thiện chiến lược kinh doanh
3.1.1. Mục tiêu phát triển Công ty trong giai đoạn 2021-2025
Đối tác chính: Các hãng hàng khơng, cơng ty, đại lý giao nhận hàng hóa.
Hoạt động chính: Dịch vụ phục vụ hàng hóa hàng khơng.
Nguồn lực
Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có chun mơn với hơn 800 cán bộ nhân viên.
Nguồn lực luôn đầy đủ và sẵn sàng, trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến và luôn được đổi mới.
Giá trị mang đến cho khách hàng
Dịch vụ phục vụ hàng hóa chất lượng cao, an toàn, đúng giờ, giá cả cạnh tranh. Các dịch vụ giá trị gia tăng theo yêu cầu của khách hàng: cung cấp giá gỗ, ván kê, chụp ảnh, cung cấp CCTV…
Các tiện ích khi sử dụng dịch vụ tại NCTS
Thường xuyên thông báo, cập nhật thông tin khai thác của các hãng hàng không, lịch bay, đáp ứng nhu cầu phục vụ hàng hóa của khách hàng …
Quan hệ khách hàng
Cơng ty thường xuyên trao đổi, họp và gặp gỡ khách hàng định kỳ liên quan đến hoạt động phối hợp hai bên trong kỳ, duy trì tổ chức các chương trình tiệc Tri ân khách hàng, Famtour, tặng quà vào các dịp Lễ, Tết…
Kênh bán hàng: Cung cấp dịch vụ trực tiếp cho khách hàng có yêu cầu.
Khách hàng mục tiêu: Các hãng hàng không truyền thống và thu hút khách hàng mới khai thác tại Việt Nam.
Kế hoạch sản lượng
Sản lượng giai đoạn 2021-2025 ước tính đạt hơn 1,8 triệu tấn trong đó hàng nội địa ước đạt 580 ngàn tấn, hàng quốc tế ước đạt hơn 1,2 triệu tấn. Năm 2020 ghi nhận sản lượng phục vụ giảm mạnh do dịch bệnh Covid-19 gây ra trên phạm vi toàn
cầu. Năm 2021 dự kiến sản lượng sẽ dần phục hồi và tăng trưởng trong các năm tới.
Thị phần
Trong giai đoạn từ 2021-2025, với nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, duy trì thị phần Cơng ty từ 52-55%, trong đó sản lượng nội địa chiếm khoảng 63-75%, sản lượng quốc tế khoảng 44-46%.
Xếp hạng trên thị trường: Công ty luôn nỗ lực giữ vững thị phần cao nhất và là công ty phục vụ hàng hóa hàng đầu tại thị trường Nội Bài.
Bảng 4. Kế hoạch sản lượng giai đoạn năm 2021-2025
Chỉ tiêu20212022202320242025 1. Tổng sản lượng (tấn)323.000346.000363.700385.500412.500 - Nội địa 93.000 105.500 111.000 127.500 141.000 Thị phần 69% 71% 72% 74% 75% Xếp hạng trên thị trường 1 1 1 1 1 - Quốc tế 230.000 240.500 252.000 256.500 270.000 Thị phần 44% 45% 45% 45% 46% Xếp hạng trên thị trường 1 1 1 1 1 2. Sản lượng cung ứng cho VNA (tấn)139.000154.000161.000180.000198.000 - Nội địa 87.000 99.000 104.000 120.000 133.000 - Quốc tế 52.000 55.000 57.000 60.000 65.000 3. Sản lượng cung ứng cho các hãng khác (tấn)184.000192.000202.000204.000213.000 - Nội địa 6.000 6.500 7.000 7.500 8.000 - Quốc tế 178.000 185.500 195.000 196.500 205.000
Nguồn: Báo cáo đánh giá tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016-2020 và kế hoạch giai đoạn 2021-2025 của công ty NCTS Cơ cấu chi phí:
Chi phí nguyên, nhiên vật liệu. Chi phí nhân cơng.
Chi phí mặt bằng và chi phí dịch vụ mua ngồi. Chi phí khấu hao tài sản trang thiết bị.
Nguồn doanh thu:
Doanh thu phục vụ hàng hóa từ hãng hàng khơng. Doanh thu xử lý hàng hóa từ đại lý.
Doanh thu phát hàng lẻ, phí lưu kho từ đại lý. Doanh thu từ các dịch vụ giá trị gia tăng từ đại lý. Thu nhập từ đầu tư vốn tài chính ra bên ngồi.
