Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá chung về các chính sách tạo động lực làm việc cho ngườ
lao động trong Công ty
3.4.1. Ưu điểm
Công ty đã vạch ra được nhiều chính sách tạo động lực cụ thể rõ ràng, mức lương đã được chia ra thành từng bậc ứng với từng vị trí công việc. Cách tính các hệ số lương cũng được quy định một cách chi tiết và áp dụng cho mọi trường hợp trong Công ty. Quy định về tiền lương cũng tuân thủ theo luật tiền lương của Nhà nước. Mức thưởng được quy định khá rõ ràng nhưng chưa chi tiết, đối tượng thi đua khen thưởng phù hợp, mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận của từng dự án và lợi nhuận của Công ty hàng năm điều này làm cho người lao động tích cực làm việc để tăng lợi nhuận của Công ty kéo theo đó là mức thưởng của mình cũng tăng lên.
Đã có những chính sách đào tạo người lao động, cử người lao động đi học tập nâng cao trình độ, công tác đào tạo có hiệu quả tích cực. Công ty đã xây dựng mục tiêu đào tạo đúng đắn và hợp lý, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực một cách đầy đủ và cụ thể, đảm bảo triển khai có hiệu quả. Qua đó tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên định hướng phát triển nâng cao trình độ.
Đời sống của người lao động cũng đã được lãnh đạo quan tâm. Công ty luôn không ngừng cố gắng sắp xếp bố trí lao động hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc để cán bộ, công nhân viên phát huy tối đa sở trường, tránh
những mặt hạn chế, tạo hưng phấn trong công việc cho người lao động.
3.4.2. Nhược điểm
* Về lương thưởng và phúc lợi
Việc áp dụng điều lệ hay quy định về quy chế lương vào thực tế thì không dễ dàng, phức tạp làm cho người lao động rất khó hiểu về mức tiền lương của họ. Lao động của công ty được xếp thành 7 cấp khác nhau, việc xếp hạng này chưa được chính xác khiến cho nhiều người lao động vẫn chưa hài lòng về mức tiền lương của mình nên chưa tạo được động lực làm việc cho người lao động trong Công ty.
Mức thưởng chưa được quy định chính xác và chi tiết nên việc xác định mức công bằng trong khi thưởng rất khó, tạo nên tâm lý nghi ngờ của người lao động. Mới chỉ khen thưởng đối với cá nhân chứ chưa khen thưởng theo từng bộ phận. Hình thức thưởng chưa phong phú.
Chế độ phúc lợi chưa được đa dạng hóa, mới chỉ tập trung vào chế độ bảo hiểm, nghỉ lễ, nghỉ phép.
* Về đào tạo và thăng tiến
Đối với công tác đề bạt, vẫn còn tư tưởng từ thời bao cấp, chưa hoàn toàn dựa vào năng lực, trình độ và uy tín. Một số những người được quan tâm cân nhắc chủ yếu là do quan hệ tốt với cấp trên hoặc “con ông cháu cha”. Chính điều này làm cho môi trường làm việc trở nên không lành mạnh, dễ dẫn đến hiện tượng cấp dưới không nể phục cấp trên.
Kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn hạn hẹp. Đối với công tác đào tạo và thăng tiến, Công ty đã có nhiều sự quan tâm sâu sắc đến hoạt động này nhưng vẫn mắc phải sai lầm do kinh phí đào tạo của Công ty còn hạn hẹp.
Việc cử người đi đào tạo nâng cao trình độ vẫn chưa được minh bạch rõ ràng, việc lựa chọn người có khả năng thực sự để đưa đi đào tạo chưa được
chú trọng, khiến cho việc đào tạo trở lên khó khăn và có thể dẫn đến việc mất tiền vô ích, khi những người được cử đi đào tạo lại không làm được việc.
