8. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội ch
nhánh Lê Văn Sỹ
Qua kinh nghiệm quản lý rủi ro tín dụng của một số NHTM Việt Nam và một số ngân hàng trên thế giới có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho MB Bank nói chung và cho MB Lê Văn Sỹ như sau:
Một là, các NHTM đều xác định quản lý rủi ro tín dụng là trung tâm của hoạt động quản trị điều hành của mỗi ngân hàng thương mại và phải là một quá trình được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt vòng đời của mỗi khoản vay
Hai là, cần xây dựng chiến lược, chính sách, quy trình tín dụng, quản lý hoạt
động cho vay một cách chặt chẽ, khoa học, nhưng phải phù hợp với thực tế.
Ba là, xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý rủi ro tín dụng. Đảm bảo tính
độc lập trong xử lý các khoản cho vay giữa cán bộ tín dụng (cán bộ khách hàng), cán bộ quản lý nợ với cán bộ quản lý rủi ro tín dụng, cán bộ thẩm định. Tùy theo quy mô của chi nhánh, cấp chi nhánh cũng cần phải có đội ngũ cán bộ quản lý RRTD chuyên trách.
Bốn là, thông tin về khách hàng là thông tin quan trọng nhất để các ngân
hàng có thể đánh giá về khách hàng vay, trong đó ngân hàng phải đặc biệt quan tâm đến báo cáo lưu chuyển tiền tệ nhằm đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng. Các NHTM đều áp dụng một số công cụ hiện đại để quản lý rủi ro tín dụng trong đó
quan trọng nhất là xây dựng mô hình chấm điểm và hệ thống xếp hạng tín dụng cho các đối tượng vay vốn, phục vụ tốt cho công tác cho vay của ngân hàng.
Năm là, Hoàn thiện văn bản pháp lý theo chuẩn mực quốc tế. Coi trọng côngtác
kiểm tra, giám sát. Kiểm tra, giám sát sau khi cho vay là một quá trình không thể thiếu trong hoạt động quản lý rủi ro tín dụng nhằm kịp thời phát hiện và ngăn chặn những rủi ro có thể phát sinh từ đó hoàn thiện cơ chế giám sát nội bộ về quản lý rủi ro tín dụng.
Sáu là, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo bồi dưỡng kiến thức để nâng
cao năng lực đánh giá, phân tích tài chính, thẩm định dự án đầu tư cho cán bộ tín dụng. Cần có kế hoạch cụ thể nâng cao năng lực đánh giá, phân tích RRTD cho cán bộ thẩm định RRTD, cán bộ rủi ro chuyên trách nhằm từng bước xây dựng đội ngũ chuyên gia về quản lý RRTD.
Bảy là, nhận thức của các nhà lãnh đạo, nhân viên ngân hàng về rủi ro tín
dụng và quản lý rủi ro tín dụng rất rõ ràng. Mọi người đều hiểu rằng rủi ro tín dụng ngoài mức cho phép, không kiểm soát được thì ngân hàng không thể hoạt động được. Từ đó xây dựng văn hóa quản lý rủi ro tín dụng trong ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã khái quát hoá những nội dung cơ bản về rủi ro tín dụng của NHTM, cụ thể hoá bản chất của rủi ro tín dụng, phân loại, đưa ra các nguyên nhân dẫn đến rủi ro tín dụng và tác động của rủi ro tín dụng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng và nền kinh tế.
Vấn đề về quản lý rủi ro tín dụng của NHTM cũng được đề cập là một nội dung vô cùng quan trọng. Tác giả đã nêu ra các quan niệm về quản lý rủi ro tín dụng, mục tiêu của việc quản lý rủi ro tín dụng và nguyên tắc quản lý rủi ro tín dụng theo Basel II. Cùng với đó, chương 1 cũng đưa ra một số mô hình trong quản lý rủi ro tín dụng, qua đó nhận xét ưu, khuyết điểm của từng mô hình và xu hướng áp dụng mô hình quản lý tín dụng theo khuyến khích của Ủy ban Basel.
