CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3.2.3 Định hướng, mục tiêu phát triển thuật lãnh đạo đích thực từ những ngườ
cho người cấp trên trực thuộc cũng như hai người lãnh đạo của công ty Viral Town. Chị cảm thấy biết ơn và trân trọng những sự hỗ trợ và tạo điều kiện của công ty dành cho chị cũng như những chia sẻ và góp ý chân thành mà lãnh đạo đã cho chị.
Khi được hỏi về việc lấy ý kiến nhân viên, chị cho biết rằng hai người lãnh đạo rất xem trọng việc này và họ cũng có những hành vi thay đổi như lời họ cam kết. Tơi hỏi thêm về việc chị có từng thẳng thắn và trung thực khi góp ý với người lãnh đạo hay có bất kỳ sự e ngại và xa cách làm cản trở tính trung thực của những góp ý này khơng. Chị chia sẻ rằng cả q trình chia sẻ này chị vơ cùng thoải mái và trung thực với những suy nghĩ của bản thân vì chị cảm thấy được mong muốn lắng nghe và nỗ lực sửa đổi của người lãnh đạo. Đồng thời, chị N. cũng tiết lộ rằng thơng qua q trình trao đổi này, chị cũng có cơ hội được học hỏi và thấu hiểu người lãnh đạo hơn. Chị N. cũng bày tỏ quan điểm hài lịng hồn tồn và ủng hộ với cách làm này của người lãnh đạo.
3.2.3 Định hướng, mục tiêu phát triển thuật lãnh đạo đích thực từ những người lãnh đạo lãnh đạo
31
Theo lời chia sẻ của chị A., người sáng lập công ty Viral Town, họ từng làm việc chung trong một cơng ty truyền thơng và có những bức xúc với lãnh đạo của cơng ty đó. Sau nhiều lần góp ý những khơng được lắng nghe nên họ quyết định rời khỏi công ty. Đây cũng là lúc họ nghĩ đến việc khởi nghiệp, thay vì tiếp tục tìm việc ở một công ty khác. Chị T., giám đốc điều hành và người đồng sáng tạo công ty, bổ sung rằng mục đích của việc thành lập cơng ty là điều hành và hướng tổ chức theo những giá trị mà mình theo đuổi, đồng thời chị mong muốn tạo ra một mơi trường làm việc tốt hơn cho mình và những người khác.
3.2.3.2 Vốn tâm lý tích cực
Trong quá trình khởi nghiệp cũng như điều hành công ty, hai người lãnh đạo đã trải qua vơ số những khó khăn để đến được ngày hơm nay. Để làm được điều đó, mỗi khi đối diện với khó khăn, họ ln tự tơi luyện về ý chí và tinh thần cho bản thân để đương đầu. Họ cũng chia sẽ rằng “trách nhiệm của người lãnh đạo là làm trụ đỡ tinh thần cho tổ chức”, nên họ sẽ cố gắng để vượt lên những cảm xúc tiêu cực để đem đến niềm tin, hi vọng và tinh thần lạc quan cho nhân viên. Điều này cũng được phản ánh qua nhận thức của nhân viên về lãnh đạo. Họ tương đối đồng ý rằng mình được truyền cảm hứng bởi hai người lãnh đạo.
Ngồi ra, họ ln có ý thức phát triển bản thân cả về kỹ năng lẫn tinh thần. Họ cảm thấy bản thân có trách nhiệm trở thành “trụ đỡ tinh thần” vững chắc hơn nữa khi số lượng nhân viên tăng lên theo quy mô phát triển của công ty.
