1.4. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
1.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức
1.4.2.1. Chất lượng người quản lý
Chất lƣợng của ngƣời quản lý là yếu tố tác động trực tiếp hàng ngày đến ngƣời lao động, một ngƣời quản lý tốt sẽ tạo ra động lực thúc đẩy ngƣời lao động nhiều hơn và tạo ra hiệu quả công việc cao hơn. Chất lƣợng ngƣời quản lý đƣợc thể hiện ở phẩm chất, năng lực và hành vi của họ.
Theo tác giả Linda A.Hill: Đối với các nhà quản lý, có hai phát hiện quan trọng liên quan đến việc xây dựng lòng quyết tâm và tạo động lực cho cấp dƣới là “phong cách hòa đồng và ủng hộ theo hƣớng tích cực” [10, tr. 101].
+ Những lợi ích của phong cách hòa đồng: sự gần gũi và chia sẻ là yếu tố quan trọng để các nhà quản lý dễ dàng nhận ra các cơ hội quản trị. Một khi ngƣời quản lý giải thích lý do đƣa ra quyết định nhƣ vậy, cấp dƣới sẽ dễ dàng chấp nhận hơn và sẽ nhanh chóng thực hiện chúng.
+ Những lợi ích từ sự ủng hộ theo hƣớng tích cực: thu nhập hàng tháng là quan trọng đối với ngƣời lao động nhƣng chƣa hẳn là tất cả, động lực thúc đẩy họ có cả hữu hình lẫn vô hình. Họ cần nhiều hơn nguồn lực nhƣ sự hỗ trợ về hành chính hay cơ hội đƣợc tham gia vào các chƣơng trình huấn luyện, hoạt động xã hội …
Ngoài ra, chất lƣợng của ngƣời quản lý còn đƣợc thể hiện ở sự ghi nhận của cấp trên đối với cấp dƣới. Điều này đƣợc thể hiện ở sự hài lòng của nhân viên trong việc ghi nhận các thành tích mà họ đạt đƣợc. Sự ghi nhận này có thể đƣợc thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau và tùy theo mong muốn của từng nhân viên: có nhân viên thì chỉ thích tăng lƣơng, nhƣng lại có ngƣời lại thích khen thƣởng trƣớc tập thể, đƣợc giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn ….Trong đó, sự trân trọng, nơi biểu dƣơng, thời điểm biểu dƣơng cũng là những yếu tố cần đƣợc chú trọng.
động nỗ lực nhiều hơn, đòi hỏi ngƣời làm công tác quản lý phải phối hợp với công ty phải xây dựng đƣợc quy trình đề cử nhân viên xuất sắc đảm bảo các tiêu chí:
+ Đảm bảo tính công bằng, khách quan + Đảm bảo tính kịp thời
+ Đảm bảo tính xuyên suốt trong năm
+ Giải thƣởng phải mang tính khích lệ, động viên
Trong thực tế, khi đƣợc làm làm việc với ngƣời quản lý giỏi là một may mắn lớn của ngƣời lao động, họ đƣợc huấn luyện, đƣợc chia sẻ kinh nghiệm làm việc, đƣợc truyền cảm hứng và mở ra tầm nhìn rộng hơn. Vì vậy, vai trò của ngƣời quản lý có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo ra động lực thúc đẩy ngƣời lao động cống hiến thật sự và gắn bó thật sự với tổ chức. Có thể nói ngƣời quản lý giỏi đóng vai trò nhƣ một ngƣời thầy đi theo cùng với họ và đã có không ít ngƣời thành công nhờ ngƣời quản lý giỏi.
1.4.2.2. Nhân tố môi trường làm việc
Cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc
Đây là yếu tố tạo ra sự thoải mái, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi ngƣời và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đồng thời, điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị phù hợp sẽ giúp ngƣời lao động hạn chế những rủi ro trong quá trình thao tác, khắc phục đƣợc các yếu tố không tốt từ môi trƣờng xung quanh nhƣ yếu tố thời tiết, ô nhiễm không khí, tiếng ồn …
Thông thƣờng bộ phận hành chính nhân sự của công ty sẽ hỗ trợ trong việc xây dựng mô hình và đáp ứng các điều kiện làm việc tôt nhất cho nhân viên nhƣ: chất lƣợng văn phòng, bàn ghế, kệ tủ lƣu trữ hồ sơ và các trang thiết bị máy tính …
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Khi mà yếu tố tiền lƣơng và các điều kiện về cơ sở vật chất tƣơng đối đủ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày thì ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng đòi hỏi các nhu cầu tinh thần khác đó là hoạt động giao tiếp, sinh hoạt nhóm, họ mong muốn đƣợc sống và làm việc trong một tập thể có tinh thần đồng đội.
