Đánh giá CRM sẽ giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh những hoạt động sai lệch trong CRM. Trong đánh giá hệ thống CRM điều quan trọng là mỗi doanh nghiệp phải phát triển hệ thống đánh giá riêng của mình.
Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của CRM, thể hiện ờ hai góc độ. Một là đánh giá hiệu quả mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định
ở một thời điểm cụ thể.
Giá trị cá biệt hóa cho khách hàng cần phải đánh giá, kiểm tra kết quả và hiệu quả đế phát hiện những vấn đề cần điều chỉnh nhàm đạt mục tiêu kinh doanh. Dựa vào mục tiêu mà quản trị quan hệ khách hàng hướng đến, việc kiếm soát, đánh giá được thực hiện đối với các hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động có liên quan đến khách hàng.
r
ĐANH GIA BÉN TRONG ĐANH GIA BEN NGOAI
r
_| I_
Hình 1.6. Mô hình đánh giá
(Nguồn: Nguyễn Văn Dung 2010)
Một số chỉ tiêu thường được sử dụng đế đánh giá: - Giá trị đạt được từ khách hàng
- Tỉ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra
- Khoảng thời gian từ khi thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện
- Tỉ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận có liên quan
- Khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng
- Số lượng khách hàng mới; số lượng khách hàng giảm mua; số lượng khách hàng cũ rời bỏ
- Mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ....
- Tỉ lệ thay đối các thành phần của sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng
- Ti lệ khách hàng không hài lòng khi sử dụng sản phấm (trên tổng sổ khách hàng)
1.4. Các yếu to ảnh hưỏ’ng đến quản trị quan hệ khách hàng
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Môi trường kinh tế xã hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình
quân trên đầu người là yếu tổ thúc đấy sức mua của người tiêu dùng, thông
qua tác động gián tiêp đên nhu câu sản xuât và mua săm của khách hàng. Sức mua của nền kinh tế tạo thành doanh thu và lợi nhuận cho các doanh nghiệp. Đồng thời cũng xuất hiện nhiều đối thù cạnh tranh và mức độ cạnh tranh ngày càng mạnh hơn. Việc đầu tư vào CRM vừa là một yêu cầu thiết yếu vừa tạo điều kiện thuận lợi tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh của tố chức.
Chính phu: Chính phủ có tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh
doanh tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành sản xuất công
nghiệp nhựa: ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và các hoạt động kinh doanh, hiện đại hóa sản xuất thông qua các chính sách như chính sách đầu tư và phát triển vào khoa học công nghệ, chính sách đào tạo, các hội thảo khoa học,...tất cả các yếu tố đó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho ngành công
nghiệp sản xuất nhựa, là một lĩnh vực sản xuất lớn trong nước.
Môi trường công nghệ: Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp sử
dụng cung ứng dịch vụ như một vũ khí lợi hại, nó bao trùm những kỳ năng, cách thức cùa quá trình cung ứng do con người, máy móc thiết bị, cấu trúc tổ
chức tạo nên. Với những giải pháp cải thiện công nghệ cung ứng dịch vụ : đào tạo nhân viên tốt, rút ngắn quy trình xử lý nghiệp vụ, ứng dụng tin học, đưa
máy móc vào quá trình cung ứng, thực hiện phản công lao động và chuyên môn hóa cao trong quá trình cung ứng. Rất nhiều doanh nghiệp triển khai
CRM bị lệ thuộc vào công nghệ, không xem xét đến quy trình và cách thức
hoạt động có phù hợp với công nghệ đó hay không. Quan niệm là chỉ mua một phần mềm CRM hiện đại nhất mà ít quan tâm đến việc phải có những giải pháp quyết liệt đế thay đổi kịp thời tác phong, thói quen cũng như văn hóa làm việc của nhân viên. Thay vào đó, doanh nghiệp cần đặt ra quy trình
làm việc cho nhân viên, giúp họ quen với quy định đó rồi mới ứng dụng một công nghệ CRM phù hợp nhất có thể.