3.2.3.3 Tầm nhìn, định hướng phát triển năng lực của nhân viên
Trước tiên, tôi hỏi hai nhà lãnh đạo về đánh giá của họ đối với năng lực của nhân viên ở thời điểm hiện tại. Họ chia sẻ rằng họ sẽ khơng bao giờ đạt trạng thái hài lịng tuyệt đối vì họ vẫn mong muốn các kết quả cao hơn. Tuy nhiên, mong muốn này không phải để tạo áp lực cho nhân viên mà là để định hướng cho sự phát triển của tổ chức. Nói về hiện tại, hai nhà lãnh đạo bày tỏ rằng bản thân tương đối hài lòng đối với năng lực và hiệu suất của nhân viên trong cơng ty. Họ cịn chia sẻ thêm, trước mỗi khi gửi bài cho khách hàng để tham gia đấu thầu, họ đều xem qua và cảm thấy tự hào về độ chỉn chu, tâm huyết và đầu tư cơng sức của đội dự án. Vì thế, họ không cho rằng khả năng thua thầu là lỗi của nhân viên vì họ ghi nhận sự cố gắng hết mình của nhân viên.
32
Ngồi ra, họ cho biết rằng tình hình dịch bệnh khiến việc tổ chức những buổi đào tạo, chuyên sâu, vốn là hoạt động định kỳ, không tổ chức được nhưng họ đang lên kế hoạch để lựa chọn những chuyên mục đào tạo và mời những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực về tại công ty để hướng dẫn cho nhân viên.
Họ ln mong muốn nhân viên của mình có thể chủ động học hỏi theo nguyện vọng vì thế dù có bận bịu như thế nào nhưng khi nhân viên cần trợ giúp thì họ ln sẵn sàng hỗ trợ hết mình. Điều này cũng được phản ánh trong kết quả khảo sát của nhân viên thông qua mức độ hài lòng cao về tốc độ phản hồi và cách hỗ trợ của lãnh đạo khi gặp khó khăn.
3.2.3.4 Cách tạo động lực trong công việc cho nhân viên
Chị A. cho rằng cách tốt nhất để tạo động lực trong công việc cho nhân viên là quan tâm một cách chân thành. Từ đó, những hành động thiết thực sẽ được tạo ra tùy theo thời điểm xuất phát từ sự quan tâm chân thành này. Chị A. chia sẻ về giai đoạn những năm đầu cơng ty chưa có nhiều nhân sự nên bản thân chị là người gánh vác và tham gia vào tất cả mọi hoạt động của cơng ty. Khi đó, chị tiếp xúc rất gần gũi và thấu hiểu nhân viên của mình nhất. Sau này, do quy mơ cơng ty tăng lên, các cơng việc được chun mơn hóa theo các phịng ban, chị A. và chị T. khơng cịn trực tiếp tham gia vào dự án. Vì thế, hai chị luôn cảm thấy bản thân phải nỗ lực hơn nữa để quan tâm và hỗ trợ cho những nhân viên của mình.
Đồng thời, hai người lãnh đạo cũng tự ý thức được vai trò đứng đầu và trách nhiệm làm gương cho nhân viên của mình. Theo chị A. chia sẻ, sự quan tâm là sợi dây gắn kết quan trọng trong toàn bộ Viral Town, vì thế, chị và những người quản lý cấp trung luôn cố gắng thống nhất những giá trị theo đuổi và lan tỏa sự quan tâm đến các nhân viên.
3.2.3.5 Xây dựng mối quan hệ đích thực và chân thành
Tiếp đến, tôi đi đến câu hỏi nhận thức của hai người lãnh đạo về mối quan hệ đối với nhân viên trong công ty. Hai chị chia sẻ với tôi, họ mong muốn xây dựng mối quan hệ “người thân” với nhân viên của mình. Cụ thể, họ mong muốn mỗi ngày nhân viên đến công ty làm việc sẽ cảm giác như được đoàn tụ với những người bạn, “người trong gia đình”. Vì thế, họ muốn xây dựng mối quan hệ dựa trên sự chân thành, quan tâm, chia sẻ, trung thực và tin tưởng lẫn nhau giữa nhân viên với lãnh đạo.
