4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần
4.2.3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực
Trước xu hướng thị trường không ngừng biến đổi của hội nhập và cạnh tranh, công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cần cần coi trọng hơn nừa việc bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ người lao động có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thù cạnh tranh. Bởi năng lực và trình độ của người lao động tại các doanh nghiệp sẽ bị lạc hậu nếu không cập nhật, bổ sung các kiến thức mới, đối với các doanh nghiệp nói chung cũng công ty CP công nghệ Teko Việt Nam nói riêng, nếu đội ngũ nguồn nhân lực không được thường xuyên đào tạo cập nhật các kiến thức mới thì đơn vị sẽ rất khó để tồn tại và phát triển trong giai đoạn cạnh tranh hết sức khốc liệt như hiện nay được. Chính vì vậy, lãnh đạo công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cần nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị, đế làm điều này trước hết, công ty CP công nghệ Teko Việt Nam phải xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng và đánh giá đúng thực trạng cán bộ, người lao động hiện tại (trình độ chuyên môn, năng lực, cơ cấu...) để tạo cơ sở cho việc lập quy hoạch và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong thời gian tới. Việc xác định các mục tiêu, chiến lược của đơn vị cần phải giao nhiệm vụ cho cơ quan chuyên môn, những người có trình độ cao, những chuyên gia đầu ngành để xác định đúng kế hoạch, chiến lược phát triển thời gian từ 5 đến 10 năm tới. Khi đã xác định mục tiêu, chiến lược từng giai đoạn phát triển của công ty CP công nghệ Teko Việt Nam, phòng nhân sự của đơn vị sẽ xem xét nhu cầu nhân lực cho phù hợp, trên cơ sở những định hướng mới, công việc nào, vị trí nào cần bổ sung hay tinh giảm nhân sự sẽ lập kế hoạch và trinh
lãnh đạo phê duyệt đê triên khai thực hiện có hiệu quả.
Tiếp theo đó là: căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, công ty CP công nghệ Teko Việt Nam giao cho các đơn vị phòng, ban và bộ phận trực thuộc xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết (ngắn hạn, dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo từng hình thức và nội dung đào tạo cụ thể (đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn...) trên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầu hoạt động của từng bộ phận. Mỗi bộ phận trực thuộc công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cần giao nhiệm vụ chính là những trưởng đầu ngành, chịu trách nhiệm chính trong việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực của đơn vị dựa trên khối lượng công việc của bộ phận mình phụ trách, đồng thời xây dựng kế hoạch dài hạn trong thời tương lai để xác định, định hướng được số lượng nhân sự dự kiến để bộ phận có thể hoạt động có hiệu quả là bao nhiều người, trình độ tuyển dụng của mỗi người ở mỗi vị trí việc làm thế nào, kinh nghiệm ra sao... cần xây dựng chi tiết hơn nữa bảng quy hoạch nguồn nhân lực của đơn vị. Nội dung bảng quy hoạch phải có cơ cấu thống nhất, đưa ra các tiêu chí căn cứ theo nguyên tắc:
- Người tham gia đào tạo cần đảm bảo có chuyên môn phù họp, cỏ đủ năng lực thực hiện công việc đạt yêu cầu, có nhiệt huyết và cam kết gắn bó lâu dài với tố chức. Nếu người tham gia đào tạo là những đang làm việc nhưng tinh thần phát triển không cao, an phận, tham gia các khóa đào tạo không gắn với thực tiễn
chuyên môn yêu cầu thì chắc chắn hiệu quả công tác đào tạo mang lại sẽ không cao dẫn đến lãng phí nguồn lực.
- Nội dung cần đào tạo đảm bảo tinh chuẩn, đúng với chuyên môn công việc yêu cầu, đào tạo phải sát thực tế, tránh lý thuyết sáo rỗng, đào tạo lan man, dàn trải lãng phí. Bên cạnh đó, nội dung đào tạo cần được xây dựng và phát triển dựa trên thực tế mục đích của công ty và nguyện vọng của người lao động, từ bồi dưỡng kiến thức, phát triển kỹ năng đến nâng cao nghiệp vụ... để đảm bảo hiệu quả đào tạo có thể đạt được tối đa so với kỳ vọng.
- Đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của đơn vị, mỗi người lao động trong công ty CP công nghệ Teko Việt Nam nếu được lựa chọn cử đi đào tạo, bồi dưỡng thì cần được đảm bảo đầy đủ các quyền lợi như thời điểm đang làm việc, đồng thời công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cũng cần tạo cơ chế thoáng hơn về chế độ giành cho người lao động đang làm việc tại đơn vị được cử đi đào tạo như: giữ nguyên lương trong thời gian đi đào tạo, hỗ trợ 100% chi phí đào tạo, các chế độ thưởng, phụ cấp đều đảm bảo không bị giảm sút, đồng thời nếu kết quá trình đào tạo, bồi dưỡng mà người lao động có thành tích xuất sắc trong thời gian đào tạo thì nên bố trí khoảng kinh phí đề thưởng, hay tuyên dương trước tập thể người lao động của đơn vị đề tạo động lực và giúp cho người lao động phấn đấu hơn trong công việc.