* Về tính chất công việc
Công tác đánh giá người lao động còn chưa hoàn toàn chính xác, đôi khi chưa đánh giá được mặt mạnh, mặt yếu của người lao động dẫn đến tình trạng chưa sắp xếp đúng người lao động vào vị trí phù hợp khiến người lao động chưa hài lòng với vị trí công việc hiện có của mình.
Bảng phân tích công việc chưa thực sự rõ ràng, làm người lao động cảm thấy mông lung không xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm công việc của mình dẫn đến làm việc chưa có hiệu quả, năng suất không cao.
* Về điều kiện làm việc
Chưa có những chính sách cụ thể về cải tạo điều kiện làm việc, môi trường làm việc chưa thực sự an toàn.
Người lao động vẫn chưa thực sự tin tưởng vào lãnh đạo do phần lớn người quản lý là những người có mối quan hệ hoặc “con ông cháu cha” chưa khẳng định được năng lực quản lý của mình hoặc chưa có năng lực thực sự về quản lý.
* Về sự đồng cảm với cá nhân người lao động
Chưa thực sự lắng nghe ý kiến của người lao động, đã có những chính sách chế độ thăm hỏi người lao động khi gia đình họ gặp khó khăn nhưng chưa sát sao, vẫn còn nhiều thiếu sót khiến người lao động chưa thực sự cảm thấy mình được công ty quan tâm hỗ trợ.
* Về an toàn công việc
Tổng hợp những nhược điểm trên có thể thấy rằng các chính sách của công ty chưa thực sự được người lao động hài lòng, khiến người lao động chưa cảm thấy được sự ổn định trong công việc, điều này có thể dẫn đến việc
người lao động rời bỏ công ty tìm công việc khác phù hợp và thỏa mãn các điều kiện họ cần hơn.
Chương 4
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ THƯƠNG MẠI TNG 4.1. Định hướng mục tiêu của công ty
TNG xây dựng định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới như sau:
May mặc giữ vai trò chủ đạo, từng bước đầu tư kinh doanh thêm các ngành sản xuất kinh doanh mới, trước hết để phục vụ trực tiếp cho hàng may mặc là giặt, bao bì, in, thêu,…
Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, tăng dần tỷ lệ doanh thu hàng nội địa lên 10 - 15% từ nay đến năm 2015, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá nhiều vào thị trường nước Mỹ, tiếp cận và khai thác thị trường Nhật Bản.
Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu, phát huy tối đa công suất thiết kế để năng cao năng suất lao động. Công ty cũng thường xuyên bổ sung, đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới.
Định hướng phát triển ngành may là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực phụ trợ rất phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam trong thời gian tới. Việc tăng cường đầu tư được xác định trên cơ sở nhận định về tiềm năng, lợi thế của Việt Nam trên thị trường hàng dệt may thế giới và mục tiêu chiến lược của Dệt may Việt Nam giai đoạn tới. Bên cạnh đó, cũng như các đơn vị trong ngành, Công ty luôn ý thức được sức nặng của thị trường nội địa với hơn 92 triệu dân, cơ cấu dân số trẻ, nhu cầu tiêu dùng ngày càng lớn.
Công ty xác định ngành nghề sản xuất kinh doanh cốt lõi của TNG là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu vì nó tiếp tục mang sự ổn định và lợi nhuận cho TNG trong nhiều năm tới.
TNG đang có các khách hàng là nhà bán lẻ có thương hiệu lớn như Columbia Sportswear, The Children’s Place, Capital, ITOCHU, Cahard, JOHN NEW YORK,... Các khách hàng này đều cam kết đặt hàng lâu dài, ổn định với công ty. Các khách hàng này đều đề nghị TNG tăng thêm sản lượng hàng năm, TNG chủ động cung cấp được nguyên phụ liệu và chuyển dần sang làm mẫu phát triển để tăng giá trị lợi nhuận trên sản phẩm. TNG có bề dầy kinh nghiệm trong sản xuất hàng may mặc xuất khẩu nên có nhiều lợi thể để tạo ra sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh trên thị trường.
