Hiện tượng đầu tiên cần đề cập là các TCT 91 được thành lập quá nhiều, vượt quá chủ trương và mục tiêu ban đầu là thí điểm, tiến hành từng bước. Nhiều sự gộp, ghép bằng những quyết định hành chính, nhiều TCT không phát huy được sức mạnh tổng hợp như mong muốn. Mặt khác xu hướng độc quyền,
chuyên quyền diễn ra ngày một tăng. Các TCT đang có xu hướng quản lý điều hành tập trung, hạn chế quyền hạn của các DNTV, từ đó làm nảy sinh nhiều tiêu cực, hạn chế trong hoạt động tác nghiệp. Nguyên nhân nằm ngay trong bản thân các văn bản pháp lý quy định các chức năng, quyền hạn của TCT cũng như các DNTV, cả trong các hoạt động tác nghiệp của chính các chủ thể trong TCT.
Cụ thể có thể nêu một số vấn đề nổi cộm cần có phương hướng giải quyết như sau:
2.4.2.1. Về mối quan hệ giữa cơ quan đại diện chủ sở hữu Nhà nước với TCT.
Do Chính phủ vẫn nắm nhiều quyết định, nên sự quản lý tập trung còn khá cao độ, có quá nhiều cơ quan đại diện quyền sở hữu quản lý gây không ít khó khăn cho các TCT khi ra các quyết định kinh doanh. Ví dụ như theo Phó Tổng giám đốc TCT Điện lực Việt Nam, có những "quyết định TCT phải chờ xin ý kiến của 8 cơ quan quản lý Nhà nước, trong khi đó nhiều ý kiến của các cơ quan đó lại trái ngược nhau" gây mất nhiều thời gian và để mất nhiều cơ hội kinh doanh [22, 34].
2.4.2.2. Về cơ cấu tổ chức phân công, phân cấp quản lý hoạt động trong TCT bộc lộ nhiều nhược điểm.
Cơ bản vẫn dựa trên kiểu quản lý tập trung bao cấp, hạn chế quyền tự chủ của các DN, giảm động lực phát triển, từ đó các hoạt động của DNTV dựa phần lớn vào các quyết định của TCT. có thể thấy hiện nay quyền hạn của các TCT là rất lớn, trong khi đó quyền tự chủ của các DNTV thu hẹp dần. Đây là một xu hướng đi ngược với tiến trình phát triển của thế giới. Kinh nghiệm của thế giới cho thấy rằng: phi tập trung hoá sẽ mang lại hiệu quả hơn và sự năng động hơn rất nhiều so với tập trung. Vấn đề này nếu không được đều chỉnh kịp thời thì dễ
dẫn đến tình trạng cácTCT là những biến tướng của LHXN kiểu cũ và TCT kiểu cũ.
Việc phân công, phân cấp không quy rõ trách nhiệm pháp lý giữa TCT và các DNTV, vì cả hai đều có tư cáh pháp nhân hạch toán độc lập. Ví dụ : trách nhiệm pháp lý trước tài sản do TCT quản lý và tài sản của các DNTV hạch toán độc lập do TCT giao quản lý? Trách nhiệm của TCT và trách nhiệm của các DNTV như thế nào khi TCT quyết định đầu tư, DNTV hoạt động theo ý tưởng của TCT nhưng thất bại?vv. Một điểm đáng lưu ý khác nữa là không, hoặc ít có sự phân định rõ dàng mối quan hệ quản lý khác nhau giữa TCT với từng loại DNTV hạch toán độc lập, hạch toán phụ thuộc và đơn vị sự nghiệp.
Chức năng, trách nhiệm của Hội đồng quản trị chưa rõ ràng. Thẩm quyền của Hội đồng quản trị quá chi tiết, lấn át cả Tổng giám đốc trong nhiều trường hợp dường như thay giám đốc điều hành. Đồng thời cũng có trường hợp, các quyết định của Tổng giám đốc không thông qua Hội đồng quản trị. Từ đó làm cho hoạt động của các TCT không hiệu quả như mong muốn, hoặc thậm chí làm rối loạn, chồng chéo các hoạt động chuyên môn.
2.4.2.3. Tính liên kết giữa các DNTV trong TCT còn lỏng lẻo.
Các TCT 91 được thành lập theo quyết định hành chính của Nhà nước, là con số cộng các DNTV. TCT như "mái nhà chung" cho nhiều DN cùng sống chứ chưa phải là do nhu cầu liên kết, cạnh tranh hay tích tụ và tập trung sản xuất. Sự tập trung mang tính hành chính làm cho sự gắn bó, liên kết giữa các thành viên ở một số TCT chưa chặt chẽ, chưa tạo thành một chỉnh thể hữu cơ, tương tác đồng thuận có thể trở thành những TĐKT lớn mạnh.