Các chỉ tiêu cơ bản đánh giá chất lượng quản lý RRTD, các nhân tố đến quản lý rủi ro tín dụng và phương pháp đánh giá chất lượng quản lý rủi ro tín dụng của NHTM cũng được phân tích cụ thể.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NHTM CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI- CHI NHÁNH LÊ VĂN SỸ 2.1 Hoạt động kinh doanh của MB Lê Văn Sỹ
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của MB Lê Văn Sỹ
MB Bank chi nhánh Lê Văn Sỹ được thành lập vào năm 2013, tiền thân là Phòng giao dịch trực thuộc Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Phú Nhuận theo quyết định của Tổng giám đốc ngân hàng quân đội. Trụ sở chi nhánh đặt tại địa chỉ số : 67 Lê Văn Sỹ, Phường 13, Q. Phú Nhuận, TP.Hồ Chí Minh.Từ khi chuyển đổi cơ chế sang tự chủ kinh doanh, MB Lê Văn Sỹ đã tập trung khắc phục những yêu kém trước đây, coi đó là điều kiện để tồn tại và phát triển. Đến nay qua hơn 7 năm hoạt động MB Lê Văn Sỹ đã hòa nhập vò hoạt động chung của cả hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế thị trường. Hơn nữa MB Lê Văn Sỹ không những chỉ đứng vững trong cạnh tranh mà còn không ngừng mở rộng và phát triển với hiệu quả ngày càng cao
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của MB Lê Văn Sỹ
(Nguồn: MB Lê Văn Sỹ 2017-2020)
2.1.2 Hoạt động tín dụng tại MB Lê Văn Sỹ giai đoạn 2017-2020:
Hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung, hoạt động cấp tín dụng cho nền kinh tế nói riêng mà cụ thể là MB Lê Văn Sỹ, trong những năm qua còn gặp không ít những khó khăn, kể cả môi trường kinh doanh, sức hấp thụ vốn của kinh tế, sự cạnh tranh lôi kéo khách hàng giữa các TCTD cấp độ ngày càng tăng về tính chất, cách thức, chính sách và nội dung thực hiện.
Từ thực trạng những vấn đề có liên quan nêu trên, bám sát các nghị quyết và sự chỉ đạo trực tiếp từ MB HO. Ban lãnh đạo MB Lê Văn Sỹ đã có nhiều quyết sách, giải pháp điều hành trong hoạt động kinh doanh, cùng với sự đồng thuận, quyết tâm, nỗ lực phấn đấu hoàn thành các mục tiêu kinh doanh của chi nhánh, tập thể, cá nhân người lao động, cán bộ tín dụng nên hoạt động kinh doanh của MB Lê Văn Sỹ đã lấy lại vị thế của mình, thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra, trong đó việc tăng trưởng tín dụng gắn với nâng cao chất lượng tín dụng, xử lý nợ xấu, tháo gỡ khó khăn vướng mắc trong cơ chế tín dụng, cơ chế quản trị điều hành tín dụng.
