Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro tại công ty bảo hiểm Bảo
chi phí đề phòng hạn chế tổn thất hàng năm bình quân gần 5% trên tổng chi phí hoạt động của doanh mình phục vụ công tác đề phòng hạn chế tổn thất cho các đối tượng mà mình đã nhận bảo hiểm.
3.3. Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro tại công ty bảo hiểm Bảo Minh Thái Nguyên Thái Nguyên
3.3.1. Điểm mạnh
Thứ nhất, Tổng công ty Cổ phẩn Bảo hiểm Bảo Minh đã xây dựng, hoàn thiện các quy trình, nghiệp vụ bao quát tất cả nội dung kinh doanh bảo hiểm gốc và hoạt động quản trị rủi ro cũng đang được lồng ghép trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của Công ty.
Thứ hai, Ban lãnh đạo của Tổng công ty rất quan tâm đến hoạt động quản trị kinh doanh nói chung cũng như hoạt động quản trị rủi ro tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Minh.
Thứ ba, Công ty Bảo Minh Thái Nguyên đã quan tâm đánh giá hoạt động rủi ro trong khâu giám định bồi thường để từ đó hạn chế được hành động trục lợi bảo hiểm và từ đó giảm được chi phí trong kinh doanh.
Thứ tư, Giám đốc chi nhánh Bảo Minh Thái Nguyên chú trọng phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty, thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo để nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của chi nhánh đặc biệt là công tác giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
3.3.2. Điểm yếu
Thứ nhất, Công ty chưa có hệ thống quản trị rủi ro chuyên biệt, hiện tại công ty chỉ mới đang thực hiện các quy trình nghiệp vụ thực hiện công việc kinh doanh hàng ngày và mới chỉ dừng lại ở việc kinh doanh làm thế nào để an toàn.
Thứ hai, Công ty chưa xây dựng quy trình nhận diện rủi ro, đánh giá, phân tích rủi ro tại từng khâu trong hoạt động quản trị kinh doanh bảo hiểm gốc.
Là một đơn vị kinh doanh bảo hiểm có tiếng tại Thái Nguyên, nhưng cũng giống với các đơn vị kinh doanh bảo hiểm khác, Bảo Minh Thái Nguyên có lợi thế là hệ thống văn bản, quy trình khai thác, nguyên tắc bảo hiểm... đều được Tổng công ty cung cấp theo một mẫu, tuy nhiên, các văn bản trên chỉ mới là những nguyên tắc, quy trình chung chung và chưa có một hệ thống văn bản riêng áp dụng cho hoạt động quản trị rủi ro và công tác quản trị rủi ro tại chi nhánh chủ yếu vẫn do phòng bồi thường của Công ty đảm nhiệm
Thứ ba, Bảo Minh Thái Nguyên chưa có quy định về đánh giá đối tượng bảo hiểm trước khi cấp đơn cũng như quy định về xác định giá trị thực tế của đối tượng bảo hiểm trước khi bảo hiểm.
Số tiền bảo hiểm chính là giá trị của tài sản thực tế được bảo hiểm và là số tiền tối đa mà công ty bảo hiểm phải chi trả cho khách hàng khi xảy ra tổn thất, rủi ro. Nếu công tác đánh giá, xác định giá trị thực tế của tài sản trước khi cấp đơn không được làm cẩn thận thì dễ dẫn đến thiệt hại tài chính, ảnh hưởng đến thương hiệu của công ty. Bởi nếu giá trị thực tế của tài sản thấp hơn so với giá trị tài sản được bảo hiểm thì khi xảy ra tổn thất
dễ dẫn đến tranh chấp còn nếu ngược lại thì dễ bị thiệt hại tài chính cho công ty.
Tuy nhiên, do phí bảo hiểm được tính trên giá trị thực tế của tài sản nên để có được hợp đồng, có được khách hàng nhiều cán bộ kinh doanh tại công ty đã tính giá trị tài sản thấp hơn giá trị thực tế, tại chi nhánh Thái Nguyên chưa xảy ra vụ tranh chấp nào về việc này nhưng cũng không thể không có trong tương lai.
Thứ tư, quy trình giám định tổn thất tại Công ty chưa có quy định chi tiết cho từng hạng mục cũng như phương án xử lý khắc phục đối với tổn thất liên quan của tài sản.
Công tác đánh giá hiện trạng của tài sản khi xảy ra tổn thất hiện vẫn phụ thuộc vào cảm tính, kinh nghiệm của giám định viên là chủ yếu, do chưa có một quy định chi tiết nào cho biết tỷ lệ để đánh giá tổn thất nên đây là một trong những khâu dễ xảy ra rủi ro nhất.
Giám định tổn thất là căn cứ để tính số tiền bồi thường cho khách hàng, là cơ sở để lưu trữ hồ sơ để đối chiếu, kiểm tra, đánh giá hiệu quả của quy trình quản trị rủi ro. Tuy nhiên, do quy trình giám định còn thiếu tính chi tiết như trên sẽ rất khó khăn để đánh giá hiệu quả của công tác giám định, quản trị rủi ro cũng như chất lượng nguồn nhân lực của công ty và điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của chi nhánh.