Người đúng đầu các đơn vị phòng, ban và bộ phận phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty CP công nghệ Teko Việt Nam xác định về đối tượng cử đi đào tạo và kế hoạch sử dụng sau đào tạo. Mỗi phòng ban, đơn vị cần có kế hoạch đào tạo xuyên suốt, đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với thực tế nhiệm vụ, nhu cầu cúa phòng ban, đơn vị tại thời điểm triển khai đào tạo. Kế hoạch này cần xây dựng lâu dài, có tính ốn định kết hợp chặt chẽ giữa việc đào tạo và sử dụng lao động sau đào tạo một cách thích hợp. Công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cần tập trung hơn nữa cho việc tố chức đào tạo bồi dưõng, nâng cao trình độ cho cán bộ, người lao động dưới nhiều hình thức, ngoài việc cử cán bộ và người lao động đi tham gia các khóa bồi dưỡng các trường đại học, cao đẳng, công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cần cử người đi đào tạo ở các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, ở các trường Đại học, ở các Viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho các đối tượng cán bộ thuộc đối tượng đào tạo chuyên sâu và cán bộ quy hoạch, mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ, hay tổ chức đoàn cán bộ tham quan học tập kinh nghiệm ở các đơn vị thành viên có uy tín, các đơn vị có uy tín ở các khu công nghiệp hay ở nước ngoài.
Mặt khác, công ty cần tạo cơ hội phụ trách các công việc quan trọng cho đội
ngũ nhân viên trẻ có trinh độ chuyên môn nhât định, khuyên khích tinh thân dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Đây có thể coi là phương thức tạo động lực cho những nhân viên có tiềm năng, là cơ hội để họ trau dồi thêm kinh nghiệm, thúc đẩy sự cố gắng, phấn đấu chứng tỏ bản thân để hoàn thành tốt và vượt mức kỳ vọng. Trên cơ sở đó, công ty có thề lấy đội ngũ này làm đội ngũ nhân sự cơ sở để đào tạo, phát triển thành đội ngũ cán bộ nòng cốt hoặc đội ngũ cán bộ quản lý kế cận nắm rõ quy trình, cách thức vận hành và văn hóa doanh nghiệp thay vì phải tuyến dụng từ đầu những người có trình độ chuyên môn, quản lý giỏi từ bên ngoài.
Công ty CP công nghệ Teko Việt Nam phải thường xuyên và định kỳ tổ chức các chương trình đào tạo, có cơ chế giám sát quá trình tham gia đi đào tạo của nhân viên và các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng kết quả thu được sau đào tạo để giúp cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo, có thái độ tích cực trong việc lĩnh hội và nâng cao kiến thức cần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo được tồ chức thực hiện có hiệu quả. Bên cạnh đó, đế nâng cao chất lượng công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty CP công nghệ Teko Việt Nam, lãnh đạo công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cần giao nhiệm vụ ft • cho bộ phận• ± • chịu• trách nhiệm về hoạt • • động • đào tạo nhân lực • của đơn vị phải tim kiếm, tham khảo những địa điếm tô chức đào tạo đáng tin cậy, có chất lượng để góp phần mang lại hiệu quả cao hơn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị. Đồng thời, việc lựa chọn giáo viên đào tạo cũng rất cần được quan tâm, đối với những khóa đào tạo tại đơn vị, tùy vào đặc thù mỗi khóa đào tạo có thể lựa chọn giáo viên bên trong đơn vị là những người có nhiều kinh nghiệm, có thành tích cao trong công việc sẽ hướng dẫn, kèm cặp cho người chưa giỏi việc, việc này giúp đơn vị giảm nhiều về kinh phí đào tạo. Tuy nhiên, khi sử dụng giáo viên là những người đang làm việc tại doanh nghiệp cần đảm bảo quyền lợi cũng như độ cho nhũng người này, giúp cho họ có động lực hơn trong việc truyền đạt kiến thức cho những người chưa giòi.
Đôi với những trường họp đơn vị phải thuê giáo viên bên ngoài vê dạy cho người lao động tại đơn vị, đơn vị cần phải lựa chọn những người có thâm niên trong nghành, có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản và đặc biệt là phái có kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực liên quan. Có thể lựa chọn giáo viên
bên ngoài bằng việc thuê những chuyên gia đầu ngành về giảng dạy, hay tồ chức họp đồng với cơ sở giáo dục nghề nghiệp uy tín.... việc lựa chọn được những giáo viên giỏi, uy tín sẽ giúp nâng cao hiệu quả nhiều hơn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty CP công nghệ Teko Việt Nam trong thời gian tới.
