức đào tạo trên cơ sở tiếp tục duy trì quan hệ hợp tác với các trƣờng đại học: Đại học Kinh tế quốc dân, Học viện tài chính, Đại học Ngoại thƣơng; ký hợp đồng đào tạo với một số công ty đào tạo để có các chƣơng trình đào tạo liên tục, dài hạn, đảm bảo tính kế thừa.
Để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, PTI cần thực hiện đào tạo hợp lý cho từng vị trí, chú trọng giữ và có chính sách thu hút nhân tài, chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, chú trọng nâng cao đạo đức nghề nghiệp; xây dựng hệ thống chỉ tiêu và tổ chức đánh giá kết quả công việc sau quá trình đào tạo. Thực hiện chính sách giữ ngƣời sau đào tạo trên cơ sở giao việc, bố trí công việc phù hợp với trình độ sau đào tạo; tạo điều kiện để nhân viên đƣợc thăng tiến trong công việc. Cụ thể: nhân viên làm công tác phát triển đại lý phải nắm vững địa bàn, nâng cao khả năng thuyết phục đối với khách hàng khi vận động phát triển khách hàng, sâu sát cơ sở; nhân viên làm công tác tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả phải đổi mới phong cách phục vụ, nêu cao ý thức trách nhiệm phục vụ khách hàng; coi việc của tổ chức, cá nhân là việc của mình để tận tâm giải quyết; biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến đúng đắn của khách đến giao dịch để cải tiến quy trình.
KẾT LUẬN
Đào tạo nguồn nhân lực là sự đầu tƣ chiến lƣợc chủ chốt cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các doanh nghiệp thực chất là cuộc cạnh tranh về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Chất lƣợng của nguồn nhân lực gắn bó chặt chẽ với quá trình đào tạo. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đã rất đầu tƣ, chú trọng đến công tác này, nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên lành nghề, yêu nghề, có đủ năng lực, trình độ đáp ứng mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Đề tài luận văn “Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đến năm 2020” đã phân tích nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện. Từ đó đƣa ra kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện, nhằm khắc phục các hạn chế còn tồn tại, hi vọng những giải pháp sẽ giúp nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại PTI và góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ nghiên cứu, dù còn hạn chế, không tránh khỏi thiếu sót, nhƣng với sự lao động nghiêm túc, tác giả hi vọng luận văn sẽ là một nguồn tham khảo đối với đề tài tƣơng tự sau này.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Phạm Văn Bộ, 2000. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh do nh tại trường Đào tạo Bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng. Luận văn thạc sỹ. Đại Học Kinh tế Quốc Dân.
2. Business Edge, 2004. Đào tạo nguồn nhân lực “Làm s o để khỏi ném tiền qu cử sổ”. Tp. Hồ Chí Minh: Nxb Trẻ.
3. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008. Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội: Nxb ĐH Kinh tế quốc dân.
4. Chính phủ, 2012. Quyết định số 193/QĐ-TTg ngày 15/2/2012 c Th tướng Chính ph về chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt N m gi i đoạn 2011-2020. Hà Nội.
5. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nxb Thống kê.
6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: Nxb ĐH Kinh tế quốc dân.
7. Hoàng Văn Hải, 2013. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nxb ĐH Quốc gia Hà Nội. 8. Hoàng Văn Hải, 2012. Tinh thần do nh nghiệp Việt N m trong hội nhập. Hà
Nội: Nxb ĐH Quốc gia Hà Nội.
9. Nguyễn Thị Thúy Hồng, 2013. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Đài khí tượng th y văn khu vực B c Trung Bộ. Luận văn thạc sỹ. Đại học Kinh tế Quốc dân.
10.Lê Thị Mỹ Linh, 2009. Phát triển nguồn nhân lực trong do nh nghiệp nhỏ và vừ ở Việt N m trong quá trình hội nhập kinh tế. Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh tế quốc dân.
11.Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt N m đường tới thành công. Hà Nội: Nxb ĐH Quốc gia Hà Nội.
12.Phạm Hồng Minh, 2012. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kiểm toán PKF Việt N m. Luận văn thạc sỹ. Đại học Kinh tế Quốc dân.
13.Nguyễn Đức Phú, 2013. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp – Vinacomin. Luận văn thạc sỹ. Đại học Kinh tế Quốc dân.
14.Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự, 2012. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
15.Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện, 2013,2014,2015. Báo cáo tài chính. Hà Nội.
16.Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện, 2013,2014,2015. Báo cáo kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. Hà Nội.
17.Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện, 2013,2014,2015. Báo cáo thường niên. Hà Nội.
Tiếng Anh
18.Aurora Teixeira, 2002. On the link between Human Capital and Firm performance.
Porto University.
19.P.Nick Blanchard, James W. Thacker, 1999. Effective traning: systems, strategies, and practices. Prentice Hall, United State of America.