Kế hoạch tài chính
Dự kiến sản lượng phục vụ giai đoạn 2021 - 2025 của công ty ước đạt trên 1,8 triệu tấn (tăng 1% so với giai đoạn 2016-2020), theo đó tổng doanh thu ước đạt là 3.829,7 tỷ đồng (tăng 8% so với giai đoạn 2016 - 2020). Các số liệu cụ thể như sau:
Bảng 5: Kế hoạch tài chính giai đoạn năm 2021-2025
Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêuKH 2021 KH 2022 KH 2023 KH 2024 KH 2025 Sản lượng (Tấn)323.000 346.000363.700385.500412.500 Doanh thu705.000 729.400765.500790.800839.000 Trong đó: - Doanh thu HĐ SXKD chính 687.500 09.900 744.000 767.300 813.500 - Doanh thu TC và TN khác 17.500 19.500 21.500 23.500 25.500
Lợi nhuận trước thuế242.000 243.000249.000252.300265.100
Lợi nhuận sau thuế 194.700 195.700 200.500 303.100 213.500
Nguồn: Báo cáo đánh giá tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016-2020 và kế hoạch giai đoạn 2021-2025 của cơng ty NCTS
Trong đó, doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 5 năm ước đạt 3.722,2 tỷ đồng, chiếm 97% tổng doanh thu. Doanh thu hoạt động tài chính và thu nhập khác cả giai đoạn ước đạt 107,5 tỷ đồng với tỷ trọng 3% tổng doanh thu, phát sinh chủ yếu là lãi tiền gửi có kỳ hạn tại ngân hàng và tiền cổ tức, thu được từ
khoản đầu tư ra ngồi doanh nghiệp.
Cơng ty phấn đấu đảm bảo tình hình tài chính tiếp tục ổn định, các chỉ số tài chính đều ở trạng thái an tồn, hiệu quả, tạo điều kiện tốt để phục vụ sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Nhân lực: Trên cơ sở dự báo sản lượng phục vụ hàng hóa giai đoạn 2021 - 2025, công ty xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, bố trí nhân lực hợp lý, nâng cao năng suất lao động và tiếp tục ổn định việc làm cũng như thu nhập cho người lao động trong giai đoạn mới. Dự kiến kế hoạch lao động giai đoạn 2021 - 2025 như sau:
Bảng 6: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2021-2025
TTNăm
Lao động dự kiến
(Người)
Năng suất lao động dự kiến
Tỷ lệ tăng/giảm năng suất lao động so với năm
trước liền kề 1 2021 786 513 2 2022 805 521 102% 3 2023 820 544 104% 4 2024 830 559 103% 5 2025 845 583 106%
Nguồn: Báo cáo đánh giá tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016-2020 và kế hoạch giai đoạn 2021-2025 của công ty NCTS
Công nghệ
Tăng cường hệ thống công nghệ thông tin vào công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh.
Công ty tập trung đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ khai thác hàng hóa, các trang thiết bị trong kho hàng sử dụng điện, hạn chế tiếng ồn, khí thải và giảm chi phí nhiên liệu.
Thương hiệu
Giai đoạn 2021-2025, cơng ty tiếp tục sử dụng hình ảnh logo đang có được thiết kế từ khi thành lập và đã được đăng ký bản quyền sở hữu trí tuệ. Hình ảnh logo, uy tín thương hiệu của NCTS được khẳng định qua các cuộc đánh giá, vinh
danh xếp hạng của các tạp chí, tổ chức quốc tế uy tín.
Cơng ty tận dụng các cơ hội làm mới thương hiệu thơng qua các hình thức tài trợ các sự kiện văn hóa, hoạt động thể thao và các hoạt động thường niên như: famtour, hội nghị khách hàng...
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty
3.2.1. Đề xuất hồn thiện chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
3.2.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm
Nhu cầu vận chuyển hàng hố qua Cảng Hàng khơng quốc tế Nội Bài dự đoán sẽ bùng nổ trong thời gian sắp tới do Việt Nam đã và đang đẩy mạnh việc tham gia vào các tổ chức thương mại, hiệp định song phương, cũng như xu hướng đa dạng hoá chuỗi cung ứng của các tập đồn lớn sang Việt Nam.
Vì vậy, nhu cầu sử dụng dịch vụ phục vụ hàng hoá là rất lớn. Hiện tại, công ty chỉ đang chú trọng vào việc vận hành khai thác nhưng chưa chú trọng đến các dịch vụ tư vấn, hỗ trợ. Công ty nên nghiên cứu cung cấp thêm các dịch vụ như sau:
Dịch vụ làm thủ tục hải quan
Nhu cầu sử dụng dịch vụ làm thủ tục thông quan tại Nội Bài là rất lớn, đặc biệt với các lô hàng đặc thù như hàng nguy hiểm, hàng giá trị cao, hàng động vật sống… Có rất nhiều khách hàng lẻ hoặc đại lý chỉ gửi/nhận hàng duy nhất một lần hoặc thỉnh thoảng mới sử dụng dịch vụ nên việc làm các thủ tục thơng quan rất khó khăn và phải chờ đợi lâu cũng như tốn kém chi phí.
