CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.2.1 Thực trạng sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên trong công
3.2.1 Thực trạng sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức của nhân viên trong công ty Viral Town ty Viral Town
Khảo sát được gửi đến 35 nhân sự hiện đang làm việc tại công ty Viral Town, trong đó, khơng có những nhân sự đang làm ở vị trị Quản lý trở lên. Những nhân sự này có thời gian làm việc tại Viral Town khác nhau nên tôi đã tiến hành lọc bỏ những kết quả khảo sát của những người tham gia có thời gian làm việc tại cơng ty dưới 6 tháng, còn lại 23
26
mẫu khảo sát hợp lệ. Kể đến thời điểm này (cuối tháng 9 năm 2021), nhân sự công ty Viral Town đã làm việc từ xa (làm việc tại nhà) được 5 tháng và vẫn đang tiếp tục theo chính sách của cơng ty để phối hợp với chính sách chống dịch Covid-19 của thành phố và chính phủ.
Trong câu hỏi khảo sát, tơi khơng u cầu bất cứ thơng tin cá nhân nào ngồi thời gian làm việc tại công ty (để lọc chỉ lấy những kết quả có thời gian làm việc trên 6 tháng) và đơn vị công tác (để lọc các mẫu trả lời có thể bị lỗi do q trình lan truyền thơng tin tham gia khảo sát). Một nhân sự Viral Town đã hỏi tơi rằng có nhất thiết phải biết tên đơn vị cơng tác khơng. Vì để lấy được kết quả theo cảm nhận chân thực nhất của nhân viên nên tôi đã để chị thoải mái ghi tên tổ chức khác. Trong kết quả thu về, tôi nhận được 1 câu trả lời không chọn đơn vị cơng tác hiện tại là Viral Town.
Nhìn chung, kết quả khảo sát cho thấy tình hình thực tế về mức độ hài lịng trong cơng việc tương đối tích cực khi đa số các câu trả lời đều có mức độ hài lịng trên trung bình ở các câu hỏi. Ở nhiều yếu tố, khơng có bất kỳ câu trả lời nào thể hiện sự không hài lịng, tức khơng có câu trả lời tương ứng mức điểm 2 và 1.
3.2.1.1 Nhân viên được tạo động lực trong cơng việc
Đây là nhóm yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với vai trò của những nhà lãnh đạo đích thực. Đối với các yếu tố liên quan đến việc được tạo điều kiện và khuyến khích để phát triển động lực nội sinh của nhân viên, tôi xét đến cơ hội nhân viên được làm việc mình yêu thích, được bộc lộ những thế mạnh và khả năng của mình trong cơng việc, được thử thách bản thân ở những nhiệm vụ có tính phức tạp cao hơn, được trao quyền trong việc. Tất nhiên, những cơ hội đó vẫn phải phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của nhân viên để đảm bảo hiệu quả thực hiện công việc.
Ngoài những động lực đến từ sự yêu thích hay đam mê về loại công việc, những tác động về tinh thần cũng đóng góp cho động lực nội sinh nên cũng được xem xét đến trong nhóm này. Các yếu tố động lực từ tác động tinh thần bao gồm cảm giác thành tựu, việc được khuyến khích và lắng nghe ý kiến trong công việc, việc đưa ra ý kiến một cách tự do trong cơng việc (trên cơ sở đóng góp và xây dựng), việc được làm cơng việc không trái với lương tâm và nguyện vọng, nhận được những lời khen.
27
Kết quả thu về chỉ xuất hiện số lượng 1 ý kiến tương đối khơng hài lịng (tương đương mức điểm 2) ở một vài yếu tố trong nhóm này. Có hơn 50% câu trả lời hồn tồn hài lịng cho cả 9 câu hỏi trong nhóm này. Đây có thể xem là một kết quả khả quan cho những nỗ lực của những nhà lãnh đạo.
3.2.1.2 Nhận thức về lãnh đạo
Đây là nhóm yếu tố liên quan trực tiếp đến nhận thức của nhân viên về hình ảnh lãnh đạo. Để đánh giá điều này, tôi sử dụng những câu hỏi về mức độ đồng tình của nhân viên đối với người lãnh đạo trong các phương diện chuyên môn, các quyết định trong công việc, quản lý nhân sự, cách xử lý phản đối.