Để có thể phát triển theo định hướng trên công ty cũng xác định nguồn lực con người là một nhân tố rất quan trọng, trong đó là việc nâng cao động lực làm việc của người lao động. Công ty cũng đã triển khai thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực bộ máy quản lý và điều hành công ty. Trong năm 2013, công ty đã gửi đi đào tạo trong và ngoài nước một số cán bộ nguồn, đồng thời liên tục tổ chức việc đào tạo nội bộ và liên kết với các trung tâm đào tạo trong nước để mở các lớp đào tạo kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Do vậy, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty đã từng bước được nâng cao. Là một doanh nghiệp với trên 7.268 lao động (tại thời điểm 31/12/2013), Công ty luôn quan tâm tới đời sống và môi trường làm việc cho người lao động. Bên cạnh các chế độ về Bảo hiểm, an toàn lao động mà Bộ luật Lao động quy định, Công ty còn áp dụng các tiêu chuẩn về lao động khác như tiêu chuẩn Trách nhiệm Xã hội SA 8000, để đảm bảo các quyền lợi của người người lao động, từ đó, người lao động luôn an tâm gắn bó với Công ty.
TNG là một doanh nghiệp uy tín trong lĩnh vực Dệt May. Với chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và Hệ thống trách nhiệm xã hội theo SA 8000:2001; đạt tiêu chuẩn khách hàng lớn
tại Mỹ Như Wal-mart, Columbia, JC penny, Kolh’s, bắc Mỹ, là một trong những công ty tạo được một môi trường làm việc tốt với tác phong công nghiệp. Không ngừng phát triển nguồn nhân lực nâng cao đông lực làm việc cũng là một trong chính sách để xây dựng nền tảng của TNG.
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
Dựa trên cơ sở những định hướng của công ty và tình hình thực tế qua kết quả phân tích số liệu điều tra tại công ty, có thể đề xuất một số giải pháp sau:
4.2.1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi
Theo đánh giá người lao động vẫn chưa cảm thấy hài lòng với mức lương mà họ nhận được và họ chưa cảm thấy có sự công bằng giữa lương của họ và lương đồng nghiệp. Vì vậy công ty cần:
- Cần đánh giá đúng năng lực cũng như mức độ đóng góp của nhân viên thông qua bảng đánh giá công việc để có mức lương công bằng và thỏa đáng. Thông qua đó, nhân viên sẽ có động lực để làm việc hơn nếu sức lực của mình bỏ ra được công nhận và được trả lương và thưởng xứng đáng. Tuy nhiên, để đánh giá tình hình thực hiện công việc tốt thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và người đánh giá thực sự công bằng và khách quan. Bên cạnh đó, cần phải biết sử dụng kết quả phân tích công việc để việc đánh giá khoa học và chính xác hơn.
- Tiền lương phải gắn chặt với tình hình lạm phát. Công ty phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng từ đó điều chỉnh tiền lương theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lương. Thực tế tại Công ty, tiền lương chỉ được điều chỉnh vào cuối năm, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát thì biến động liên tục từng ngày và từng tháng đòi hỏi tiền lương cũng cần phải có sự linh hoạt nhất đinh. Nhưng mặt khác, nếu như tiền lương điều chỉnh lên xuống liên tục rất khó cho công tác tính toán và quản lý. Vì vậy, để tránh sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối
ưu cho Công ty là nên bổ sung thêm một số loại phụ cấp: phụ cấp trượt giá hay phụ cấp đắt đỏ, chi trả vào hàng tháng cùng tiền lương, nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động khi kinh tế có sự biến động. Các phụ cấp này chỉ áp dụng cho một số thời kỳ, giai đoạn, khi xét thấy không cần thiết hoặc khả năng tài chính không cho phép, có thể bỏ đi mà không gây ảnh hưởng tới tiền lương cơ bản. Mức phụ cấp (phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp trượt giá) phải được tính toán cụ thể dựa trên việc cân đối thu chi, lợi nhuận…nhưng đặc biệt lưu ý là phải dựa trên tỷ lệ lạm phát hàng tháng, mức phụ cấp cũng phải đủ lớn để có thể kích thích được người lao động cố gắng.