Để xây dựng đƣợc một tập thể vững mạnh, các thành viên sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn, ngƣời quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc định hƣớng mục tiêu của từng thành viên và nhóm. Cùng với việc huấn luyện về chuyên môn thì ngƣời quản lý giám sát phải xác định nhiệm vụ tiên phong trong việc xây dựng tinh thần tập thể, tổ chức và tập hợp đƣợc con ngƣời. Bên cạnh đó, ngƣời quản lý cũng phải luôn có sự chuẩn bị tốt các giải pháp để xử lý các mâu thuẫn phát sinh thƣờng ngày.
Văn hóa công ty
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đó và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Trong thực tế, những doanh nghiệp có bề dày lịch sử, yếu tố văn hóa đƣợc xây dựng dựa trên các chuẩn mực đạo đức và các giá trị của tổ chức sẽ tạo ra nhiều động lực thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực hết mình với công việc và gắn bó với tổ chức tốt hơn. Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố về bản thân doanh nghiệp thì các nhà quản trị doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và nuôi dƣỡng văn hóa doanh nghiệp. Điều này đƣợc thể hiện từ việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, đến quan điểm và phong cách lãnh đạo, lối sống của các nhà quản trị.
An ninh, an toàn lao động
Ngƣời lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn khi họ thực sự tự tin và an tâm khi đến nơi làm việc cũng nhƣ việc đƣa ra các quyết định của mình. Đây là yếu tố thể hiện trách nhiệm của tổ chức đối với ngƣời lao động, tùy thuộc vào đặc thù kinh doanh và quy mô của tổ chức để xây dựng các nội quy thích hợp. Nó bao gồm nhiều yếu tố nhƣ an ninh tại công sở, việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, không xâm hại hay quấy rối, đảm bảo an toàn trong việc sử dụng thiết bị, trách nhiệm của tổ chức trong việc bảo vệ quyền lợi ngƣời lao động khi xảy ra tranh chấp, mâu thuẫn.
1.4.2.3. Chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
Tiền lƣơng, tiền thƣởng
- Tiền lƣơng là biểu hiện bằng tiền của chi phí nhân công mà đơn vị trả cho ngƣời lao động theo thời gian, khối lƣợng, chất lƣợng và hiệu quả công việc mà họ đã cống hiến, chịu sự tác động của quy luật cung cầu trên thị trƣờng lao động, là thu nhập chủ yếu của ngƣời lao động.
- Tiền thƣởng là khoản tiền nhằm khích lệ động viên cho cá nhân hay nhóm khi họ hoàn thành tốt mục tiêu đặt ra. Tiền thƣởng có thể đƣợc tính theo tháng, theo quý và cũng có thể theo năm.
Trong thực tế, nếu việc xây dựng chế độ tiền lƣơng không rạch ròi, việc khen thƣởng tùy tiện thì trƣớc sau gì cũng tạo nên sự bất mãn và mất động lực làm việc của nhân viên. Yếu tố tiền lƣơng và tiền thƣởng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động, tiền lƣơng phải đảm bảo đƣợc sự cân bằng giữa công sức bỏ ra và cuộc sống của họ, tiền thƣởng phải đảm bảo đủ kích thích ngƣời lao động quyết tâm nhiều hơn. Khi thực hiện nôi dung này cần quan tâm các yếu tố sau:
+ Xây dựng chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng đúng đắn: chính sách phải góp phần thu hút lao động có trình độ, duy trì đƣợc đội ngũ nhân viên
giỏi, kích thích, động viên để nâng cao năng suất lao động.
+ Căn cứ để trả lƣơng thƣởng hợp lý: việc trả lƣơng thƣởng hợp lý sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lƣơng, kích thích ngƣời lao động tự giác làm việc, không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm, thực hành tiết kiệm tốt hơn.
Các khoản phụ cấp, trợ cấp hàng tháng
+ Các khoản phụ cấp cố định giống nhau trong từng cấp bậc nhƣ chi phí bữa ăn, chi phí điện thoại hàng tháng, chi phí xăng dầu …
+ Các khoản phụ cấp theo tình hình thực tế của từng cá nhân nhƣ trợ cấp xa nhà, trợ cấp nhà ở …
Trong thực tế, các khoản phụ cấp này tuy không nhiều nhƣng một là yếu tố quan trọng tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động, thể hiện sự quan tâm của công ty đến cuộc sống ngƣời lao động. Số tiền này thông thƣờng đƣợc thanh toán cùng với tiền lƣơng hàng tháng và điều chỉnh hàng năm theo tình hình thị trƣờng. Hiện nay, tùy theo mô hình hoạt động của từng công ty, việc xây dựng các chính sách phụ cấp và trợ cấp có nhiều điểm khác nhau tƣơng tự nhƣ các chính sách về tiền lƣơng và phúc lợi, một số công ty giảm tiền lƣơng căn bản và nâng các khoản hỗ trợ lên và ngƣợc lại.