1.4.2. Các yêu tô bên trong tô chức
Chiến lược kinh doanh: Nói một cách tổng quan trong ngữ cành của
CRM thì chiến lực là cách tạo ra các giá trị. Nó cho phép chúng ta hình dung ra một mô hình tổng thể để giúp các doanh nghiệp xác định các cơ hội để mang những giá trị nhất định tới khách hàng và biến nó thành lợi nhuận. Chiến lược là cách để doanh nghiệp định nghĩa việc kinh doanh của họ và liên
kết các nguồn lực nội tại như con người, kiến thức, mối quan hệ và lợi thế cạnh tranh của mình với khách hàng. Trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta sẽ phải xác định các yếu tố và các yếu tố con của nó nhằm phục vụ cho việc xây dựng một chiến lược CRM toàn diện và hiệu quà.
Văn hóa doanh nghiệp: Là những giá trị được hình thành qua quá trình
lịch sử hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, được duy trì từ thế hệ các nhà
quản trị nước. Nó thể hiện qua quan điểm, tập quán, thói quen của các thành viên trong công ty.. .Văn hóa của tồ chức có thể là yếu tố cản trở việc thay đổi
chiến lược và ứng dụng hệ thống CRM. Chẳng hạn như một bộ phận trong công ty vẫn muốn duy trì quản trị khách hàng theo cách truyền thống. Họ e ngại sự thay đổi, sự tiếp cận với kỹ năng làm việc mới. Hoặc một bộ phận sẽ
bị dư thừa do sự thay thế của máy móc. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mồi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển cúa kinh tế thị trường
thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết
nhưng cũng không ít khó khăn.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức quy định chức năng nhiệm vụ và quyền
hạn của các bộ phận, các thành viên trong công ty, sự chia sẻ quyền quyết định và thông tin giữa các cấp, các bộ phận và các thành viên. Quản trị quan hệ khách hàng mang tính hướng ngoại nghĩa là hướng đến vấn đề quản lý thông tin khách hàng, đối tác nhiều hơn là những nguồn lực bên trong doanh
nghiệp. Do đó, xây dựng và phát triên CRM đòi hỏi một tô chức phải có tính linh hoạt, sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên, sự linh hoạt về quyền quyết định để thích ứng kịp thời với sự thay đổi.
Công nghệ phần mềm quản trị quan hệ khách hàng: Nhờ hệ thống
phần mềm CRM, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỳ thuật khách trong công ty thực hiện các hoạt động marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hóa lợi nhuận và mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
Con người: Con người chính là yếu tố mang tính chất quyết định trong
việc xây dựng hệ thống quăn trị quan hệ khách hàng. Để doanh nghiệp thực sự định hướng vào khách hàng, toàn bộ nhân viên trong tổ chức cần được chia sẻ các mục tiêu dự án CRM, được tham gia trong việc xác định các thay đối cần thiết và phải được phân quyền ở mức độ cần thiết để có thể phục vụ và chăm sóc khách hàng. Họ cũng cần được đào tạo để ứng dụng những công nghệ và quy trình mới phù hợp với các mục tiêu CRM chung cùa toàn tố chức. Việc phát triển và duy trì sự tập trung vào các mục tiêu CRM đòi hỏi mọi người đều phải có ý thức và thái độ định hướng vào khách hàng. Ngoài ra, một yếu tố không kém phần quan trọng là sự trao đổi thông tin thường xuyên giữa lãnh đạo với nhân viên. Nhân viên cần biết được những việc họ đang thực hiện đã tốt hay chưa, cần phải phát huy hay cải tiến ở điểm nào. Một môi trường làm việc hiệu quả sẽ đem lại sự thỏa mãn cho nhân viên, đó cũng chính là điều kiện tiền đề của dịch vụ khách hàng hoàn hảo.