Thứ năm, Nhân sự thuộc phòng bồi thường của Công ty còn mỏng vì vậy thường hay xảy ra tình trạng một cán bộ kiêm là giám định viên, bồi thường viên trong một vụ bồi thường. Hơn nữa, doanh thu của chi nhánh qua từng năm tăng nhanh, số lượng vụ tổn thất bồi thường cũng nhiều hơn nhưng số lượng cán bộ của phòng chưa tăng lên tương ứng cả về số lượng lẫn chất lượng nên việc kiểm tra chéo giữa cán bộ trong hoạt động giám định bồi thường hầu như là không có, điều này làm tăng nguy cơ rủi ro, thiệt hại về mặt tài chính cho công ty.
Thứ sáu, Công tác quản lý hồ sơ vẫn chưa thực sự chặt chẽ đúng mức, công ty vẫn còn tình trạng hồ sơ lưu trữ thiếu dữ liệu, sai xót trong hợp đồng chẳng hạn như, nghiệp vụ xe cơ giới là một nghiệp vụ đạt doanh thu cao nhất của công ty, và một trong những việc quan trọng mà công ty phải quản lý chặt chẽ đối với nghiệp vụ này là hoạt động quản lý ấn chỉ, bao gồm ấn chỉ ô tô, xe máy, ấn chỉ điện, bảo hiểm con người...Bởi trách nhiệm đối với mỗi ấn chỉ khi phát sinh rất cao lên tới 100 triệu/người/vụ đối với tài sản và 70 triệu/người/vụ đối với con người (Bảo hiểm TNDS xe máy) và 100 triệu/người/vụ đối với tài sản và con người đối với bảo hiểm TNDS của ô tô vì vậy khi một liên ấn chỉ bảo hiểm bị mất thì nó có thể sẽ kéo theo nhiều rắc rối nảy sinh khi phát sinh tổn thất có liên quan đến ấn chỉ đó.
Thứ bảy, Công ty chưa có các công cụ, quy định rõ quy trình liên quan đến hoạt động tái bảo hiểm cũng như đánh giá hiệu quả của hoạt động này. Hướng dẫn nội bộ về hoạt động tái bảo hiểm vẫn chưa được phổ biến và những quy định về công tác trên vẫn chưa được triển khai rộng rãi. Nguyên nhân là do cơ sở dữ liệu của khách hàng chưa đầy đủ, chưa kịp thời ghi nhận hết lịch sử tổn thất của khách hàng nên đã ảnh hưởng đến hiệu quả công tác trên. Có những đối tượng có lịch sử tổn thất cao thì lại được cấp đơn bảo hiểm.
3.3.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân cơ bản nhất cho những vấn đề tồn tại tại công ty Bảo Minh Thái Nguyên đó là lương cho cán bộ kinh doanh. Theo quy định của Tổng công ty Bảo Minh thì lương cho cán bộ kinh doanh theo doanh thu của cán bộ, hơn nữa cán bộ kinh doanh lại không có lương cứng, ngoài hoa hồng được hưởng (do cạnh tranh với các hãng bảo hiểm khác nên hoa hồng gần như cắt hết cho khách hàng) cán bộ cần doanh thu cao mà gạt hết những bước cần thiết trước khi cấp một đơn bảo hiểm là nhận diện và đánh giá rủi ro.
Bên cạnh đó là việc áp chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch cá nhân, hoàn thành kế hoạch công ty mà việc phải đạt doanh thu không chỉ là áp lực của cá nhân mà còn làm áp lực của cả Công ty. Do đó, việc chạy theo doanh thu mà không quan tâm đến hiệu quả kinh doanh là hệ lụy của việc dồn ép hoàn thành đạt kế hoạch của Lãnh đạo Công ty với Tổng công ty.
Nguyên nhân sâu xa hơn nữa là nhận thức của cán bộ về sự ảnh hưởng từ hiệu quả của quản trị rủi ro tốt. Do đây là năm đầu tiên thực hiện việc chuyển đổi từ mục tiêu tăng doanh thu sang kinh doanh có hiệu quả nên cán bộ kinh doanh vẫn chưa nhận thức được những lợi ích mà cán bộ kinh doanh được hưởng nếu thực hiện tốt việc quản trị rủi ro hiệu quả.
Nhân lực của phòng nghiệp vụ bồi thường còn mỏng và yếu vì vậy nên khâu giải quyết bồi thường, đánh giá rủi ro ở các nghiệp vụ đôi khi không đạt hiệu quả và yêu cầu như mong muốn. Bên cạnh đó là chất lượng của đội ngũ cán bộ kinh doanh về lĩnh vực bảo hiểm chưa cao và chưa ý thức được ý nghĩa của việc quản trị rủi ro hiệu quả dẫn đến công tác quản trị rủi ro tại doanh nghiệp chưa thực sự tốt như mong muốn.
Chương 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY BẢO MINH THÁI NGUYÊN