1.4.2.4. Cơ hội được đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp
Việc đảm bảo sự hội nhập của một nhân viên là cần thiết, tiếp theo đó là việc tạo cho họ các cơ hội đƣợc huấn luyện và đào tạo các kỹ năng cần thiết. Bao gồm các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ nhƣ: kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, xây dựng kế hoạch, vƣợt qua phản đối …
Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào cách nhìn nhận của ngƣời quản lý trong chiến lƣợc đào tạo nhân sự. Công tác
huấn luyện và đào tạo có thể đƣợc thực hiện bên ngoài thông qua các trung tâm nghiệp vụ hay ngay tại công ty bởi các cấp quản lý có kinh nghiệm.
Ngƣời quản lý doanh nghiệp phải nhìn thấy và xây dựng đƣợc lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp cho mỗi cá nhân. Điều này đƣợc thực hiện từ việc chọn đúng ngƣời, xem xét quá trình cống hiến, phẩm chất đạo đức và việc thực thi các cam kết của họ với tổ chức. Để thực hiện đƣợc nội dung này thì ngƣời quản lý trực tiếp phải nắm đƣợc mục tiêu chiến lƣợc về kinh doanh và định hƣớng phát triển về nhân sự của công ty trong thời gian tới. Bên cạch đó, sự khéo léo của ngƣời quản lý trong việc trao đổi thẳng thắn về định hƣớng phát triển nghề nghiêp của từng nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong lộ trình phát triển của họ:
+ Hiện tại bạn đang đứng ở đâu
+ Lộ trình phát triển của bạn trong thời gian 3 đến 5 năm tới + Điểm mạnh, điểm hạn chế
+ Cơ hội huấn huyện, đào tạo.
Song hành với các mục tiêu về sản xuất và kinh doanh là mục tiêu về con ngƣời. Việc xây dựng kế hoạch phát triển cho đội ngũ kế thừa có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc giữ chân ngƣời tài, một khi ngƣời lao động nhìn thấy đƣợc các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp thì sự nỗ lực và niềm tin của họ sẽ cao hơn.
1.4.2.5. Thương hiệu công ty
Để đƣợc làm việc cho một công ty hay một tổ chức có danh tiến là ƣớc mơ của rất nhiều bạn trẻ trong hành trình tìm kiếm công việc và phát triển sự nghiệp. Vì vậy, đã có không ít trƣờng hợp ngƣời lao động đã đánh mất động lực làm việc trong một thời gian dài và họ đã thay đổi một cách mạnh mẽ khi đƣợc gia nhập vào một thƣơng hiệu nổi tiến.
Thực tế hiện nay, phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ không thực hiện trực tiếp hoạt động phân phối sản phẩm, họ thƣờng thông qua các trung gian phân phối. Chính điều này làm cho thƣơng hiệu sản phẩm và uy tín công ty bị ảnh hƣởng bởi các nhà phân phối trung gian. Vì vậy mà một số tập đoàn, công ty lớn đã xây dựng kênh phân phối, đội ngũ nhân viên bán hàng đƣợc sự hỗ trợ và giám sát từ công ty mẹ. Với mô hình này thì ngƣời lao động thƣờng cảm nhận nhiều hơn thƣơng hiệu công ty, sản phẩm với thƣơng hiệu cá nhân họ, từ đó tạo cho họ động lực thúc đẩy nhiều hơn và gắn bó hơn [1].
1.4.2.6. Các chương trình hỗ trợ bán hàng
Nhằm tạo động lực thi đua làm việc sôi nổi hơn, lấy lại sự nhiệt tình vốn có của đội ngũ nhân viên bán hàng, các công ty thƣờng xây dựng các chƣơng trình thi đua và hỗ trợ bán hàng trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 tháng với các mục tiêu và yêu cầu đặt ra. Chƣơng trình vừa giúp công ty bán đƣợc nhiều hàng hơn, gia tăng doanh số, vừa giúp đội ngũ nhân viên bán hàng cải thiện thu nhập và tạo sự gắn bó tốt hơn. Phần thƣởng của các chƣơng trình thi đua cho cá nhân hay nhóm thƣờng bao gồm:
+ Bằng tiền mặt hay hiện vật
+ Chuyến du lịch trong nƣớc hay ngoài nƣớc
+ Đƣợc ghi nhận trong bảng đánh giá thành tích của năm