Đơn vị: Tỷ đồng
Biểu đồ 2.1. Dư nợ tín dụng ở MB Lê Văn Sỹ giai đoạn 2017-2020
Nguồn: MB Lê Văn Sỹ
Biểu đồ 2.1 cho thấy, hoạt động cấp tín dụng qua các năm có sự tăng trưởng mạnh mẽ, cơ cấu tín dụng có sự chuyển dịch theo hướng tích cực qua các năm. Dư nợ tín dụng trong năm 2018 là 630 tỷ đồng, tăng 110 tỷ đồng so với năm 2012, tốc độ tăng trưởng là 21,15%, năm 2019 là 762 tỷ đồng tăng 132 tỷ đồng so với năm 2018, tốc độ tăng trưởng là 20.1% đến năm 2020 dư nợ tín dụng đạt 845 tỷ đồng tăng 83 tỷ đồng so với năm 2019 tốc độ tăng trưởng giảm còn chỉ đạt 10,9%. Tuy nhiên đây vẫn là kết quả tăng trưởng đạt so với quy định tăng trưởng tín dụng của Ngân hàng nhà nước năm 2020. Dư nợ tín dụng tăng có thể là do các tổ chức, cá nhân có nhu cầu nhiều về vốn để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tăng trưởng tín dụng là điều đáng khích lệ, nó đem lại nguồn lợi cho ngân hàng nhưng Ngân hàng nên điều chỉnh để thực thi đúng theo tinh thần của Ngân hàng nhà nước nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trường ổn định hơn.Đây cũng chính là kết quả của sự năng động tìm kiếm khách hàng, chuyên nghiệp trong cách phục vụ và liên tục đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng.Tuy nhiên đi kèm với tăng trưởng cao cũng là bài toán
khó cho Ngân hàng trong việc đảm bảo chất lượng khoản vay, tránh được các rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng.
2.1.2.1 Cơ cấu tín dụng
Đến hết năm 2020, tổng dư nợ cho vay đạt 845 tỷ đồng, tăng 83 tỷ đồng (tốc độ tăng trưởng là 10,9%) so với 31/12/2019.
- Dư nợ cho vay nền kinh tế phân theo thời hạn vay
Bảng 2.1 Cơ cấu tín dụng theo thời hạn cho vay giai đoạn 2017-2020
Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2017 Tỷ trọng 2018 Tỷ trọng 2019 Tỷ trọng 2020 Tỷ trọng
Dư nợ cho vay 520 100% 630 100% 762 100% 845 100%
Ngắn hạn 400 77% 450 71% 530 70% 600 71%
Trung, dài hạn 120 23% 180 29% 232 30% 245 29%
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh MB Lê Văn Sỹ giai đoạn 2017-2020)
Bảng 2.1 cho thấy, tỷ trọng dư nợ tín dụng ngắn hạn của chi nhánh khá cao năm 2017 đạt 400 tỷ đồng chiếm 77% tổng dư nợ đến năm 2018 đạt 450 tỷ đồng chiếm 71% tổng dư nợ sang đến năm 2020 dư nợ ngắn hạn tăng lên đến 600 tỷ đồng chiếm tương đương 71% tổng dư nợ chi nhánh Trong khi đó 400 tỷ đồng là tỷ trọng dư nợ tín dụng trung và dài hạn tương ứng với mức 23% tổng dư nợ vào năm 2017, đến năm 2018 đạt 180 tỷ chiểm 29%, năm 2019 đạt 232 tỷ chiểm 30% sang đến năm 2020 đạt 245 tỷ chiểm khoảnh 29% tổng dư nợ cho vay của chi nhánh.
Bởi vì về khía cạnh thời hạn thì những món vay có thời hạn càng dài thì càng ẩn chứa nhiều rủi ro, cho nên Ngân hàng có xu hướng dịch chuyển tăng tỷ trọng nợ vay ngắn hạn để mau thu hồi quay vốn nhanh đặc biệt là trong điều kiện kinh tế phát triển nhanh có nhiều biến động và cạnh tranh như hiện nay.
Bảng 2.2. Cơ cấu tín dụng theo thành phần kinh tế giai đoạn 2017-2020 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2017 Tỷ trọng 2018 Tỷ trọng 2019 Tỷ trọng 2020 Tỷ trọng Dư nợ CV 520 100% 630 100% 762 100% 845 100% Hộ KD, CN 220 42% 290 46% 370 49% 400 47% DN 300 58% 340 54% 392 51% 445 53%
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh MB Lê Văn Sỹ giai đoạn 2017-2020
Cơ cấu dư nợ cho vay nếu phân loại theo thành phần kinh tế của chi nhánh, thì đến cuối năm 2020, tỷ lệ dư nợ Khách hàng Doanh nghiệp chiếm tỷ trọng cao hơn đạt 445 tỷ đồng tương ứng 53% dư nợ cho vay của chi nhánh, tỷ lệ hộ kinh doanh và khách hàng cá nhân đạt 400 tỷ tưởng ứng 47% tổng dư nợ của chi nhánh. Với chính sách hợp lý MB Lê Văn Sỹ đã và đang xây dựng cho mình một đội ngũ khách hàng đa dạng, đông đảo, vững mạnh và gắn bó với ngân hàng.