Sự "lắp ghép" nhiều thành viên từ các ngành kinh tế - kỹ thuật khác nhau khiến cho sự nắm bắt và điều hành khá phức tạp. Thậm chí, sự chia cắt về ngành
hàng, sản phẩm, thị trường vẫn tồn tại dẫn đến sự cạnh tranh cục bộ trong nội bộ TCT, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh quốc tế. Sự cộng dồn giá trị tài sản, trong đó có những tài sản là tàn dư của các chủ trương đầu tư trong cơ chế cũ để lại đang là gánh nặng cho sự "cất cánh" của các TCT. Trong khi đó, có TCT từ khi thành lập không nhận được sự trợ giúp cần thiết từ ngân sách Nhà nước để bổ sung tiềm lực tài chính khiến cho sự phát triển càng trở nên khó khăn.
Hầu hết các DNTV đều được thành lập trước khi TCT ra đời, đã quen với cơ chế được giao quyền hoạt động độc lập nên nhiều DN, nhất là những DN đang hoạt động thuận lợi bị gò bó khi hoạt động trong tổ chức TCT, nhưng Nhà nước chưa quy định thật cụ thể để tháo gỡ nên nhiều TCT chưa mạnh dạn tổ chức lại các đơn vị thành viên.
2.4.2.4. Khó khăn trong huy động vốn, lạc hậu về công nghệ, nguồn nhân lực vừa yếu vừa thiếu.
Một là:khó khăn về vốn.
TĐKT là loại hình DN có quy mô rất lớn về vốn. Thực tế nhiều TĐKT thế giới có số vốn hàng tỷ đến hàng chục tỷ USD. TCT 91 của ta có số vốn tối thiểu là 1000 tỷ đồng, tức là khoảng gần 70 triệu USD. TCT Điện lực được xem là TCT có số vốn lớn nhất trong số 18 TCT đến nay cũng chỉ có 1,8 tỷ USD. So với các Tập đoàn của các nước trên thế giới thì TCT 91 là rất nhỏ. Hơn nữa để thực hiện chiến lược phát triển kinh tế đến năm 2000 - 2010 như chiến lược của các TCT đã được phê duyệt thì các TCT đều có nhu cầu vốn đầu tư rất lớn: Ví dụ, TCT Dầu khí Việt Nam, từ 1994 đến 2010 nhu cầu đầu tư 14.165 triệuUSD, bình quân đầu tư hàng năm khoảng 885 triệu USD tương đương 9.730 tỷ đồng; TCT Thép, từ 1994 đến năm 2010 nhu cầu đầu tư 6.382 triệu USD, bình quân đầu tư
hàng năm có nhu cầu đầu tư 398 triệu USD, tương đương 4.387 tỷ đồng; TCT Dệt - May nhu cầu đầu tư 1995 - 2005 là 4.169 tỷ đồng, bình quân đầu tư hàng năm khoảng 416 tỷ đồng vv... [18].
Hai là: Thiết bị, công nghệ vẫn còn lạc hậu, chắp vá từ nhiều nguồn, nhiều nước khác nhau, cản trở cho việc nâng cao trình độ công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
Ví dụ, hãng hàng không quốc gia Việt Nam mới thành lập, tuy làm ăn có hiệu quả, nhưng tích luỹ vốn chưa nhiều, trong khi đó giá các loại máy bay hiện đại của các nước phát triển rất cao nên chưa đủ khả năng mua, việc thuê mướn là rất tốn kém, lúc đầu, phải "thuê ướt" (thuê cả người lái), đến nay đang chuyển sang chế độ "thuê khô" (chỉ thuê máy bay). Tuy vậy hãng cũng chưa có những Hanga hiện đại thực hiện sửa chữa lớn, nên gặp nhiều khó khăn trong quá trình khai thác. Số lượng máy bay của Việt Nam Airlines hiện nay có khoảng gần 30 chiếc với chủng loại khác nhau của Mỹ, Châu Âu và Liên Xô (cũ). Sự không đồng bộ này cũng gây ra những khó khăn cho các công tác dịch vụ phục vụ hành khách (dụng cụ suất ăn, đồ uống), công tác bảo dưỡng, cung ứng phụ tùng, khí tài, sửa chữa, thợ kỹ thuật, người lái, tiếp viên...