Kết quả thu về cho thấy nhân viên đánh giá rất cao về năng lực của cấp trên. Cụ thể, khơng có ý kiến phản đối nào đối với năng lực chuyên môn của cấp trên, trong đó có 18/23 phiếu đồng tình hồn toàn về việc mong muốn học hỏi về chuyên mơn từ cấp trên của mình. Chỉ có 1 ý kiến khơng đồng tình cũng khơng phản đối. Các quyết định trong công việc của lãnh đạo cũng không nhận về bất kỳ ý kiến khơng hài lịng nào, có hơn 50% ý kiến tương đối đồng tình.
Họ cũng tương đối đồng tình với cách làm việc của cấp trên được xét trên các phương diện quản lý nhân sự như cách hỗ trợ cấp dưới, cách phân công công việc, tốc độ phản hồi và hỗ trợ nhân viên. Có ít nhất 52% hồn tồn đồng tình đối với tất cả các yếu tố này và khơng có ý kiến khơng đồng tình nào trong nhóm này.
Trong nhóm câu hỏi này, chỉ có yếu tố về cách xử lý phản đối của người lãnh đạo nhận về 1 ý kiến tương đối khơng đồng tình và khơng có ý kiến hồn tồn khơng đồng tình. Phần lớn ý kiến rơi vào tương đối đồng tình (gần 48%) và hồn tồn đồng tình (30%).
3.2.1.3 Nhận thức về mối quan hệ với lãnh đạo
Nhóm yếu tố nhận thức về mối quan hệ với lãnh đạo bao gồm tính cách cá nhân của lãnh đạo được xét trong môi trường làm việc, sự quan tâm từ lãnh đạo, sự minh bạch trong mối quan hệ, mong muốn phát triển mối quan hệ. Các yếu tố này khơng nhận về sự khơng hài lịng nào trong tất cả các câu hỏi.
28
Đối với việc phát triển mối quan hệ cá nhân, nhân viên cho mức đồng tình khá tốt về việc mong muốn trở nên thân thiết hơn với lãnh đạo bên ngồi cơng việc. Kèm theo đó là đánh giá tương tự đối với mong muốn nói chuyện với lãnh đạo nhiều hơn.
Đối với phương diện tính cách cá nhân, 52% mọi người tương đối hài lòng, còn lại phân bổ vào mức trung bình và hồn tồn hài lịng với số liệu lần lượt là 31% và 17%. Về việc xây dựng mối quan hệ đích thực giữa lãnh đạo và nhân viên, các ý kiến phân bổ đều vào các mức điểm 3, 4, 5. Trong đó, mức điểm 4 tương ứng với tương đối đồng ý có số phiếu cao nhất, 10 phiếu. Cuối cùng là mong muốn được lãnh đạo mình quan tâm và lắng nghe nhiều hơn. Có 11/23 ý kiến mức 3 điểm, 8 ý kiến tương đối đồng tình và 4 ý kiến hồn tồn đồng tình.
3.2.1.4 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc được xét trên hai phương diện là vật chất và tinh thần. Trong đó, mơi trường vật chất được đánh giá qua việc trang bị cơ sở vật chất để thực hiện cơng việc cho nhân viên. Có 13/23 ý kiến hồn tồn hài lịng, tương đương 57% và 9 ý kiến tương đối hài lịng, tương đương 39%, chỉ có 1 ý kiến tương đối khơng hài lịng.
Mơi trường làm việc xét trên phương diện tinh thần có liên quan các mối quan hệ đồng nghiệp trong công ty nhận về 70% kết quả hoàn tồn hài lịng, 1 ý kiến tương đối khơng hài lịng. Đa số hồn tồn đồng ý rằng những đồng nghiệp rất hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Kết quả khảo sát về mơi trường tinh thần có thể nhận xét là tốt hơn kết quả của môi trường vật chất.
3.2.1.5 Lương, thưởng và phúc lợi
Nhóm các yếu tố về lương, thưởng và phúc lợi có kết quả ở mức trung bình. Cụ thể, gần 50% số phiếu cảm thấy lương thưởng của mình ở mức trung bình, tương đương với số điểm 3 trong câu trả lời. Có một vài ý kiến tương đối khơng hài lịng, có 3 ý kiến tương đối khơng hài lịng ở mức lương, 1 ý kiến tương đối khơng hài lịng ở mỗi yếu tố là cơ hội thăng tiến và tăng lương. Như vậy, số lượng nhân viên có mức độ tương đối hài lòng, tức đáp ứng được mong đợi của họ, với mức lương của mình tương ứng theo câu trả lời dưới 50%, cụ thể là 10/23 phiếu. Đây không phải là một kết quả bi quan nhưng cũng là một trong những dấu hiệu đáng chú ý đối với nhà lãnh đạo.