Tình hình dư nợ nhìn chung qua các năm đều tăng cao, sự tăng trưởng nay là có cơ sở và gắn liền với các yếu tố thúc đẩy như nhu cầu vốn từ khách hàng và từ nền kinh tế nói chung.
Bên cạnh đó chất lượng tín dụng thì quan trọng hơn việc mở rộng tín dụng. Phần phân tích chỉ tiêu dư nợ tín dụng ở trên cho thấy sự tăng trưởng khá cao của chỉ tiêu này trong thời gian qua. Tuy nhiên hoạt động tín dụng có hiệu quả hay không lại phụ thuộc rất lớn vào chất lượng tín dụng.
2.2 Thực trạng quản lý rủi ro tín dụng tại MB Lê Văn Sỹ 2.2.1 Mô hình quản lý rủi ro tín dụng 2.2.1 Mô hình quản lý rủi ro tín dụng
MB Lê Văn Sỹ là chi nhánh loại loại II trực thuộc MB Bank. Do vậy, mô hình quản lý rủi ro tín dụng của MB Lê Văn Sỹ tuân thủ theo mô hình quản lý rủi ro tín dụng của MB Lê Văn Sỹ. Trong những năm gần đây, mô hình quản lý RRTD của MB Bank không ngừng đổi mới theo yêu cầu hoạt động bền vững, an toàn và hội nhập với khu
vực cũng như với thế giới. Trách nhiệm giữa Trụ sở chính với các chi nhánh/đơn vị trực thuộc được phân định rõ ràng. Hiện nay, Khối Quản trị rủi ro MB Bank chịu trách nhiệm xây dựng các chính sách và quy tắc quản lý chung cho công tác quản lý tín dụng trong toàn hệ thống, các nghiệp vụ tín dụng (tại Trung tâm điều hành và các chi nhánh dựa trên những chính sách và quy tắc đó trực tiếp thực hiện các giao dịch tín dụng, quản lý và kiểm soát RRTD (Hình 2.2).
Tại mỗi chi nhánh loại I, II đều có bộ phận hỗ trợ tín dụng thực hiện các chương trình công tác theo sự điều hành chuyên môn trực tiếp từ Khối Kiểm tra kiểm soát nội bộ tại Trụ sở chính. Bộ phận HTTD tại chi nhánh có chức năng kiểm tra, kiểm soát việc tuân thủ quy trình tín dụng, phòng ngừa và cảnh báo rủi ro. Ban Kiểm tra kiểm soát nội bộ xây dựng quy trình kiểm soát hoạt động tín dụng, xây dựng chương trình công tác, kế hoạch kiểm tra theo yêu cầu từng thời kỳ, đảm bảo hạn chế và phòng ngừa rủi ro ở mức thấp nhất.
Trung tâm phòng ngừa xử lý rủi ro (PN & XLRR) là trung tâm xử lý và cung cấp thông tin khách hàng phục vụ công tác phòng ngừa RRTD, giám sát việc phân loại nợ, XLRR và công tác thu hồi nợ tại các chi nhánh.