Ngân sách: đây là một yếu tố không thể thiếu. Việc thực thi hệ thống
CRM cần phải tốn một khoản chi phí. Để xây dựng ngân sách cho hoạt động CRM của doanh nghiệp cần phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố : chiến lược kinh doanh, tình hình cạnh tranh trên thị trường, tình hình tài chính và khả năng của doanh nghiệp, đặc điềm khách hàng...
1.5. Úng dụng của CRM tại một số doanh nghiệp Việt Nam
1.5.1. Vinamỉlk
Vinamilk là tấm gương cho nhiều doanh nghiệp khác học tập trong việc quản trị quan hệ khách hàng, một trong những yếu tố làm nên sự hưng thịnh cho thương hiệu. Tương tự các doanh nghiệp khác, khách hàng mục tiêu của Vinamilk là tất cả các cá nhân, tổ chức, những người có nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ sản phẩm, được chia thành 2 nhóm đối tượng chính: người tiêu dùng - những người có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty, và các tổ chức - các nhà phân phối, kênh bán lẻ, nhà bán buôn, đại lý của công ty.
Để đáp ứng nhu cầu của hai nhóm khách hàng, các cơ sở của Vinamilk được phân bố rộng khắp cả nước. Trước đó, việc thu thập thông tin khách hàng của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam chỉ được thực hiện thủ công, khách hàng của họ chủ là người tiêu dùng lâu năm của công ty, thông qua các kênh phân phối và đại lý. Tuy nhiên, theo thời gian, số lượng khách hàng tăng đáng kể cùng với mật độ phủ sóng rộng. Lúc này sức người là không thề bao quát. Neu không sớm ứng dụng công nghệ thông tin và CRM, Vinamilk sẽ không kịp thu thập, phân phối thông tin để đáp ứng kịp thời quy trình sàn xuất. Ngoài ra, việc quản lý hàng tồn kho hay marketing cũng sẽ bị cản trở. CRM trờ thành một giải pháp hữu hiệu giúp Vinamilk giải quyết triệt để các vấn đề trên. Hệ thống này cho phép các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp với
trung tâm qua cả hai hình thức: Online và Offline. Việc ứng dụng CRM giúp Vinamilk quản lý các kênh phân phối hiệu quả hơn rất nhiều so với trước đây.
Vinamilk thường tiếp xúc trực tiếp hoặc gọi điện, gửi thư, email cho khách hàng tổ chức. Đối với khách hàng cá nhân, các tương tác sẽ được thực
hiện qua Internet, website của công ty. Khách hàng sẽ được cập nhật liên tục các sản phẩm, giá, chiết khấu, mang lại hiệu quả cao. Đối với các nhà phân phối, Vinamilk đòi hỏi phải có hệ thống sao lưu dữ liệu đề phòng trường hợp
xấu. Vinamilk cũng quản lý xuyên suốt các chính sách về giá, khuyến mãi trong hệ thống phân phối của mình.
Việc quản trị sát sao, kịp thời những tương tác với khách hàng và kiểm soát chặt chẽ được các quy trình của nhà phân phối khiến Vinamilk tận dụng được tối đa các nguồn lực của mình để phục vụ các khách hàng hiện hữu và tiếp cận khách hàng mới hiệu quả hơn. Hệ thống CRM của Vinamilk đã giúp hệ thống kênh phân phối của công ty qua các phần mềm ứng dụng, quá trình này đã hỗ trợ các nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được
chia sẻ trên toàn bộ hệ thống.
