trì và tăng lòng trung thành của nhân viên trong công ty
Dựa trên các kết quả nghiên cứu thu được, xác định được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của từng loại cam kết với lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT - IS, các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng tới cam kết và lòng trung thành, tác giả hy vọng có thể giúp được các nhà quản lý có thể đưa ra các giải pháp phù hợp với từng đối tượng nhân viên nhằm gia tăng mức độ cam kết tại nơi làm việc cũng như lòng trung thành của nhân viên. Mỗi doanh nghiệp có trách nhiệm cho nhân viên của mình có động lực để cảm thấy trung thành, gắn bó với công việc, đồng nghiệp. Từ đó giúp nhân viên của mình làm việc chăm chỉ, ít có khả năng hay ý định rời khỏi công ty. Điều này góp phần tiết kiệm chi phí kinh doanh của việc tuyển dụng và đào tạo những nhân viên mới để thay thế. Việc sử dụng lao động hợp lí có thể làm tăng cường sự cam kết của nhân viên trong nhiều hoàn cảnh khác nhau dựa trên sự phù hợp giữa lợi ích và trách nhiệm của nhân viên cũng như văn hóa tại nơi làm việc.
Từ các kết quả nghiên cứu thu được, tác giả xin được đề xuất một số giải pháp để có thể hỗ trợ các lãnh đạo, nhà quản lý của công ty trong việc xây dựng văn hóa cam kết tại nơi làm việc cũng như gây dựng lòng trung thành của nhân viên như sau:
Vấn đề xây dựng cam kết tình cảm
Theo như kết quả nghiên cứu, cam kết tình cảm có mối quan hệ tỷ lệ thuận với lòng trung thành của nhân viên và theo mô hình hồi quy, đây là yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất tới lòng trung thành của nhân viên. Thang điểm trung bình của các thang đo thuộc nhân tố cam kết tình cảm khá cao và tương đối đồng đều. Tuy nhiên trong bảng thống kê mô tả, biến quan sát “ Tôi rất hạnh phúc khi dành phần
còn lại của sự nghiệp gắn bó với công ty này” có giá trị thấp nhất 3.0505. Thể hiện khá nhiều nhân viên trong công ty chưa thật sự mong muốn gắn bó làm việc lâu dài tại công ty. Điều này cũng có thể rất dễ hiểu, vì phần lớn cán bộ nhân viên của FIS đều rất trẻ. số nhân viên <= 25 tuổi chiếm khoảng 70% tổng số nhân viên trong công ty. Ngoài ra, khi phân tích mối liên hệ giữa cam kết tình cảm với các yếu tố độ tuổi thì cho thấy rằng nhóm nhân viên dưới 25 thường cam kết tình cảm ít hơn so với các nhóm còn lại. Đồng thời, phần lớn họ đều là những người mới tốt nghiệp và chủ yếu là độc thân. Theo như kết quả nghiên cứu ở trên, thì có thể thấy rằng phần lớn nhân viên FIS nằm trong nhóm có ít cam kết tình cảm với công ty nhất. Do vậy, công ty cần có những chính sách để nâng cao cam kết tình cảm ở nhóm đông nhân viên này.
FIS là một công ty lớn. Tự bản thân các nhân viên trong công ty cũng luôn đánh giá rằng FIS có văn hóa công ty tốt, môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và không gò bó. Hằng năm, FIS đều diễn ra rất nhiều hoạt động ngoại khóa, hoạt động văn hóa tinh thần mang tính truyền thống như : sinh nhật, đêm kịch 13/9, giải bóng đá FPT IS Close, ngày hội làng FPT vào cuối năm, chiến dịch 68 ngày đêm hoàn thành doanh số,.. giúp các nhân viên giao lưu gặp gỡ sau những giờ làm việc căng thẳng. Không chỉ vậy, mỗi nhân viên tại FIS đều được hưởng các chế độ bảo hiểm, phúc lợi đặc biệt dành cho bản thân và cả người thân; có nhiều cơ hội học tập, làm việc với các chuyên gia trong các dự án lớn. Sống và làm việc trong môi trường tốt như vậy nhưng số lượng nhân viên ra đi không ít, và tăng đều qua mỗi năm. Hỏi về nguyên nhân thì hơn 70% số lượng nhân viên rời bỏ vì họ đều cho rằng họ ra đi vì hai nguyên nhân chính: do nhân viên cảm thấy chế độ lương thưởng chưa hợp lí và chưa thật sự tương xứng với năng lực bỏ ra, thậm chí thấp hơn hẳn so với những nhân viên tại các công ty khác cùng quy mô như CMC hay Vietel và do ít có cơ hội thăng tiến.
