III. Các phương pháp xây dựng chiến lược
3. Phương pháp lập kế hoạch theo dinh hướng mục tiêu
?./. ( ì ì ới thiệu
Nghiên cứu xay dựng chiên lược cho một hệ thống là công việc
hót SIC phức tạp. Đặc hiệt Iromi lĩnh vực <2láo dục, mỏi hậc học và
trinh lộ đào tạo có các mòi quan hệ phức lạp trong bán thân nó. có qiiain lệ với từng bậc học và trình độ đào lạo nói riêng và toàn bộ hệ thống giáo dục nói chuna, có môi quan hệ với các hệ thống lớn hơn như h.‘ Ihống chính trị, kinh tô, ván hóa v.v... Cán lựa chọn và sứ dụng đon.g thời các phương pháp khác nhau đe xây dựng chiến lược phát trien CÌDĐT nói chunạ và mỗi cấp. bậc học nói riêng.
rheo quan (tiêm liếp cận hệ thõng thì bán thân văn bán chiến luỢC' fhái được ihè hiện nhu một hệ thống, bao gồm các nhân tô cấu trúc ciiến lược và các mối quan hệ hữu cơ, ngang và dọc trong bản thâm t rng nhân tô và với các nhân tô khác. Xây dựng chiên lược thực chất li lập kê hoạch cho một giai đoạn dài (hay còn gọi là xây dựng kế hoạch chiến lược - Strategic Planning), bao gồm việc xác định hệ thông các mực liêu chiến lược và các mục tiêu diều kiện, các hoạt động và các đi.u kiện đám báo cho các hoạt động đế đạt được các mục tiêu đề ra. ỈPhương pháp xây dựng kế hoạch theo định hướng mục tiêu góp phần đáp ứng yêu cầu nêu trên.
?hương pháp xây dựng kế hoạch theo định hướng mục tiêu (Ob jective oriented intervention planning - gọi tắt là OOIP) là công cụ đế X â' dựng kế hoạch trên cư sở tiếp cận một fácil hệ thống các cơ sở dữ I iệj, có tính trực quan cao và tạo cơ hội hợp tác và hiểu biết lẫn nhaiu ỊÌừa những cá nhân và tập thê liên quan, giữa những người thiết kế, quin lý và tổ chức thực hiện, giữa những chu vén gia trong nước và quốc lì', xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm của từng cá nhân hoặc cơ qiuai trong việc xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch.
Phương pháp lập kế hoạch theo định hướng mục tiêu là phương pháp Hp kế hoạch hành động nhằm phát trien một hệ thống, tổ chức, cơ q|iun, trường học hoặc thiết kế một đé án, dự án nghiên cứu trien
nhiều lĩnh vực thuộc tổ chức đó và các chuyên gia thuộc các cơ sở bên ngoài có liên quan. Mỗi người tham gia với tư cách là một chuyên gia của một lĩnh vực, có cách tiếp cận riêng trong việc xây dựng kế hoạch và triển khai tổ chức thực hiện một công việc cụ thể, như: kỹ sư tiếp cân vấn đề kiểm tra đánh giá từ những góc độ kỹ thuật; bác sỹ - từ góc độ y học; giáo viên trên quan điểm của người thầy giáo,... Tuy nhiên, điều quan trọng ở đây là các góc độ tiếp cận đéu không đầy đủ (phiên diện). Vấn đề đặt ra là làm sao cân nhắc giải quyết vấn để với cách nhìn nhận tổng thể sao cho có hiệu quả, huy động được tôi đa trí tuệ và kinh nghiệm của mỗi chuyên gia. Trên thực tế đòi hỏi có sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau giữa những người thực hiện, giữa các cơ quan có liên quan; giữa những người thiết kế, thực hiện với những người lổ chức - quản lý và kiểm tra đánh giá; giữa những chuyên gia trong nước và quốc tế v.v...
Nguồn gốc của OOIP:
OOIP là tổng hợp của 3 kỹ thuật sau:
Khung logic cóng việc (Logical Framework gọi tắt là Logframe) do USAID khởi xướng dưới dạng ma trận, trong đó những thông tin có mối quan hệ khoa học chặt chẽ.
Phương pháp lập kế hoạch tổng hợp của kỹ thuật Logframe với việc nghiên cứu các cơ sở dữ liệu một cách hệ thống. Đây là phương pháp do GTZ (Deutsche Gesellschaft FuR Technische Zusammenarbeit - Tổ chức Viện trợ Quốc tế của CHLB Đức) đã nghiên cứu đề xuất.
METAPLAN (siêu kế hoạch) là kỹ thuật phát triển truyền thỏng, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và cách thức tham gia xây dựng kế hoạch của đại diện các nhóm có liên quan.
Tổng hợp 3 kỹ thuật trên hình thành phương pháp "Ziel Orientierte Projekt Planung" (ZOPP) và được "Cơ quan hành chính và hợp tác phát triển" của Vương quốc Bi chuyển dịch sang tiếng Anh là OOIP. Phương pháp OOIP được sử dụng rộng rãi ở Mỹ và các nước Cộng đồng châu Âu.