Đối với TCT Xi măng Việt Nam, trong 55 cơ sở xi măng lò đứng của TCT Xi măng sử dụng phương pháp công nghệ sản xuất bán khô chỉ có 11 nhà máy sử dụng tốt, 39 nhà máy trung bình, số còn lại cho ra sản phẩm xi măng kém do thiết bị quá cũ. Trong khi đó phương pháp khô được sử dụng ở các dây truyền lò quay có trình độ công nghệ tự động hoá thì chỉ có 2 nhà máy của TCT áp dụng là nhà máy xi măng Hoàng Thạch và Hà Tiên 2.
Tình trạng này tương tự ở một số các TCT 91 khác như: TCT Dệt-May, TCT Thép, TCT Điện lực... Việc đầu tư đổi mới trang thiết bị đòi hỏi phải có vốn lớn ở tầm mức Tập đoàn.
Ba là: Nguồn nhân lực cho cơ cấu quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh còn thiếu và yếu.
Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc là những người được Thủ tướng Chính Phủ bổ nhiệm. Thực tế cho thấy phần đông trong họ đều đã tham gia chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh, ở cương vị lãnh đạo ngành (thứ trưởng, vụ trưởng), hoặc công tác nghiên cứu của ngành nghề đó (viện trưởng), trong nhiều năm trước đây. Nhiều cán bộ quản lý còn mang nặng tư duy theo cơ chế cũ, tư duy và năng lực kinh doanh, trình độ quản lý và điều hành còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp thời với đòi hỏi thực tế quản trị kinh doanh ở mô hình tổ chức kinh doanh mới và lớn đối với giới quản lý Việt Nam.
Hầu hết các DN trong các TCT đều thiếu số lao động có kỹ thuật và lao động lành nghề, trình độ lành nghề còn thấp. Theo số liệu điều tra của Tổng cục Thống kê, tỷ lệ công nhân kỹ thuật trên tổng số lao động trực tiếp ở hầu hết các TCT là rất thấp, dao động từ 0,3% đến 12%; chỉ có 2 TCT là Điện lực và Bưu chính viễn thông, do đặc điểm yêu cầu của sản xuất, số công nhân kỹ thuật chiếm đa số lực lượng lao động trực tiếp (tương ứng là 72% và 66%). Số Thạc sỹ và kỹ sư thường chiếm tỷ lệ khoảng 11% - 14% tổng số lao động của các TCT. Như vậy, lực lượng lao động có trình độ kỹ thuật chỉ chiếm một tỷ lệ khá khiêm tốn, trung bình là trên dưới 20% trong lực lượng lao động ở hầu hết các TCT [25, 94].
* * *
Tóm lại, thông qua phân tích thực trạng của các TĐKT Nhà nước ở Việt Nam: Từ chủ trương ban đầu, đến đặc điểm, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh... có thể đi đến khẳng định rằng:
Kể từ khi được thành lập và đi vào hoạt động cho đến nay, các Tổng công ty theo mô hình TĐKT đã đạt được những thành tựu nhất định, đáp ứng một phần những mục tiêu Nhà nước đề ra. Song, đánh giá khách quan thấy rằng, các Tổng công ty theo mô hình TĐKT còn khá nhiều hạn chế, như: Cơ cấu tổ chức quản lý yếu kém; khả năng tích tụ và tập trung vốn thấp; cơ sở vật chất thiếu thốn; đội ngũ cán bộ năng lực chưa cao... Từ đó thấy rằng đã có một số biểu hiện nôn nóng, chủ quan trong việc thiết lập mô hình TĐKT, chưa bám sát những điều kiện khách quan cho sự ra đời mô hình Tập đoàn, vì lẽ đó mà các Tổng công ty theo mô hình tập đoàn chưa đáp ứng các mục tiêu như nhiều người mong đợi.
Tuy nhiên, qua tìm hiểu thực trạng của các TCT theo mô hình TĐKT VN vừa qua cho thấy: mặc dù những điều kiện khách quan cho sự ra đời của tập đoàn kinh tế như các nước có nền kinh tế phát triển là chưa đầy đủ. Song, rõ ràng đã xuất hiện những tiền đề căn bản bước đầu cho phép tạo dựng mô hình TĐKT trong hoàn cảnh đặc thù ở nước ta hiện nay.
CHƯƠNG 3