CHƢƠNG 2 : THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
4.3.1Giải pháp về con người
4.3 Giải pháp phát triển hoạt động bảolãnh tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng
4.3.1Giải pháp về con người
Con ngƣời là nhân tố có vai trò quyết định trong các hoạt động ngân hàng, trong đó có hoạt động bảo lãnh. Đối với Vietcombank, chính sách con ngƣời cần có sự đổi mới toàn diện hơn nữa. Cụ thể:
Về đãi ngộ:
Cần có sự quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố nhƣ: kinh nghiệm, trình độ học vấn để khuyến khích ngƣời lao động không ngừng nâng cao trình độ. Bên cạnh đó, trong thực hiện chính sách lƣơng, cần có sự điều chỉnh bất cập trong việc đánh giá năng lực của nhân viên và hoàn thiện quy chế trả lƣơng
theo hƣớng thực đúng theo công việc và bảo đảm tính bảo mật; đồng thời cải cách cơ chế thƣởng phạt theo hƣớng công minh và thực sự có tính khuyến khích, răn đe, để từ đó phát huy đầy đủ nguồn lực về con ngƣời.
Để làm đƣợc điều này, cần thực hiện các biện pháp sau:
- Trong quy chế lƣơng cần bổ sung và chia nhỏ thang điểm về kinh nghiệm, trình độ để tạo sự cách biệt rõ ràng. Chẳng hạn nhƣ: về kinh nghiệm có thể chia thành các mức: kinh nghiệm dƣới 01 năm, kinh nghiệm từ 01 năm đến dƣới 02 năm, kinh nghiệm từ 02 năm đến dƣới 03 năm, … Đề xuất này xuất phát từ thực tế là kinh nghiệm làm việc của nhân viên đƣợc tích luỹ theo thời gian và rất hữu ích trong công việc cũng nhƣ góp phần nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên. Về trình độ của ngƣời lao động có thể chia thành: trung cấp, cao đẳng, đại học, cao học, nghiên cứu sinh, … chứ không nên chia đơn thuần là dƣới đại học, đại học và trên đại học. Bên cạnh đó, nên bỏ quy định bó buộc thời gian công tác phải trên 03 năm mới đƣợc hỗ trợ học phí học tập, thay vào đó, nên có cơ chế cam kết gắn bó lâu dài và hoàn trả học phí khi vi phạm. Khi các yếu tố trên đƣợc thực hiện sẽ góp phần khuyến khích đƣợc ngƣời lao động không ngừng nâng cao trình độ, phục vụ tốt hơn cho công việc.
- Hoàn thiện cơ chế đánh giá năng lực nhân viên theo hƣớng toàn diện hơn, thông qua một số chỉ tiêu nhƣ: (i) hiệu quả công việc bằng cách giao chỉ tiêu thực hiện trong từng quý, 06 tháng, năm; (ii) ghi nhận thái độ phục vụ khách hàng thông qua phản hồi từ khách hàng; (iii) ghi nhận thái độ làm việc từ đánh giá nhiều chiều của đồng nghiệp; (iiii) đánh giá của lãnh đạo, … Khi xây dựng các chỉ tiêu trên, hiệu quả công việc phải có trọng số cao nhất, tiếp đó là thái độ phục vụ khách hàng và đến các thành tố khác. Dựa vào cơ chế đánh giá năng lực nhân viên này, sẽ thực hiện việc trả lƣơng theo công việc của từng nhân viên, ngoài việc trả lƣơng theo công việc của từng phòng/ban nhƣ quy chế lƣơng đang thực hiện.
- Sớm xây dựng hệ thống tài khoản trả lƣơng riêng biệt và có độ bảo mật cao. Bởi lẻ hiện nay Vietcombank đang trả lƣơng vào tài khoản tiền gửi thanh toán của ngƣời lao động, trong khi tài khoản này mọi nhân viên đều có thể truy cập đƣợc. Do đó, lƣơng/thƣởng của nhân viên không bảo đảm đƣợc tính bảo mật và vô tình tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh trong đội ngũ nhân viên, nhất là khi lƣơng đƣợc trả theo năng lực làm việc và theo công việc thực hiện. Vì thế, việc xây dựng hệ thống tài khoản trả lƣơng chuyên biệt và có tính riêng tƣ, bảo mật là cần thiết, hữu ích và có thể thực hiện đƣợc với sự hỗ trợ của công nghệ hiện có.
- Đối với chế độ thƣởng phạt: bổ sung cơ chế thƣởng “nóng” để tạo tính khích lệ và động viên kịp thời, gia tăng giá trị vật chất của phần thƣởng bên cạnh giá trị tinh thần, cũng nhƣ gia tăng nghĩa vụ thực hiện khi vi phạm. Bên cạnh đó, đối với từng chi nhánh, Vietcombank cần mở rộng quyền tự quyết gắn với tự chịu trách nhiệm, bổ sung quy định về thực hiện thƣởng phạt công tâm và minh bạch, bổ sung quy định cụ thể về trách nhiệm liên đới của ngƣời đứng đầu. Ngoài ra, để bảo đảm quyền lợi đi đôi với trách nhiệm, cơ chế thƣởng phạt cần tiếp tục đổi mức theo hƣớng thiết thực hơn. Cụ thể nhƣ cho phép chi nhánh đƣợc quyền giử lại và hƣởng một số phần trăm nhất định từ kết quả vƣợt chỉ tiêu; ngƣợc lại, nếu chi nhánh không hoàn thành chỉ tiêu thì chế độ lƣơng, thƣởng và một số ƣu đãi sẽ bị cắt giảm; đối với chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu trong nhiều năm liên tục, các chi nhánh có nhiều đóng góp cho toàn hệ thống Vietcombank thì đƣợc những hƣởng những quyền lợi và ƣu đãi nhất định.
Về đào tạo:
Vietcombank cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ ngƣời lao động và phải xem đây không chỉ đơn thuần là chính
sách về con ngƣời mà còn là một biện pháp thiết thực việc quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Cụ thể:
- Đối với nhân viên mới tuyển dụng, cần có chƣơng trình đào tạo lại một cách tổng quát về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời tổ chức đào tạo một cách nghiêm túc, có kiểm tra, đánh giá cụ thể và xem đây là một trong những yêu cầu cần thiết để trở thành nhân viên chính thức. Điều này giúp cho đội ngũ nhân viên mới nắm đƣợc tổng quát các sản phẩm ngân hàng để có thể quảng bá một cách đầy đủ đến khách hàng cũng nhƣ phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Đối với hoạt động bảo lãnh, Vietcombank cần sớm biên soạn và ban hành cẩm nang nghiệp vụ nhằm hệ thống hóa và chuẩn hóa các kiến thức, kinh nghiệm trong hoạt động này theo hƣớng kết hợp giữa lý thuyết với thực tiễn công tác bảo lãnh và có tính ứng dụng. Cùng với đó, Trung tâm Đào tạo của Vietcombank cần kết hợp với các phòng ban có liên quan và các chi nhánh để tổ chức các hoạt động về trao đổi, học tập nghiệp vụ và tổng kết kinh nghiệm, đặc biệt là kinh nghiệm trong hoạt động bảo lãnh một cách thƣờng xuyên, nhằm nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên và góp phần hạn chế rủi ro trong tác nghiệp, quản lý.