Qua việc kết quả nghiên cứu thu được kết hợp với thu nhận ý kiến của một số nhân viên trong công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
Thứ nhất, với chế độ xét lương cần có một tiêu chuẩn chung, nhất quán và công bằng với mọi nhân viên; đặc biệt là phải phù hợp với năng lực họ đã bỏ ra. Về việc xét lương, mỗi năm tại FIS đều có một đợt xét cho cán bộ nhân viên. Tuy nhiên quá trình và cách thức xét và đề đạt là do quản lý và lãnh đạo thực hiện, sau khi thống nhất xong mới thông báo đến từng nhân viên. Nhân viên được nhận mức lương mới tuy nhiên không hiểu tại sao lại được mức lương như vậy dẫn đến nhiều tình trạng không thoải mái thậm chí là bức xúc. Do vậy, ban lãnh đạo công ty cũng nên công bố các tiêu chí đánh giá cụ thể trong việc xét lương cũng như thưởng sau này tới các nhân viên để giúp các nhân viên có thể nắm bắt được. Trong một số trường hợp cụ thể cũng có thể giải thích cho nhân viên hiểu tại sao mức lương của họ lại như vậy nếu nhân viên cảm thấy không thoải mái, động viên khuyến khích họ để có thể cố gắng phấn đấu, đảm bảo rằng mọi nỗ lực của họ đều sẽ được công ty ghi nhận và đưa vào các đợt xét tiếp theo.
Thứ hai, về vấn đề xét thưởng, hiện tại FIS không thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ như 30-4, 2-9 như các công ty khác, tiền thưởng được tập trung vào dịp tết cuối năm và sinh nhật công ty. Điều này phần nào gây sự không hài lòng, thoải mái trong nhân viên vì phần lớn nhân viên, đặc biệt là các nhân viên trẻ đều có nhu cầu mua sắm vui chơi trong các dịp lễ; do vậy, ban lãnh đạo có thể xem xét việc chia nhỏ, cắt một chút phần thưởng từ tổng thưởng nhân viên để chia vào các dịp lễ khác trong năm. Điều này có thể tăng tình cảm, sự thoải mái của nhân viên đối với công ty.
Ngoài ra, ai cũng biết về sự ảnh hưởng của cam kết cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với sự thành công và phát triển của công ty. Tuy nhiên, chưa có doanh nghiệp hay công ty nào nhìn nhận đánh giá về vấn đề này. Do vậy tác giả cũng xin đề xuất việc xét thêm yếu tố trung thành của nhân viên các chỉ tiêu xét lương/thưởng cho nhân viên. Điều này có tác dụng khích lệ giúp các nhân viên càng cam kết gắn bó và trung thành hơn. Kế hoạch lương thưởng hay chia sẻ lợi nhuận sẽ cung cấp cho người lao động một phần thưởng cho những cam kết trước đây của họ và giúp họ tăng cường cam kết hơn nữa, cảm kết thực sự về mặt tình
cảm. Điều này cũng giúp cho họ có động lực và thêm lí do để họ duy trì làm việc tại công ty.
Thứ ba, về cơ hội thăng tiến, phát triển. Khá nhiều nhân viên công ty cho rằng họ chưa có một kế hoạch cụ thể nào cho việc phát triển của họ tại công ty. Họ cho rằng các chỉ tiêu để đánh giá về khả năng thăng tiến là chưa rõ ràng và chưa có sự công bằng. Do đó ban lãnh đạo cần chú trọng vào vấn đề này, có thể xây dựng chương trình phát triển sự nghiệp cho từng nhân viên.
Thứ tư, với trường hợp những nhân viên có trình độ khác nhau thì cam kết tình cảm khác nhau. Đặc biệt với những nhân viên có trình độ cao, sau đại học thường có cam kết tình cảm nhiều hơn với công ty. Các nhân viên này đều có trình độ và năng lực. Trong thực tế chung, nếu muốn nuôi dưỡng sự cam kết, người sử dụng lao động cần phải tạo ra một môi trường tin cậy. Nếu doanh nghiệp mong muốn phát triển và duy trì lòng tin, họ nên làm những gì họ đã nói chứ không phải là nói sẽ làm để có thể duy trì sự tự tin tưởng. Các nhà lãnh đạo và quản lý nên có những biện pháp khuyến khích nhân viên tham gia, cho phép các nhân viên có thể tự đưa ra quyết định, ý kiến trong khuôn khổ công việc của họ, cho phép họ có thể làm sai lầm không sợ hãi hay bị chế giễu, từ đó nhân viên có thể học hỏi từ những sai lầm thay vì gò bó họ phải làm theo dập khuôn, quy tắc…Điều này góp phần giúp các nhân viên có thể tự tin, phát huy được những sở trường và năng khiếu riêng. Và nếu được tin tưởng trao quyền cho các nhiệm vụ thì họ sẽ có khả năng phát huy tốt nhất năng lực bản thân kèm theo sự nhiệt tình và trách nhiệm cao đối với công việc.
Thứ năm, về vấn đề giới tính khác nhau có ảnh hưởng tới cam kết tình cảm, phái nữ thường có xu hướng cam kết tình cảm nhiều hơn nam giới. Theo đặc thù của ngành công nghệ thông tin, tỷ lệ nam giới luôn chiếm phần đông. Một số công việc và vị trí đều luôn cần ưu tiên nam giới hơn. Tuy nhiên không thể phủ nhận sự đóng góp của nhóm nhân viên nữ nhất là một số công việc như kiểm thử và kiểm tra chất lượng yêu cầu sự tỉ mỉ và cẩn thận mà nữ giới chắc chắn làm tốt hơn. Do vậy,
tùy vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định khác nhau.
Tiếp đó, tác giả cũng đề xuất thêm một giải pháp giúp tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại FIS. Cụ thể là xây dựng kênh thông tin phản hồi thường xuyên giữa lãnh đạo công ty và nhân viên. Hiện nay FIS đã có giải pháp là cuối năm đều để cho nhân viên tự làm phiếu đánh giá và góp ý kiến với ban lãnh đạo. Trong các sự kiện, hoạt động của công ty đều có các tiết mục cho nhân viên thoải mái phản hồi, nói lên những bất hợp lý, hay những điều ban lãnh đạo nói mà chưa được đáp ứng. Tuy nhiên việc này gần như không mấy hiệu quả bởi nó không phản ánh kịp thời vấn đề lúc nó xảy ra, thiếu tính thời sự.
Vấn đề cam kết tiếp tục
Tuy thang điểm trung bình của các thang đo thuộc nhân tố này không cao nhưng cũng đã phần nào thể hiện được tác động, ảnh hưởng của cam kết tiếp tục tới lòng trung thành. Ta có thể thấy sự khác nhau về cam kết tiếp tục giữa các nhóm có thu nhập khác nhau. Dường như nhóm có thu nhập dưới 5 triệu đồng có cam kết tiếp tục cao hơn nhóm có thu nhập từ 5tr -10 tr và trên 20 tr đồng. Phần lớn nhân viên có mức thu nhập dưới 5 triệu tại FIS, họ chủ yếu đảm nhiệm các vị trí cộng tác viên, hoặc là nhân viên mới như là các sinh viên vừa ra trường do đó sự lựa chọn công việc khác của nhóm nhân viên này khá ít nên họ thường rất mong muốn có được công việc hiện tại. Họ làm việc vì lợi ích và cơ hội trước mắt, và rất dễ từ bỏ nếu như có cơ hội khác tốt hơn. Do vậy, đối với nhóm đối tượng này, thì các cấp quản lý nên có những biện pháp đào tạo, bồi dưỡng giúp cho họ có khả năng phát huy, bộc lộ được các sở trường và năng khiếu, đồng thời xây dựng vun đắp dần tình cảm của họ đối với công ty qua các chế độ, chính sách giúp họ trung thành hơn với công ty, tránh các tình huống đứng núi này trông núi khác.
5.3. Hạn chế của nghiên cứu, hƣớng nghiên cứu tiếp theo
5.3.1. Hạn chế của nghiên cứu
Một là, nghiên cứu được thực hiện với một nhóm nhân viên của một số công ty thành viên của công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT, chưa thực sự được khảo sát hết toàn bộ được với đại diện của tất cả các công ty thành viên.
Hai là, nghiên cứu được thực hiện vào thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải thực hiện việc cắt giảm nhân sự, những ảnh hưởng về chi phí cuộc sống và sinh hoạt đã phần nào ảnh hưởng đến thái độ của người lao động, nên có thể làm cho kết quả nghiên cứu chưa thực sự khách quan.
Ba là, tuy có nhiều nghiên cứu trên thế giới đã nghiên cứu về cam kết làm việc và lòng trung thành nhưng có rất ít các nghiên cứu về mối quan hệ giữa chúng, mô hình nghiên cứu chủ yếu là dựa vào kết quả phỏng vấn một số nhóm nhân viên do đó có thể làm cho kết quả nghiên cứu bị phiến diện.
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Từ các hạn chế trên, trong thời gian tới có thể tiến hành các nghiên cứu tiếp theo theo các hướng như:
Tiến hành thêm các cuộc phỏng vấn sâu với nhiều đối tượng trên phạm vi rộng hơn, trong các điều kiện và môi trường khác nhau để có được cái nhìn toàn diện và khách quan hơn về mối liên hệ giữa cam kết làm việc và lòng trung thành của người lao động.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Quách Ngọc Âu (1992), "Nhìn chung lại hai năm phát triển lúa lai", Di truyền học ứng dụng, 98 (1), tr. 10 - 16.
2. Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012), Các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty cổ phần Beton 6, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh
3. Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh
4. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP.Hồ Chí Minh
5. TS Đỗ Phú Trần Tình, CN Nguyễn Văn Nên & CN Nguyễn Thị Diệu Hiền,
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp, trường ĐH Kinh tế - Luật TP.HCM
6. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản thống kê
Tiếng Anh
7. Aqal Amin Khattak1 & Sonia Sethi, “Organization Normative Commitment (ONC) has Psychological Positive effects on employees‟ Performance” , Abasyn Journal of Social Sciences Vol. 5 No. 1
8. Fitnat Nazh Saygan (2011), “Relationship between affective commitment and organizational silence: A conceptual discussion”, International Journal of social sciences and humanity studies, 2, 1309-8063, p 219-227
9. Linda Rhoades, Robert Eisenberger, and Stephen Armeli (2001), “Affective Commitment to the Organization: The Contribution of Perceived Organization Support”, Journal Of Applied Psychology, 5, 825-836.
“Organization Commitment and Managerial Turnover: A Longitudinal Study”,
Organization behaviour and human performance 15, 87-98.
11. Meyer J.P, Lynne Herscovitch (1997), “Commitment in the workplace toward a general model”, Human Resource Management View 11, Department of Psychology, University of Western Ontario, London, 299 - 326.
12. Meyer J.P, Stanley D.J, Herscovitch L and Topolnytsky L (2002), „Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta- Analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences‟, Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
13. Mohsin Gulzara, Naeema Arshadb, Ebtisam Mirzac, Maria Hafeezd, Dr. Nadeem Ehsane(2011), “The impact of employees‟ project commitment and its effect on IT industry of Pakistan”, Procedia Technology1, 258-261.
14. Mohammad Ali keramati, Mohammad Sadegh Horri, Seyed Hamid Reza Afzalipoor, “A study on effects of personal characteristics on organization commitment”, Management Science letters,2013, 345-350.
15.Mowday, R., Steers, R., and Porter, L. (1979). “The measurement of organizational commitment”, Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
16. Mônica Cavalcanti Sa Abreu, Maria Cristiane Cunha and Silvia Maria Pedro Reboucas, “Effects of personal characteristics on organization commitment: evidence from Brazil‟s oil and gas industry”, The international journal of Human