29
3.2.1.6 Tính chất cơng việc
Tính chất cơng việc là nhóm các yếu tố liên quan đến công sức và nỗ lực của nhân viên trong công việc bao gồm khối lượng cơng việc, thời gian làm việc, trình tự làm việc, sự độc lập trong quy trình làm việc. Đây là nhóm yếu tố thu về nhiều phản hồi bất đồng nhất.
Với hai yếu tố khối lượng công việc và thời gian làm việc mức độ đánh giá có nhiều người đồng tình nhất là 3 điểm, tức là chưa nghiêng về hài lịng hay khơng hài lòng. Số còn lại phân bổ đều vào các mức điểm còn lại. Tuy nhiên, ở hai yếu tố này, số ý kiến khơng hài lịng chiếm nhiều hơn số ý kiến hài lòng. Đây là yếu tố quy tụ nhiều ý kiến không hài lòng nhất trong cả bảng hỏi.
3.2.1.7 Đề xuất tự do
Khác với những câu hỏi đóng theo thang Linkert như trên, đây là hai câu hỏi mở không bắt buộc để nhân viên có thể tự do đưa ra ý kiến của mình về sự hài lịng trong cơng việc. Câu hỏi đầu tiên nhằm mục đích tìm ra điều khiến nhân viên chưa hài lòng nhất. Trong số 10 ý kiến thu về, có 8 ý kiến liên quan đến nhóm yếu tố tính chất cơng việc. Cụ thể, nhân viên tỏ ra khơng hài lịng về vấn đề thời gian làm việc gấp gáp, khối lượng công việc nhiều dẫn đến làm thêm giờ thậm chí đến đêm khuya hay cuối tuần. Câu hỏi thứ hai là những đề xuất tự do để tăng sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Câu hỏi này thu về nhiều ý kiến đa dạng như mong muốn học hỏi để tăng năng suất và hiệu quả làm việc, giảm thời gian làm việc ngoài giờ, mong muốn được làm những dự án lớn thay vì những dự án nhỏ lẻ đem về ít lợi nhuận, quy trình phối hợp giữa các bộ phận chặt chẽ hơn. Dù là câu hỏi không bắt buộc nhưng kết quả thu về những ý kiến đặc sắc và đa dạng.
3.2.2 Sự hài lịng trong cơng việc dưới góc nhìn của một nhân sự đã nghỉ việc
Ngồi việc khảo sát những nhân viên hiện đang làm việc tại công ty TNHH Truyền thông trải nghiệm Viral Town, tôi tiến hành phần phỏng vấn đối với một nhân sự đã nghỉ làm tại công ty được 4 tháng, tức từ tháng 5/2021 về sự hài lịng trong cơng việc trong quá trình chị làm việc tại Viral Town. Những yếu tố tôi dùng để đánh giá mức độ
30
hài lịng trong cơng việc của chị N đồng nhất với những yếu tố trong bảng khảo sát dành cho nhân sự công ty.
Theo lời chị N. – nhân sự đã nghỉ việc được phỏng vấn, chị rời khỏi cơng ty vì lý do cá nhân và lý do liên quan đến công việc. Lý do liên quan đến công việc cụ thể theo như chị N. chia sẻ là do khối lượng công việc quá nhiều khiến thời gian tăng ca nhiều và kéo dài nên chị khơng thể gắn bó với cơng việc lâu hơn.
Khi được hỏi về những cảm nhận về môi trường làm việc, chị N. bày tỏ mức độ hài lòng cao, đặc biệt là về yếu tố con người, tức các mối quan hệ đồng nghiệp. Chị N. chia sẻ rằng mình đã cảm thấy rất vui vẻ trong những năm tháng làm việc tại Viral Town và có nhiều kỷ niệm ấm áp với những con người ở đây. Hiện tại, dù đã rời khỏi công ty những chị vẫn cảm thấy hài lòng khi nghĩ về khoảng thời gian gắn bó với cơng ty và những người đồng nghiệp. Chị cho biết thêm rằng chị và những người đồng nghiệp cũ tại Viral Town vẫn giữ mối quan hệ tốt đẹp, khi khơng cịn cơng việc, họ đã phát triển mối quan hệ trở thành những người bạn bè, chị em của nhau.