Hiện tại, mô hình tổ chức quản lý rủi ro tại MB Bank được xây dựng gồm:
Tầng 1 (Vòng bảo vệ thứ nhất) – Tại Chi nhánh: Tự chịu trách nhiệm quản lý rủi ro gồm bộ phận khối trước (bộ phận tín dụng) và bộ phận khối sau (bộ phận thẩm định quyết định cấp tín dụng và bộ phận kiểm tra, kiểm toán nội bộ thực hiệnkiểm tra, kiểm soát rủi ro). Ngoài ra, có bộ phận chuyên XLRR.
Tầng 2 (Vòng bảo vệ thứ hai) – Đơn vị thực hiện công tác quản lý rủi ro tại Trụ sở chính gồm: Ủy ban Quản lý rủi ro; Trung tâm Phòng ngừa và Xử lý rủi ro và
Khối Kiểm tra, kiểm soát nội bộ.
- Ủy ban Quản lý rủi ro với chức năng tham mưu cho Ban điều hành xây dựng lộ trình, kế hoạch triển khai các hoạt động quản lý rủi ro của MB bank, ban hành chính sách, quy chế, quy trình liên quan đến quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
- Khối Quản trị rủi ro là đơn vị thuộc bộ máy quản lý, điều hành tại Trụ sở chính có nhiệm vụ tham mưu cho HĐTV, Tổng Giám đốc trong việc thu thập, cung cấp, lưu
giữ và phân tích thông tin phòng ngừa rủi ro; tổng hợp và XLRR trong hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống MB Bank.
- Khối Kiểm tra, kiểm soát nội bộ kiểm tra việc thực hiện các quy định nội bộ về cấp tín dụng, quản lý tiền vay, biện pháp bảo đảm và quản lý TSBĐ, chính sách DPRR; kiểm tra việc thực hiện phân loại nợ, cam kết ngoại bảng, trích lập, sử dụng dự phòng để XLRR và các quy định nội bộ khác trong toàn hệ thống MB Bank.
Hình 2.2. Mô hình quản lý rủi ro tín dụng tại MB Bank
Nguồn: MB Bank, 2017 – 2020
Qua quá trình triển khai thực hiện, mô hình quản lý rủi ro của MB Bank đã có nhiều đổi mới, đáp ứng theo chuẩn mực như:
Một là, bước đầu ngân hàng đã có sự tách bạch và độc lập giữa bộ phận khốitrước (bộ phận khởi tạo cho vay, bộ phận tự doanh và quản lý doanh mục đầu tư...) và bộ phận khối sau (bộ phận thẩm định tín dụng, thanh toán và kiểm soát...).
Hai là, mô hình tổ chức bộ máy quản lý rủi ro từ tầng 2 – Đơn vị quản lý rủi ro tại Trụ sở chính đến tầng 1 – Chi nhánh, Phòng, Điểm giao dịch đồng bộ với hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ.
Ba là, đã thành lập bộ phận Kiểm soát trực thuộc HĐTV có chức năng độc lập giám sát, đánh giá sự tuân thủ với các chính sách và quy trình quản lý rủi ro trong ngân hàng.
Bốn là, đã thành lập công ty mua bán nợ trực thuộc Ngân hàng để đáp ứng nhu cầu bán các khoản nợ xấu của các Chi nhánh sang bộ phận có tính chuyên nghiệp hơn. Ngoài ra, cũng thực hiện xây dựng các tổ chỉ đạo xử lý nợ xấu tại Trụ sở chính do các lãnh đạo thuộc Ban Tổng Giám đốc, HĐTV làm tổ trưởng đối với các Chi nhánh có nợ xấu cao theo đề án tái cơ cấu ngân hàng.
2.2.2 Quy trình thực hiện quản lý rủi ro tín dụng tại MB Lê Văn Sỹ
Công tác quản lý rủi ro tín dụng rất quan trọng đối với. Để đảm bảo công tác này được thực hiện tốt, ngân hàng cần có những bước thực hiện cụ thể, dưới đây là quy trình quản lý và xử lý rủi ro tín dụng tại MB Lê Văn Sỹ
Bước 1: Tính toán, xác định, nhận dạng rủi ro tín dụng