Nếu cơng ty cung cấp được dịch vụ thông quan này sẽ làm tăng doanh thu, giảm chi phí (do việc tăng tốc độ giải phóng hàng) đồng thời nâng cao hình ảnh, uy tín và chất lượng dịch vụ của công ty đối với các khách hàng.
Dịch vụ tiếp nhận hàng theo vận đơn thứ cấp (HAWB)
Hiện tại, NCTS chỉ cung cấp dịch vụ tiếp nhận hàng theo vận đơn chủ (MAWB), chưa cung cấp dịch vụ cho vận đơn thứ cấp (HAWB).
Các hãng hàng không trên thế giới và các đại lý rất mong muốn các công ty cung cấp dịch vụ này, đặc biệt trong xu thế thương mại điện tử phát triển, nhu cầu gửi hàng lẻ cũng như theo dõi, kiểm tra từng kiện hàng rất lớn.
Áp dụng dịch vụ này sẽ giúp công ty gia tăng doanh thu, nâng cao chất lượng dịch vụ và tránh sai sót trong khâu kiểm đếm, xuất hàng cũng như thuận tiện cho
việc kiểm tra, đối chiếu khi có bất thường xảy ra.
Dịch vụ tư vấn, hỗ trợ nhu cầu khai thác chuyến bay thuê chuyến (charter)
NCTS là công ty con của Vietnam Airlines và có liên kết chặt chẽ với các cơng ty con khác như Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hố Tân Sơn Nhất (TCS), Công ty Một thành viên mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS), Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO), Công ty cổ phần suất ăn hàng khơng Nội Bài (NCS)…
Vì vậy, ngồi đặc thù chun mơn phục vụ hàng hố, cơng ty có thể hỗ trợ, tư vấn cho các khách hàng có nhu cầu khai thác chuyến bay thuê chuyến (charter) các dịch vụ khác ngồi phục vụ hàng hố như: suất ăn, sửa chữa máy bay, an ninh tàu bay, cấp phép bay…
Hiện nay, các khách hàng trong và ngồi nước ln mong muốn sử dụng dịch vụ toàn diện do chỉ một đơn vị đứng ra cung cấp và chịu trách nhiệm. Việc cung cấp dịch vụ này sẽ giúp tăng sức cạnh tranh của NCTS trong bối cạnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay và tận dụng được ưu thế mối liên kết chặt chẽ với các đơn vị bạn trong Vietnam Airlines Group.
Dịch vụ cho thuê văn phịng
Các mặt bằng chính để khai thác và làm văn phịng điều hành đều do cơng ty đi thuê do vị trí đặc thù và thuận lợi.
Tuy nhiên, hiện cơng ty đang sở hữu một tồ nhà ba tầng gần kho hàng Nhập với mục đích sử dụng là nhà ăn, phòng đào tạo và tổ chức các chương trình sự kiện, hội thảo cơng ty cũng như văn phòng cho hai đơn vị trong cơng ty. Cơng ty có thể cải tạo cũng như quy hoạch lại mục đích sử dụng tồ nhà này để phục vụ mục đích cho th làm văn phịng cho các đại lý, hãng hàng không đang sử dụng dịch vụ tại Công ty.
Dịch vụ này sẽ đem lại nguồn doanh thu không nhỏ cho công ty cũng như là lợi thế khi đưa ra đàm phán hợp đồng với đối tác.
3.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường
a. Thị trường tại Nội Bài
Trong giai đoạn từ 2021-2025, công ty cần tiếp tục nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, duy trì thị phần cơng ty từ 52-55%, trong đó sản lượng nội địa chiếm
khoảng 70-75%, sản lượng quốc tế khoảng 44-46% và giữ vững thị phần cao nhất đồng thời là công ty phục vụ hàng hoá hàng đầu tại thị trường Nội Bài.
Ngồi ra, cơng ty cần nghiên cứu kỹ và nắm bắt thông tin kịp thời về các đối thủ cạnh tranh cũng như các xu hướng thị trường để đưa ra các nhận định chính xác, phục vụ cho việc báo cáo và tính tốn kế hoạch phù hợp với từng giai đoạn sản xuất kinh doanh.
