VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA
3.4.1. Điểm mạnh
Nhận xét về tổng thể thì công ty đã xây dựng đƣợc nhiều chính sách có tác động tích cực đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH trong những năm vừa qua.
Biểu đồ 3.13 Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH gián tiếp
- Chính sách về tiền lƣơng đã đƣợc công ty xây dựng tƣơng đối hợp lý cho đội ngũ NVBH gián tiếp bao gồm các khoản nhƣ tiền lƣơng căn bản, tiền thƣởng và phúc lợi. Mức lƣơng mà SPVB đang chi trả cho đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp tính đến thời điểm hiện tại là tƣơng đối cạnh tranh trên thị trƣờng lao động.Trong đó, đáng chú ý là mức tiền lƣơng căn bản của đội ngũ NVBH gián tiếp chiếm đến 90% tổng thu nhập đã tạo nên sự an tâm cho ngƣời lao động, sự gắn bó với tổ chức và sự nỗ lực làm việc nhiều hơn.
- Công tác xây dựng môi trƣờng làm việc đã đƣợc công ty chú trọng và tạo đƣợc ấn tƣợng tốt đối với đội ngũ NVBH gián tiếp từ việc ngƣời lao động đƣợc đối xử công bằng, đƣợc giao quyền, đƣợc hỗ trợ, đƣợc chia sẻ…
- Chất lƣợng ngƣời quản lý đã đƣợc cải thiện đáng kể và đƣợc cả đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp đánh giá cao đƣợc thể hiện ở các nội dung nhƣ: việc truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên cấp dƣới, việc ghi nhận thành tích cá nhân, việc ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên và việc cùng nhau tuân thủ các chuẩn mực đạo đức trong công việc và cuộc sống là một trong những nội dung đƣợc nhắc tới nhiều nhất.
- Công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cũng đã có những thay đổi tích cực cho đội ngũ NVBH gián tiếp. Điểm nổi bật là việc xây dựng các chuyên đề và nội dung huấn luyện theo yêu cầu thực tế của công việc, vai trò của ngƣời quản lý trong việc huấn luyện nhân viên cấp dƣới, việc xây dựng lộ trình phát triển của từng cá nhân và kế hoạch hành động để cải thiện điểm còn hạn chế.
- Công tác đánh giá thành tích cá nhân và khen thƣởng đƣợc thực hiện công bằng và minh bạch dựa trên những tiêu chí rõ ràng đƣợc xây dựng từ trƣớc đó. Đáng chú ý là sự thay đổi thang điểm đánh giá về kết quả con ngƣời ngang bằng với thang điểm đánh giá về kết quả kinh doanh, đây là một sự thay đổi chiến lƣợc quan trọng nhằm vào định hƣớng phát triển bền vững của tổ chức.
- Công tác xây dựng văn hóa và thƣơng hiệu SPVB luôn đƣợc công ty chú trọng và đã tạo dựng đƣợc hình ảnh tốt với cộng đồng xã hội và cá nhân ngƣời lao động. Điều này đƣợc thể hiện rõ trong chính sách đối ngoại và đối nội của SPVB nhƣ: tham gia các hoạt động vì cộng đồng, tham gia quỹ khuyến học, chăm lo cho ngƣời nghèo, ngƣời có công, thực hiện đúng các cam kết với ngƣời lao động. Đồng thời ban lãnh đạo công ty đã làm tốt công tác truyền thông nội bộ, chƣơng trình đã tạo đƣợc sự quan tâm và hƣởng ứng tích cực của tất cả các cấp với nhiều nội dung đƣợc chia sẻ và đóng góp hiệu quả.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả làm đƣợc thì vẫn còn những hạn chế từ các chính sách và mô hình hoạt động của công ty hiên nay, điều này đã làm ảnh hƣởng không tốt đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH.
Biểu đồ 3.14 Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH trực tiếp
- Chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi đối với đội ngũ NVBH trực tiếp chƣa thật sự hợp lý khi mà 65% thu nhập của họ phụ thuộc vào kết quả doanh số bán hàng. Trong khi đó, ngành hàng nƣớc giải khát bị ảnh hƣởng rất lớn của yếu tố thời tiết, dẫn đến các khoản tiền lƣơng và tiền thƣởng theo doanh số bán hàng tháng bị giảm đi đáng kể trong mùa mƣa lạnh.
- Môi trƣờng làm việc của đội ngũ NVBH trực tiếp chƣa đƣợc cải thiện, nguyên nhân chính của tình trạng này là do hệ thống nhà phân phối trực thuộc còn nhiều yếu kém từ việc đầu tƣ chất lƣợng văn phòng, trang thiết bị làm việc đến công tác tổ chức quản trị và xây dựng lực lƣợng.
- Công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp còn nhiều điểm hạn chế với đội ngũ NVBH trực tiếp. Điều này xuất phát từ nội dung huấn luyện còn đơn điệu, phần lớn là kiến thức cũ đƣợc lặp đi lặp lại với
thật sự quan tâm đến việc đầu tƣ phát triển đội ngũ NVBH trực tiếp, chƣa xây dựng đƣợc lộ trình phát triển và nội dung huấn luyện cụ thể cho từng nhân viên.
- Sự nhận biết về thƣơng hiệu công ty, các chuẩn giá trị và công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ NVBH trực tiếp chƣa đƣợc phát huy. Điều này cũng dễ hiểu là vì đội ngũ này làm việc ở xa công ty mẹ, họ bị ảnh hƣởng và chi phối nhiều bởi các nhà phân phối và ngƣời giám sát.
- Tỷ trọng nhân viên nữ trong đội ngũ NVBH cả trực tiếp và gián tiếp thấp, chiếm 3% so với tổng số NVBH và 8% so với toàn bộ lao động tại chi nhánh công ty. Nguyên nhân của sự chênh lệch lớn này là do đặc thù của ngành hàng tiêu dùng nhanh, các hoạt động phân phối bán hàng diễn ra hầu nhƣ trực tiếp trên thị trƣờng nên đòi hỏi đội ngũ NVBH phải có sức khỏe tốt và dẻo dai.
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG