6. Kết cấu của luận văn
3.2 1 Các đề xuất định hướng thực hiện chuyển đối số cho các đơn vị viễn thông
Từ các yếu tố mạng rời rạc đến cơ sở hạ tầng đám mây và truyền thông được quản lý tự động, ảo hóa
Chuyển đổi không chỉ đơn giản là một thách thức công nghệ. Trong quá trình chuyển đổi, cơ sở hạ tầng của Telco phải phát triển. Ngay từ tập hợp các phần tử mạng rời rạc đắt tiền và khó quản lý, sang cơ sở hạ tầng đám mây và truyền thông ảo hóa. Để từ đó có thể được quản lý theo cách tự chủ cao với chi phí cực kỳ thấp.
Ảo hóa chức năng mạng và Mạng do phần mềm xác định (NFV / SDN) đang biến hành trình đầu tiên này thành hiện thực đối với nhiều Viễn thông. Nhưng còn một chặng đường dài để làm cho công nghệ này có thể quản lý được. Chi phí, độ phức tạp và sự gián đoạn là rất lớn. Và mọi lúc, 5G đang tiến gần hơn đến khả năng mạng thế hệ tiếp theo.
Lộ trình chuyển đổi số từ bảo mật theo sản phẩm phản ứng cụ thể đến bảo mật được tổ chức thống nhất
Bảo mật là một chủ đề ít được thảo luận trong truyền thông hiện đại. Khi Telco tiếp nhận công nghệ mới, mô hình kinh doanh mới, đối tác mới, thị trường dọc mới và những kỳ vọng hoàn toàn mới về sự tham gia của khách hàng, việc quản lý bảo mật phải trở thành vấn đề chuyển đổi trọng tâm. Các bên thứ ba sẽ ngày càng tham gia nhiều hơn vào việc cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số mới trên các kênh do Telcos cung cấp.
Trong nhiều trường hợp, các dịch vụ này sẽ có yêu cầu bảo mật cao hơn đòi hỏi phải chuyển đổi bảo mật toàn bộ doanh nghiệp bao gồm toàn bộ công nghệ, dữ liệu, quy trình tạo dịch vụ, đối tác, môi trường vật lý và thay đổi văn hóa nhận thức về bảo mật. Cuối cùng, sự xuất hiện của IoT đang thể hiện một vấn đề bảo mật tiềm ẩn to lớn. Vì nó mở rộng theo cấp số nhân phạm vi bảo mật cần được quản lý. Thiết kế chuyển đổi bảo mật với dự đoán tất cả các khía cạnh này/ Đây là trọng tâm của tất cả các chương trình chuyển đổi thực sự.
Từ khai thác dữ liệu hạn chế đến một doanh nghiệp tập trung vào dữ liệu được tổ chức thống nhất
Nằm ở trung tâm của chuyển đổi kỹ thuật số là một cách hoàn toàn mới để hiểu và khai thác dữ liệu trong các hình thức mới của Kiến trúc thông tin doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh sử dụng phân tích dự đoán.
Trong quá trình chuyển đổi, một hành trình quan trọng đối với Telco bao gồm việc phát triển một cách tiếp cận phối hợp duy nhất để thu thập, phân tích, phân phối, bảo mật và kiếm tiền từ dữ liệu. Dữ liệu này sẽ bắt nguồn từ cơ sở hạ tầng, dịch vụ,… và bên thứ ba các nguồn. Thành công của tất cả các tổ chức trong nền kinh tế kỹ thuật số sẽ phụ thuộc phần lớn vào việc họ sử dụng dữ liệu tốt như thế nào, cho cả việc tối ưu hóa doanh nghiệp nội bộ và kiếm tiền bên ngoài.
Lộ trình chuyển đổi số từ hệ thống quản lý đóng sang kiến trúc nền tảng API mở
Kiến trúc CNTT của Telco luôn dựa trên giả định ngầm rằng nó ở đó để cho phép Telco cung cấp “dịch vụ của riêng mình” cho “khách hàng của chính mình”. Chuyển đổi kỹ thuật số về cơ bản đang thách thức giả định đó. Để cho phép Telco cạnh tranh trong thế giới dịch vụ kỹ thuật số, Telco phải phát triển từ kiến trúc CNTT khép kín sang kiến trúc nền tảng mở. Nó được truy cập thông qua các API mở sẵn. Nền tảng mở này dự kiến sẽ hỗ trợ sự phát triển của cả các dịch vụ Telco được phát triển nội bộ. Và cả các dịch vụ của bên thứ ba được phát triển bên ngoài.
Từ danh mục dịch vụ truyền thống hạn chế đến danh mục dịch vụ kỹ thuật số đa dạng
Một phần quan trọng của hành trình chuyển đổi sẽ liên quan đến việc Telco học cách mở rộng hiệu quả danh mục dịch vụ của họ để cung cấp các bộ dịch vụ kỹ thuật số mới, giải quyết các thị trường dọc mới với tiềm năng tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ. Telco phải tìm hiểu các ngách dịch vụ nào phù hợp nhất với năng lực của họ. Và cuối cùng là chuyển đổi hoạt động của họ để giúp họ quản lý hiệu quả các danh mục dịch vụ đa dạng này. Từ đó giảm thiểu sự phức tạp trong hoạt động.
Từ việc quản lý một số lượng hạn chế các nhà cung cấp, đến việc tồn tại trong một hệ sinh thái sôi động của các đối tác
Trong thế kỷ qua, Telco đã có được sự xa xỉ khi hoạt động tương đối tách biệt với ngành công nghiệp rộng lớn hơn. Nó chắc chắn đã có nhiều nhà cung cấp và đối tác. Nhưng nhìn chung, tốc độ và chiều sâu của mối quan hệ đối tác luôn do Telco quyết định.
Trong nền kinh tế kỹ thuật số, Telco sẽ cần phải từ bỏ sự xa xỉ đó. Để cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật số OTT theo nhiều ngành dọc, nó sẽ đòi hỏi một bước thay đổi về số lượng và sự đa dạng của các đối tác. Và cả sự tinh vi trong cách quản lý họ. Điều này sẽ đòi hỏi một sự chuyển đổi cơ bản. Bao gồm cách nó tương tác và điều hành hệ sinh thái của các đối tác này. Quản trị đối tác hệ sinh thái sẽ cần trở thành một năng lực cốt lõi và mạnh mẽ để quản lý Đổi mới mở và hợp tác sâu rộng trong nhiều ngành dọc cân bằng với Quản lý IP chiến lược.
Từ một tập hợp các Mô hình Kinh doanh hạn chế, đến việc sử dụng nhiều Mô hình Kinh doanh tại các thị trường cốt lõi và lân cận
Mô hình Kinh doanh của một công ty được xác định bằng cách nó tạo ra giá trị cho khách hàng. Tức là Tuyên bố Giá trị của nó. Và bằng cách nó nắm bắt giá trị. Mô hình Kinh doanh phù hợp có thể biến một khái niệm dịch vụ đơn thuần thành thành công. Trong khi Mô hình kinh doanh sai có thể giết chết một dịch vụ tuyệt vời.
Hành trình chuyển đổi này sẽ đòi hỏi phải thiết kế các kiến trúc CNTT. và phải hoạt động tinh gọn, mới nhằm mang lại cho Telco sự linh hoạt để hỗ trợ nhiều Mô hình Kinh doanh trên quy mô lớn mà không làm tăng đáng kể mức độ phức tạp và chi phí vận hành. Các kiến trúc tổ chức và CNTT mới sẽ đòi hỏi một sự chuyển đổi cơ bản về tinh gọn của nhiều quy trình nội bộ và các luồng tài chính, vật chất và thông tin cho các đối tác trong hệ sinh thái. Tổng chi phí sở hữu (TCO) và Đánh giá và hiện thực hóa lợi ích (BAR) là các phương thức quản lý cần thiết để quản lý hiệu quả cơ sở chi phí doanh nghiệp.
Từ một tổ chức và văn hóa Telco truyền thống, đến một tổ chức và văn hóa kỹ thuật số.
Rất ít người không đồng ý rằng tổ chức và văn hóa Telco truyền thống sẽ không phù hợp với mục đích trong nền kinh tế kỹ thuật số. Văn hóa làm việc cho các tổ chức thường ổn định. Họ lấy cơ sở hạ tầng làm trung tâm. Cung cấp một danh mục dịch vụ truyền thống hạn chế để cạnh tranh với các Telcos khác. Nó sẽ rất khác với tổ chức và văn hóa cần thiết để cung cấp danh mục dịch vụ kỹ thuật số đa dạng để cạnh tranh với internet và người chơi hàng đầu (OTT). Đây có lẽ là hành trình chuyển đổi khó khăn nhất để lập bản đồ.
Từ việc tập trung vào các kênh truyền thống, đến việc áp dụng nhiều kênh để tiếp thị.
Cách thức bán hàng của một Telco kỹ thuật số sẽ rất khác so với cách tiếp cận truyền thống của Telco ngày nay. Danh mục dịch vụ kỹ thuật số mở rộng trên nhiều thị trường dọc. Một Telco kỹ thuật số sẽ cần mở ra các kênh liên lạc và đối tác mới. Từ đó tiếp thị thương hiệu của mình. Đồng thời tối đa hóa doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ. Và cuối cùng là tăng cường các kênh truyền thống để tiếp thị.
Các kênh này sẽ yêu cầu các quy trình hoạt động mới. Và cả cách thức mới để khuyến khích nhân viên/đối tác. Đồng thời có cả các con đường mới để điều chỉnh các tiêu chí kinh doanh. Từ đó phù hợp với kỳ vọng của thị trường theo chiều dọc.
Lộ trình chuyển đổi số từ quản lý một chiều các mối quan hệ với khách hàng, đến quản lý trải nghiệm khách hàng đa kênh 360 độ
Cả kỳ vọng của khách hàng doanh nghiệp và người tiêu dùng đang phát triển. Nó ngày càng trở nên khắt khe hơn! Kỳ vọng của họ dựa trên trải nghiệm của họ với vô số trình phát Internet và OTT cung cấp trải nghiệm tích hợp liền mạch trên điện thoại của họ mỗi ngày. Chứ không phải bởi trải nghiệm của họ với các Telcos khác.
Những lợi ích của hành trình chuyển đổi này bao gồm tăng sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời giảm tình trạng bỏ trốn của khách hàng. Nhu cầu thay đổi là cấp thiết và ở nhiều ĐT. Hành trình này đã được tiến hành. Nó liên quan đến nhiều công việc. Điển hình như: thực hiện các thay đổi đối với hệ thống, quy trình. Và cả quản lý dữ liệu, kỹ năng, văn hóa trên toàn bộ Telco. Để từ đó điều chỉnh trải nghiệm tương tác của khách hàng với trải nghiệm tốt nhất.
3.2.2. Các giải pháp cho nhà nước và cán bộ quản lý của các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông nhằm nâng cao hiệu quả chuyển đổi số
Đối với nhà nước
Nhà nước và các cơ quan cần thực hiện các biện pháp kinh tế vĩ mô để tạo ra nền kinh tế phát triển ổn định nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động nói riêng. Đó là các giải pháp như:
Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân, nâng cao thu nhập quốc dân và thu nhập bình quân đầu người
Các giải pháp tạo lập môi trường thông thoáng cho các doanh nghiệp hoạt động, tăng cường cạnh tranh, tránh độc quyền
Đối với cán bộ quản lý của các doanh nghiệp viễn thông
Để thực hiện thành công các chiến lược của mình, các cán bộ quản lý của công ty cần:
Chú trọng đến các hoạt động kiểm tra giám sát tình hình thực hiện các chiến lược, không chỉ giao cho các bộ phận chuyên trách tiến hành mà ngay cả cán bộ quản lý cấp cao cũng cần thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động của các bộ phận
Lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới bởi họ là những người gần nhất với quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, nhân viên cấp dưới có thể gợi mở ra những ý tưởng mới rất tốt cho cán bộ quản lý
Tăng cường quan hệ với các nhà quản lý cấp cao của Nhà nước sẽ có rất nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp.
Nhóm giải pháp về hoàn thiện cơ chế chính sách và pháp luật viễn thông Xây dựng, hướng dẫn, triển khai các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình có liên quan đến quản lý và phát triển viễn thông giai đoạn 2011 – 2020.
Đẩy mạnh việc xây dựng, chuyển đổi, nâng cao chất lượng các tiêu chuẩn, quy chuẩn về viễn thông cho phù hợp với sự phát triển của Việt Nam và thông lệ quốc tế.
Xây dựng cơ chế, chính sách, quy định quản lý về cấp phép, giá cước, chất lượng dịch vụ, kết nối, tài nguyên, hạ tầng kỹ thuật viễn thông, an toàn mạng lưới, an ninh thông tin phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ, dịch vụ trong môi trường cạnh tranh và hội nhập quốc tế.
Nghiên cứu, áp dụng các cơ chế đầu tư, đấu thầu đặc thù trong lĩnh vực viễn thông để một mặt bảo đảm tính thống nhất của mạng lưới (không có quá nhiều chủng loại thiết bị trên mạng lưới gây khó khăn cho quá trình kết nối, điều hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị), mặt khác tránh tình trạng mạng lưới bị phụ thuộc quá lớn vào một nhà cung cấp thiết bị dẫn đến phụ thuộc vào công nghệ và giá cả gây thiệt hại cho lợi ích của doanh nghiệp và quốc gia.
Nhóm giải pháp về khoa học công nghệ
Tập trung nguồn lực thích đáng cả về tài chính và con người cho nghiên cứu phát triển, nghiên cứu ứng dụng, chuyển giao công nghệ nhằm nâng cao năng suất lao động và khả năng phát triển của các doanh nghiệp viễn thông.
Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ cao trong việc thiết lập mạng lưới, cung cấp dịch vụ và sản xuất, lắp ráp các thiết bị đầu cuối viễn thông, đặc biệt là thiết bị di động, thiết bị thu xem truyền hình số nhằm giảm giá thành, phổ cập nhanh các dịch vụ viễn thông đến người dân với chất lượng tốt và giá cước hợp lý.
Kết hợp chặt chẽ nghiên cứu, đào tạo với sản xuất phát triển giữa viện nghiên cứu, nhà trường và doanh nghiệp viễn thông nhằm áp dụng nhanh các kết quả nghiên cứu khoa học, công nghệ vào thực tiễn.
Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý, khai thác mạng lưới, cung cấp dịch vụ để giảm chi phí, giá thành và nâng cao hiệu quả phát triển của doanh nghiệp viễn thông.
Nhóm giải pháp về tổ chức
Hoàn thiện thể chế, cơ chế, chính sách để trên cơ sở đó đẩy mạnh việc sắp xếp, tổ chức lại các tập đoàn, doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước theo hướng chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa, phù hợp với đặc thù hoạt động của
ngành viễn thông nhằm nâng cao năng suất lao động và khả năng phát triển.
Cho phép mua bán, sáp nhập, chuyển giao theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp viễn thông hoạt động kém hiệu quả, quy mô nhỏ để hình thành các doanh nghiệp viễn thông mạnh có năng lực canh tranh cao làm chủ thị trường trong nước và vươn ra quốc tế. Mặt khác kiểm soát chặt chẽ các doanh nghiệp viễn thông khống chế thị trường thực hiện việc tập trung kinh tế, chuyển quyền sử dụng tài nguyên viễn thông theo xu hướng độc quyền hóa và làm giảm mức độ cạnh tranh trên thị trường viễn thông.
Tiến hành cổ phần hóa và thoái vốn khỏi các doanh nghiệp viễn thông mà nhà nước không cần nắm cổ phần chi phối để tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia phát triển viễn thông và bảo đảm thực hiện quy định về sở hữu theo Luật Viễn thông.
Hoàn thành việc tái cấu trúc phần viễn thông trong Tập đoàn Bưu chính, Viễn thông Việt Nam. Từng bước tổ chức Bưu điện trung ương thành đơn vị hạch toán, hoạt động độc lập làm nhiệm vụ viễn thông, chuyên trách cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông phục vụ thông tin liên lạc của các cơ quan Đảng và nhà nước theo một lộ trình phù hợp với các cơ chế đặc thù về kinh tế, tài chính, lao động, tiền lương.
Nhóm giải pháp về nguồn lực
Sử dụng nguồn vốn từ Quỹ viễn thông để hỗ trợ, cho vay các chương trình, dự án phát triển hạ tầng và phổ cập dịch vụ viễn thông đến các vùng viễn thông và các đối tượng chính sách xã hội.
Khuyến khích mọi thành phần kinh tế, kể cả đầu tư nước ngoài trực tiếp (FDI) cùng tham gia xây dựng, phát triển và khai thác hạ tầng viễn thông băng rộng, xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng chung như hệ thống cột, cống bể, cáp, đa dạng hóa các dịch vụ viễn thông, đặc biệt là có những cơ chế về vốn, giải pháp công nghệ và mô hình phát triển phù hợp để thu hút đầu tư viễn thông vào các vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo và các vùng khó khăn.
tầng và phổ cập dịch vụ viễn thông, Internet băng rộng ở nông thôn, miền núi, vùng sâu,