1.5.2. Viettel
Viettel Telecom là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ - với những sản phấm cung cấp đặc thù, nhạy cảm, gắn liền với lợi ích và nhu càu của người tiêu dùng, công ty luôn xác định chăm sóc khách hàng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Viettel đang dành một nguồn kinh phí khá lớn cho công tác công tác quản trị quan hệ khách hàng, nhất là thuê bao trả sau với khoảng 20% doanh thu mà khách hàng mang lại cho nhà mạng với khá nhiều hình thức như 100% khách hàng được chăm sóc gián tiếp qua các hình thức trừ tiền vào thông báo cước và gần 30% trong tổng số gần 30 triệu khách hàng được chăm sóc trực tiếp tại nhà bằng hình thức tặng quà. Viettel còn có gần 10.000 nhân viên trên toàn quốc tham gia vào công tác CSKH, chiếm tới 3/4 tổng nhân viên cùa toàn tổng công ty. Các hoạt động chăm sóc khách hàng của dịch vụ di động tại Viettel đang được triến khai qua tổng đài chăm sóc, hỗ trợ khách hàng rất hiệu quả bởi công tác chăm sóc khách hàng luôn được ban giám đốc quan tâm và chỉ đạo trực tiếp. Phòng chăm sóc khách hàng được chủ động đề xuất nhũng kế hoạch, chương trình chăm sóc khách hàng riêng theo đặc thù của từng chi nhánh và chuyển xuống tường địa bàn;
sau đó sẽ được phản ánh những bât cập trong thực tê triên khai các chương trình chăm sóc khách hàng theo định hướng công ty Viettel Telecom.
Ngoài các tổng đài chăm sóc, hỗ trợ khách hàng về tất cả các vấn đề liên quan đến việc tìm hiểu, sử dụng dịch vụ, bảo hành sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật..., thì các chi nhánh thuộc công ty còn có một hệ thống cửa hàng/siêu thị phân bố rộng khắp tới từng Quận/Huyện (Trên địa bàn 15 Quận/Huyện thuộc Hà Nội 1 đã có tới 26 Cửa hàng/Siêu thị, chưa kể các Cửa hàng thuộc kênh đại lý, điểm bán). Điều này giúp các chi nhánh tỉnh/thành phố có thể phục vụ và chăm sóc trực tiếp tới số đông khách hàng, có điều kiện tiếp nhận
nhiều phản ánh trực tiếp từ phía khách hàng.
Có thể thấy, thông qua việc phân tích hiệu quả của CRM tại hai doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, công ty Tek Experts Vietnam có thế học hỏi và áp dụng kinh nghiệm về việc xây dựng cơ sở dừ liệu khách hàng và chăm sóc các khách hàng mục tiêu bằng các chính sách phù hợp với nhu cầu và mong muốn dựa trên phân tích đặc điếm của từng nhóm khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 của luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Những vấn đề nêu ra không tránh khỏi sự thiếu sót, có thể chưa được đầy đủ và toàn diện nhưng đây là những vấn đề cơ bản và rất thiết thực trong quản trị quan hệ khách hàng, nhằm xác lập cơ sở lý luận nghiên cứu cho Chương 2, Chương 3 và Chương 4.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
2.1. Quy trình nghiên cứu
Sau khi tổng hợp khung lý thuyết, tác giả tiến hành thu thập các dữ liệu về thực trạng công ty Tek Experts Vietnam theo nội dung của mô hình IDIC trong CRM gồm bốn thành tố: Nhận diện khách hàng, Phân biệt khách hàng, Tương tác với khách hàng, và Cá biệt hóa/Đối xử tùy biến. Dựa trên các kết quả thu thập được từ các nhân sự trong công ty, tác giả tiến hành phân tích và đối chiếu với mô hình IDIC và đưa ra đánh giá chung về thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại công ty. Qua các thông tin về thực trạng, tác giả phân tích và rút ra một số những ưu điểm và hạn chế cần khắc phục dựa trên kết quả đổi chiếu với mô hình. Trên cơ sở các đánh giá này, tác giả đưa ra một số giải pháp giúp cải thiện việc quản trị quan hệ khách hàng trong công ty, sao cho các giải pháp cũng phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong 5 n ăm tới.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Hai nguồn dữ liệu được sử dụng trong việc nghiên cứu đề tài này là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích khác nhau mà không phải chính tác giã thu thập. Dữ liệu thứ cấp