- Đa dạng hoá hình thức trả lương. Công ty nên kết hợp giữa hình thức trả lương kín và trả lương công khai. Có thể áp dụng trả lương kín cho bộ phận quản lý, trả lương công khai cho bộ phận lao động trực tiếp. Nhưng đòi hỏi một nghệ thuật rất cao trong cách thức trả lương, nếu được làm tốt sẽ mang hiệu quả rất tích cực, kích thích được người lao động làm việc hăng say hơn thông qua giá trị mà họ cảm nhận được từ tiền lương được trả. Hiện nay công ty đang áp dụng trả lương theo sản phẩm với người lao động trực tiếp, với cách trả lương này cần có công tác chấm công chặt chẽ và công bằng, thể hiện những người có trình độ chuyên môn, lành nghề như nhau, làm cùng vị trí công việc với điều kiện lao động như nhau thì phải được trả lương ngang nhau.
* Về tiền thưởng:
Hiện nay mức thưởng trong công ty là thưởng hàng tháng và thưởng cuối năm cho cá nhân, nếu người lao động hoàn thành xuất sắc công việc theo tháng thì sẽ được thưởng với mức là 10% lương tháng. Công ty không nên chỉ dừng lại ở việc khen thưởng khuyến khích đối với cá nhân, công ty nên có những hình thức khen thưởng cho bộ phận có thành tích xuất sắc trong tháng và trong cả năm. Mức thưởng có thể là 1 - 2 triệu đồng/tháng và từ 5 - 7 triệu đồng/năm, Ban giám đốc sẽ là những người trực tiếp xét thưởng. Việc thưởng
cho cả bộ phận có tác dụng kích thích tinh thần làm việc tập thể, trách nhiệm đối với công việc chung, thúc đẩy sự tương trợ giúp đỡ lẫn nhau vì mục đích chung, qua đó gắn kết các cá nhân của tập thể với nhau, tạo sức mạnh to lớn để vượt qua những nhiệm vụ khó khăn.
Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ… Lãnh đạo cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của người lao động mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Việc áp dụng các hình thức thưởng của Công ty nên có một số thay đổi như sau: Thực hiện việc bình xét thi đua khen thưởng một lần vào cuối năm là hơi dài, Công ty nên thực hiện việc bình xét, cho điểm vào mỗi quý, việc thưởng những lao động có thành tích nên thực hiện 1 năm từ 2 - 6 lần. Điều này vừa phù hợp với nguyện vọng của người lao động vừa có tác dụng kích thích kịp thời cho lao động có thành tích việc bình xét các danh hiệu có thể nên được thực hiện hàng tháng, làm như vậy sẽ có tác dụng trong việc khuyến khích động viên người lao động và trong 1 năm có thể có những người lao động làm việc rất tốt, đạt được các danh hiệu thi đua nhưng có những tháng lại không đạt được, đối với những tháng đạt được danh hiệu thi đua Công ty có thể thực hiện việc tuyên dương khen thưởng để kịp thời động viên khuyến khích người lao động; đồng thời có căn cứ để thực hiện mức độ bình xét thi đua khen thưởng cuối năm. Việc bình bầu các danh hiệu thi đua hàng tháng nên thực hiện trực tiếp tại từng tổ, từng bộ phận sản xuất, từng phòng ban để đảm bảo tính công bằng dân chủ, kết quả bình bầu tại các bộ phận tập trung về hội đồng khen thưởng của công ty để xét duyệt lại, sau đó công khai trước toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Để thực hiện