Công ty cần tiếp tục hợp tác và liên kết với các công ty, đối tác đặc biệt là các cơng ty giao nhận hàng hố hàng khơng có kho ngoại quan tại các khu công nghiệp nơi tập trung các nhà máy lớn sản xuất hàng Samsung, Microsoft ở tỉnh Thái Nguyên, Bắc Ninh và các địa bàn phía Bắc để nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ trọn gói, tạo thêm những tiện ích về dịch vụ cho khách hàng, tăng thêm tính cạnh tranh cho các hãng hàng khơng.
b. Mở rộng tìm kiếm cơ hội hợp tác và đầu tư tại các địa điểm khác
Cơng ty cần mở rộng tìm kiếm cơ hội hợp tác và đầu tư tại các địa điểm khác để gia tăng sức cạnh tranh và mở rộng quy mơ cơng ty.
Cơng ty có thể đầu tư khai thác kho hàng tại Cảng Hàng khơng Vân Đồn (Hải Phịng) để thu hút các hãng hàng không vận chuyển hàng tại khu công nghiệp cũng như cảng Hải Phịng. Đồng thời, với vị trí gần sân bay Nội Bài, nếu triển khai dự án tại Hải Phòng sẽ đem lại rất nhiều lợi ích và góp phần phát triển quy mô công ty.
Công ty cần đẩy mạnh việc liên kết với các trung tâm logistics lớn đang có dự án xây dựng quy mô và tiềm năng như tại Lào Cai, Vĩnh Phúc để thêm luồng hàng mậu biên từ Trung Quốc sang Việt Nam và ngược lại.
Bên cạnh việc xem xét các địa điểm lân cận ở khu vực phía Bắc, cơng ty cũng nên đánh giá và nghiên cứu việc hợp tác, đầu tư với các đơn vị bạn ở khu vực phía Nam nhằm mở rộng thêm chi nhánh hoặc các công ty con để đáp ứng nhu cầu dịch vụ phục vụ hàng hố hàng khơng của khách hàng.
3.2.2. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh cấp chức năng
3.2.2.1. Chiến lược giá cả và các ưu đãi hỗ trợ khách hàng
a. Chiến lược giá cả
Đối với một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phục vụ hàng hố hàng khơng thì chiến lược giá cả tập trung ở việc xây dựng một chính sách giá thầu
linh hoạt và hợp lý.
Giá dự thầu là một tiêu chuẩn quan trọng đánh giá khả năng cạnh tranh và cơ hội thắng thầu của doanh nghiệp. Mặt khác, giá dự thầu còn liên quan đến mức lãi mong muốn. Nếu doanh nghiệp bỏ giá thầu thấp thì khả năng cạnh tranh cao nhưng mức lãi mong muốn thấp, nhiều khi có thể dẫn đến hồ vốn hoặc lỗ.
Vì vậy, vấn đề đặt ra là cơng ty muốn kinh doanh có hiệu quả thì phải xây dựng được một chính sách giá dự thầu hợp lý và linh hoạt, vừa để đảm bảo khả năng trúng thầu, vừa để đảm bảo cơng ty làm ăn có lãi.
Bên cạnh việc đề xuất giá thầu với hãng hàng không, công ty phải nghiên cứu thị trường rất kỹ và bám sát các đối thủ cạnh tranh để đưa ra bảng giá phục vụ chung một cách phù hợp. Cơng ty có thể xem xét nâng giá các dịch vụ hiện tại phát sinh thêm chi phí và bổ sung đa dạng các dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng.
b. Các ưu đãi hỗ trợ khách hàng
Bên cạnh việc đề xuất giá thầu hợp lý, công ty cũng nên lưu ý đưa ra các chính sách ưu đãi, hỗ trợ khách hàng các dịch vụ gia tăng như:
-Cử nhân viên hỗ trợ hãng hàng không trong giai đoạn cao điểm hoặc sự kiện bất khả kháng (như đợt Covid bùng nổ)
- Giảm hoặc miễn các phụ phí phục vụ buổi đêm hoặc phí phục vụ tối thiểu - Hỗ trợ văn phòng điều hành khai thác cho khách hàng
- Hỗ trợ các vị trí lưu kho riêng các lơ hàng của hãng hàng không, đại lý
-Hỗ trợ hãng hàng không đàm phán cùng các công ty con khác trong Vietnam Airlines Group
3.2.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
a. Đối với lao động trực tiếp
Việc nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động là hết sức cần thiết, đặc biệt là trong ngành hàng khơng địi hỏi u cầu an ninh, an toàn được đặt lên hàng đầu.
Hàng năm, Công ty nên đẩy mạnh công tác đào tạo bổ sung chuyên môn cho người lao động, chú trọng đào tạo lực lượng nhân viên kế cận để kịp thời đáp ứng các yêu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng cao của khách hàng.