II. Một số biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt Kim Hà Nội.
1. Xây dựng chính sách sản phẩm cho công ty.
Đối với doanh nghiệp xác định thị tr-ờng mục tiêu là b-ớc khởi đầu quan trọng trong hoạt động quản trị marketing, nó giúp cho doanh nghiệp có định h-ớng ban đầu đúng đắn, từ đó tập trung mọi sinh lực con ng-ời và khả năng tài chính thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Xác định thị tr-ờng mục tiêu là làm thế nào để đo l-ờng và dự báo tính lôi cuốn hấp dẫn của mỗi một thị tr-ờng qua đánh giá mức sinh lợi, sự tăng tr-ởng và kích th-ớc tổng thể của thị tr-ờng.
Đối với Công ty Dệt Kim Hà Nội, để quản trị hoạt động marketing qua đó thúc đẩy tiêu thụ cần thiết phải xác định thị tr-ờng mục tiêu cho mình.
Trong định h-ớng chiến l-ợc kinh doanh của công ty hiện nay là sản xuất mặt hàng để xuất khẩu, do vậy lựa chọn thị tr-ờng mục tiêu đó chính là các thị tr-ờng quốc tế. Vấn đề đặt ra đối với công ty là trong các thị tr-ờng đó lựa chọn đ-ợc thị tr-ờng trọng điểm. Qua phân tích thực trạng kinh doanh của công ty thì cho thấy thị tr-ờng trọng điểm của công ty là thị tr-ờng Nhật Bản, c hiếm 70% - 80% thị phần hàng xuất khẩu. Rõ ràng sự lệ thuộc vào thị tr-ờng Nhật đã ảnh h-ởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty khi mà bản thân thị tr-ờng Nhật bị khủng hoảng nh- hiện nay. Để giảm bớt rủi ro, ng-ời ta tìm cách chia sẻ rủi ro bằng cách đầu t-, kinh doanh nhiều thị tr-ờng khác nhau. Đối với công ty khi lựa chọn thị tr-ờng mục tiêu cần chú ý đến một số tiêu chí:
- Sự phù hợp của sản phẩm của công ty đối với nhu cầu. - Những cản trở có thể v-ợt qua khi xâm nhập thị tr-ờng. - Những cản trở cần xem xét:
+ Chính sách thuế và hạn ngạch. + Chính sách thuế nội bộ.
+ Thủ tục hành chính. + Môi tr-ờng kinh doanh.
+ Khoảng cách địa lý tăng chi phí ...
- Những cản trở không thể v-ợt qua nh- nợ, cấm đoán của Chính phủ ... Mặt khác để giảm bớt sự lệ thuộc quá lớn vào một thị tr-ờng độc quyền hóa tức là công ty bị chèn ép về giá cả và các điều kiện khác gây ra những thiệt hại đáng kể cho công ty. Do vậy công ty nên mở rộng đa dạng hóa thị tr-ờng quốc tế, thông qua việc tìm kiếm thị tr-ờng phù hợp của công ty, ví dụ: thị tr-ờng EU, thị tr-ờng Bắc Mỹ.
Có thể khẳng định rằng thị tr-ờng EU và Bắc Mỹ là hai thị tr-ờng tiềm năng của công ty có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Thị tr-ờng EU sau khi
đ-ợc nhất thể hóa sẽ là thị tr-ờng rộng lớn có thu nhập cao, có quan hệ thị th-ơng mại tốt với Việt Nam và trên đà phát triển, sẽ là thị tr-ờng triển vọng đối với doanh nghiệp đất n-ớc Việt Nam nói chung đối với công ty nói riêng. Tr-ớc kia vào năm 1999 công ty đã từng có quan hệ buôn bán với thị tr-ờng CHLB Đức, đây cũng là điều kiện thuận lợi cho việc quay trở lại thị tr-ờng CHLB Đức nói riêng và EU nói chung.
Còn đối với thị tr-ờng Bắc Mỹ, là một thị tr-ờng tiềm năng vào loại bậc nhất, với số dân hơn 300 triệu ng-ời, thu nhập quốc dân hơn 7 nghìn tỷ USD/năm, hiện có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Trở ngại chính chúng ta ch-a đ-ợc h-ởng những -u đãi về thuế quan bình đẳng so với một số n-ớc cạnh tranh nh- Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan ..., tiêu chuẩn l-ợng của họ rất cao và khó tính cho nên công ty rất khó cạnh tranh khi ra nhập thị tr-ờng naỳ. Tr-ớc mắt để thâm nhập thị tr-ờng công ty nên từng b-ớc vững chắc đi từ cụ thể đến tổng thể, từ dễ đến khó, từ riêng biệt đến biểu t-ợng, từ ch-a có lãi đến có lãi ...
Khi lựa thị tr-ờng đa khu vực công ty có thể hạn chế đ-ợc sự giảm sút nghiêm trọng do khủng hoảng khu vực, hoặc giảm bớt sự độc quyền của thị tr-ờng mua; đó là sự lựa chọn thị tr-ờng mục tiêu của công ty trong thời gian tới.