33
Tôi tiếp tục khai thác hơn về cách để xây dựng loại mối quan hệ này bằng những câu hỏi về tình huống thực tế cũng như gợi mở dựa trên lý thuyết về thuật lãnh đạo đích thực. Tơi đã hỏi quan điểm của họ về hình ảnh người lãnh đạo trong mắt nhân viên mà họ hướng đến. Họ chia sẻ rằng bản thân họ muốn trở thành “trụ đỡ tinh thần vững chắc” có thể “đứng ở nơi đầu sóng ngọn gió” cho nhân viên của mình dựa vào. Hình dung của họ về vai trò của người lãnh đạo được ví như “một cái gốc cây vững chắc” để những cành và ngọn, là những nhân viên, có thể vươn lên không ngừng. Để đạt được những mục tiêu trong định hướng đó, họ sẵn sàng chia sẻ trung thực với nhân viên về những suy nghĩ, định hướng, đặc biệt là điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Họ xây dựng niềm tin với nhân viên bằng việc trao đổi thông tin một cách công bằng, thẳng thắn để học hỏi lẫn nhau. Họ không ngại chia sẻ những điểm yếu cũng như sai lầm của nhân viên vì họ khơng cho rằng điều này sẽ làm giảm hình ảnh của người lãnh đạo. Ngược lại, họ chia sẻ để làm gương và cùng học hỏi với nhân viên.
Quan điểm của nhân viên tương đối tương đồng với nhận thức của lãnh đạo. Cụ thể, khơng có kết quả phản đối nào về việc lãnh đạo thừa nhận trung thực về những điểm mạnh lẫn điểm yếu và sai lầm của bản thân. Đồng thời, đa số nhân viên (gần 80%) hồn tồn hài lịng với năng lực chuyên môn của lãnh đạo.
3.2.3.6 Cách để lắng nghe và quan tâm về mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên
Tôi đặt thêm câu hỏi về sự quan tâm của hai người lãnh đạo đối với mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Ngồi những sự quan tâm trong cơng việc mà hai chị ln dành cho nhân viên của mình, mỗi năm, những nhân viên chính thức sẽ tham gia hoạt động tổng kết và chia sẻ cùng với lãnh đạo. Hoạt động đó được diễn ra với sự tham gia của hai người lãnh đạo, một nhân viên và cấp trên trực thuộc của người ấy. Mục đích của buổi nói chuyện riêng này là để nhân viên góp ý, bày tỏ thẳng thắn những điều mình chưa hài lịng trong cơng việc và những đề xuất sửa đổi đối với lãnh đạo. Đồng thời, lãnh đạo và người cấp trên trực thuộc cũng chia sẻ trung thực những suy nghĩ và kinh nghiệm của mình để nhân viên đó có thể thấu hiểu và học hỏi thêm. Sau đó, các bên sẽ có những thống nhất để cùng nhau cải thiện.
Để tìm hiểu thêm về cảm nhận và khơng khí của hoạt động này, tơi đã tiến hành hỏi những cảm nhận của chị N., nhân sự đã nghỉ việc được đề cập ở phần trên. Theo lời chị
34
N., quá trình này diễn ra trên tinh thần tự nguyện và chia sẻ, hồn tồn khơng có áp lực và bản thân chị N. cũng rất hài lòng với hoạt động này.
3.2.3.7 Chia sẻ về kết quả khảo sát mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên với người lãnh đạo
Cuối cùng, tôi hỏi hai người lãnh đạo về việc họ có muốn lắng nghe những kết quả khảo sát và những đề xuất của nhân viên hay không, họ lập tức có biểu hiện mong muốn được biết. Vì thế, tơi đã thống kê sơ bộ những điểm hài lịng và khơng hài lịng, đặc biệt, tôi chú trọng đến những đề xuất tự do của nhân viên vì tơi cho rằng đây là những lời mà họ muốn nói lên nhất khi có thể.
Ban đầu ở trong khảo sát, tôi không đề cập đến việc tôi sẽ thông báo kết quả với hai người lãnh đạo và những người tham gia không hề biết việc tôi tiến hành phỏng vấn lãnh đạo. Sau đó, dựa vào kết quả có số lượng đồng ý cao của câu hỏi về mong muốn được lãnh đạo quan tâm và lắng nghe, tôi mới đi đến quyết định chia sẻ kết quả tổng kết khảo sát với lãnh đạo.
35