4.2.4. Đổi mói nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ
Bất cứ người lao động nào ở doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm nhiều đến chính sách đãi ngộ ở doanh nghiệp đó, công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cũng không phải ngoại lệ, bởi suy cho cùng chủ yếu người lao động đi làm
là để nhận lương, tìm kiếm thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đỉnh họ, để thực hiện những công việc mà họ cần phải có tiền. Chính đài ngộ được thể hiện qua các hình thức doanh nghiệp chi trả lương, các khoản thưởng.... Mặc dù lương, thưởng không phải là tất cả những gì người lao động cần ở một công việc, nhưng nó lại là thước đo giá trị có tác động gần như lớn nhất đến động cơ làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Do vậy nếu một cơ chế lương, thưởng và chính sách đãi ngộ không tốt cán bộ và người lao động sẽ dẫn đến sự trì trệ, bất mãn và có thể rời bỏ công ty CP công nghệ Teko Việt Nam.
Thực tế việc trả lương, thưởng cũng như chế độ đãi ngộ của công ty CP công nghệ Teko Việt Nam trong mấy năm qua cho thấy mức lương đơn vị trả cho cán bộ và người lao động trong tâm hiện tại vẫn còn ở mức thấp so với mặt bằng trên địa bàn.
Vì vậy, việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với công ty CP công nghệ Teko Việt Nam, cụ thế như sau:
Thứ nhất là, công ty CP công nghệ Teko Việt Nam cần phải xác định việc trả lương cho người lao động trong đơn vị không chỉ là trả lương cao, ngang
bằng với nơi khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Việc xây dựng hệ số tiền lương, chỉ tiêu công việc bắt buộc phải dựa vào kết quả thẩm định, đánh giá giá trị công việc thực chất mang lại. Có thề những người có trình chuyên môn cao, mặc dù được đào tạo bài bàn nhưng nếu hiệu quả công việc không cao, năng suất lao động thấp thì cũng đơn vị cũng không thể chi trả mức tiền lương cao cho họ được. Nhưng nếu những người lao động có năng suất lao động cao, doanh nghiệp cần phải bố trí mức lương, thưởng cho xứng đáng, điều đó sẽ tạo được động lực giúp cho người lao động có động lực nhiều hơn đề thực hiện công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của công ty CP công nghệ Teko Việt Nam. Từ đó giúp người lao động có thể cảm nhận được ý nghĩa tồn tại và tầm quan trọng của bản thân trong việc tạo ra giá trị trong công việc, làm cơ sở động lực cho người lao động cống hiến và phát triển. Những người lao động giỏi, có thành tích cao khi nhận được mức lương xứng họ
sẽ cảm thấy bản thân họ được coi trọng, được ghi nhận những công sức mà họ đã bỏ ra, giúp họ không có sự chán nản trong công việc mà họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
Thứ hai là, cần xác định việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Doanh nghiệp nào cũng vậy, muốn tồn tại và phát triển cần có cơ chế trả lương cho xứng đáng, không thể chi trả mức lương bằng nhau cho toàn thể người lao động nếu những người làm ít cũng nhận đúng khoản lương như những người làm nhiều được. Đồng thời, chú trọng đến tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được cán bộ và người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong hoạt động công tác của công ty CP công nghệ Teko Việt Nam sè được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Đối lập với đó, những người lao động làm việc hiệu suất thấp, không có
mục tiêu, trách nhiệm, tính ỷ lại cao, công ty cũng cân có những quy định, chính sách tương ứng để cảnh tỉnh người lao động, tạo động lực đề họ kích phát tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc. Song song việc chi trả tiền lương tương xứng cho người lao động làm việc tại đơn vị, những trường nào có thành tích cao, những cống hiến trực tiếp góp phần nâng cao năng suất làm việc, mang lại hiệu quả thiết thực trong công việc của đơn vị, lãnh đạo cần có những chính sách khen thưởng xứng đáng cả về vật chất lẫn tinh thần để động viên khích lệ họ, đồng thời làm cho những người còn lại nỗ lực hơn.
Thứ ba là, mức tiền lương được xây dựng dựa trên cơ sở hướng tới yếu tố thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh, đủ sức thu hút và giữ chân người lao động. Đối với việc chi trả lương của mỗi doanh nghiệp cũng của công ty CP công nghệ Teko Việt Nam, nếu việc chi trả tiền lương mà không đảm bảo cho người lao động có được mức sống thỏa mái phù họp với sự phát triển của xã hội
sẽ làm cho người lao động chán nản, có xu hướng xa rời doanh nghiệp. Vì vậy, mức tiền lương của công ty cần được xây dựng căn cứ theo mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động cũng như mặt bằng lương theo đặc thù ngành và khu vực. Từ đó, công ty CP công nghệ Teko Việt Nam có cơ sở để phân loại và định ra chiến lược trả lương phù họp với từng nhóm người lao động, có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức lương trung bình trên thị trường tùy vào mục đích, nhu
cầu của công ty. Bên cạnh đó, công ty cần chú ý tính toán mức độ lạm phát theo từng giai đoạn, đảm bào quyền lợi về tiền lương của người lao động được cân đối theo mức giá thị trường.
Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm cán bộ và người lao động, công ty CP công