Đến phần phỏng vấn về nhận thức về người lãnh đạo, chị N. chia sẻ với sự biết ơn dành cho người cấp trên trực thuộc cũng như hai người lãnh đạo của công ty Viral Town. Chị cảm thấy biết ơn và trân trọng những sự hỗ trợ và tạo điều kiện của công ty dành cho chị cũng như những chia sẻ và góp ý chân thành mà lãnh đạo đã cho chị.
Khi được hỏi về việc lấy ý kiến nhân viên, chị cho biết rằng hai người lãnh đạo rất xem trọng việc này và họ cũng có những hành vi thay đổi như lời họ cam kết. Tôi hỏi thêm về việc chị có từng thẳng thắn và trung thực khi góp ý với người lãnh đạo hay có bất kỳ sự e ngại và xa cách làm cản trở tính trung thực của những góp ý này khơng. Chị chia sẻ rằng cả quá trình chia sẻ này chị vô cùng thoải mái và trung thực với những suy nghĩ của bản thân vì chị cảm thấy được mong muốn lắng nghe và nỗ lực sửa đổi của người lãnh đạo. Đồng thời, chị N. cũng tiết lộ rằng thơng qua q trình trao đổi này, chị cũng có cơ hội được học hỏi và thấu hiểu người lãnh đạo hơn. Chị N. cũng bày tỏ quan điểm hài lịng hồn tồn và ủng hộ với cách làm này của người lãnh đạo.
3.2.3 Định hướng, mục tiêu phát triển thuật lãnh đạo đích thực từ những người lãnh đạo lãnh đạo
31
Theo lời chia sẻ của chị A., người sáng lập công ty Viral Town, họ từng làm việc chung trong một cơng ty truyền thơng và có những bức xúc với lãnh đạo của cơng ty đó. Sau nhiều lần góp ý những khơng được lắng nghe nên họ quyết định rời khỏi công ty. Đây cũng là lúc họ nghĩ đến việc khởi nghiệp, thay vì tiếp tục tìm việc ở một cơng ty khác. Chị T., giám đốc điều hành và người đồng sáng tạo công ty, bổ sung rằng mục đích của việc thành lập cơng ty là điều hành và hướng tổ chức theo những giá trị mà mình theo đuổi, đồng thời chị mong muốn tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn cho mình và những người khác.
3.2.3.2 Vốn tâm lý tích cực
Trong q trình khởi nghiệp cũng như điều hành công ty, hai người lãnh đạo đã trải qua vơ số những khó khăn để đến được ngày hơm nay. Để làm được điều đó, mỗi khi đối diện với khó khăn, họ ln tự tơi luyện về ý chí và tinh thần cho bản thân để đương đầu. Họ cũng chia sẽ rằng “trách nhiệm của người lãnh đạo là làm trụ đỡ tinh thần cho tổ chức”, nên họ sẽ cố gắng để vượt lên những cảm xúc tiêu cực để đem đến niềm tin, hi vọng và tinh thần lạc quan cho nhân viên. Điều này cũng được phản ánh qua nhận thức của nhân viên về lãnh đạo. Họ tương đối đồng ý rằng mình được truyền cảm hứng bởi hai người lãnh đạo.
Ngoài ra, họ ln có ý thức phát triển bản thân cả về kỹ năng lẫn tinh thần. Họ cảm thấy bản thân có trách nhiệm trở thành “trụ đỡ tinh thần” vững chắc hơn nữa khi số lượng nhân viên tăng lên theo quy mô phát triển của cơng ty.
3.2.3.3 Tầm nhìn, định hướng phát triển năng lực của nhân viên
Trước tiên, tôi hỏi hai nhà lãnh đạo về đánh giá của họ đối với năng lực của nhân viên ở thời điểm hiện tại. Họ chia sẻ rằng họ sẽ không bao giờ đạt trạng thái hài lịng tuyệt đối vì họ vẫn mong muốn các kết quả cao hơn. Tuy nhiên, mong muốn này không phải để tạo áp lực cho nhân viên mà là để định hướng cho sự phát triển của tổ chức. Nói về hiện tại, hai nhà lãnh đạo bày tỏ rằng bản thân tương đối hài lòng đối với năng lực và hiệu suất của nhân viên trong cơng ty. Họ cịn chia sẻ thêm, trước mỗi khi gửi bài cho khách hàng để tham gia đấu thầu, họ đều xem qua và cảm thấy tự hào về độ chỉn chu, tâm huyết và đầu tư cơng sức của đội dự án. Vì thế, họ khơng cho rằng khả năng thua thầu là lỗi của nhân viên vì họ ghi nhận sự cố gắng hết mình của nhân viên.