Mục tiêu c ủ a ph ươ ng ph áp < H )IP:
- Mục tiéư tonti (hò: Phát uién cóng tác lập kế hoạch và tăng cường sự tham gia cua các nhóm có liên quan tro ne công lác lập kê hoạch.
- C á c m ụ c tiêu cụ the:
Xác định rõ nhữnụ mục tiôu có tính khá thi:
Dám báo tát cá những cá nhãn và nhóm có liên quan được quyền tham gia:
Tăng cường truyền thông dê hiếu biết lẫn nhau và hợp tác giữa những cá nhân và nhóm có liên quan tới công việc;
Xác đ ịn h rõ ràng phạm VI trách nhiệm c ủ a từng cá nhân hay
nlióm trong việc lập kê hoạch va tổ chức thực hiện kê hoạch’ Xác định li mi những căn cứ đế kiếm tra đánh giá.
Xác định được các kết quá mong đợi. các hoạt động (HĐ) nhầm đạt dược các mục tiêu đó và các điều kiện đám bảo.
Những đặc điếm của OOIP:
- OOIP là phương pháp mở, có thể sử dụng linh hoạt và kết hợp vơi các công cụ, phương pháp khác trong quá trình xây dựng kế hoạch;
- Sử dụng OOIP trong các hoạt động tháo luận nhóm và có khả năng huy động tối đa những kiên thức và kinh nghiệm sẵn có của các thành viên tham gia;
- Trình độ của các thành viên trong nhóm càng cao bao nhiêu thì chất lượng kế hoạch càng tốt bấy nhiêu;
- OOIP có thể làm hài hòa các mối quan hệ, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm và hợp tác giữa các đôi tượng có liôn quan tham gia thảo luận, chia sẻ những kết quả mong đợi vì mục đích cuối cùng của việc sử dụng phương pháp này nhầm đạt được sự nhất trí cao trong quá trình xây dựng kẽ hoạch;
- OOIP giúp chúng ta nhìn nhận các vấn đề, những khó khăn và những mục tiêu rõ ràng hơn;
- Tính trực quan của những dữ liệu và những tiến bộ đạt được trong quá trình lập kê hoạch là vêu tô cơ bản của việc tiếp cận theo
- Đầu ra của phương pháp OOIP không thế coi là kết quà cuối cùng bởi vì sự can thiệp phái được thường xuyên, tuy nhiên nó là diêm
khởi đầu cho việc thực hiện can thiệp thành công.
3.2. Các giai đoạn chủ yếu cùa OOIP
OOIP là mộ! trong quá trình gồm 2 giai đoạn chính, bao gồm nhiều bước (Hình 9).
Giai đoạn phân tích: - Phân tích vấn đề;
- Phân tích các mục tiêu; - Phân tích các chiến lược.
Giai đoạn lập kế hoạch:
- Mô tả Logic can thiệp: xác định các mục tiêu và hoạt động (nhiệm vụ) và điền vào ma trận khung logic công việc (Logírame);
- Xác định những vấn để quan trọng mà giái quyết nó ngoài tầm phạm vi khá năng của những người tham gia (những vấn đề không thê can thiệp). Cần có những kiến nghị phù hợp lên các cơ quan có thẩm quyền đế giai quyết.
Hình 23. Phương pháp và quy trình xây dựng kế hoạch CL
Giai đoạn phàn tích Phân tích vấn đề OOIP (Xây dựng KHCL, theo định hướng mục tiêu) Giai đoạn lập kế hoạch Thiết lập khung logic các HĐ
- Bước thao lác cụ the:
Xác đ ị n h c á c m ụ c Iicii có thô xác đ ịn h được:
Xác định các két quá mong đợi:
Xác đ ị n h n g u ổ n lực can dầu tư đê’ dạt đượ c m ụ c tiêu đề ra.
Két quá thực hiện 3 hước ớ giai đoạn 2 sẽ được điền vào khung l o g i c -'óng việc ( h a y gọi là m a trận ké hoạch).
ì.2.1. (ìiaỉ doaII phán tích Phân tícli ván dê
°b.án tích vấn (lớ về thực chất !à .xác Jilil; những íổn tại, các yếu k c r n . l ạ n ch ê, bất c ậ p và n g u y ê n nh à n , cá c mỏi q u a n hệ n h â n q u ả giữa chúm*’. Trên c cơ sở đó xây dưng hiếu đổ cây vân đề.•/ . c
’hãn tích hiện trạng băng việc phát hiện những vân để (tổn tại, yếu kcm) và tất cá các nhóm vấn đề liên quan tới vấn đề đó;
Kite định những vãn đề mấu chốt; những nguyên nhân và hậu quá cia nó;
Bằng trực quan, xây dựng biếu đổ mối quan hệ nhân - quả giữa các ván đề với nhau (cây vấn đề).
Bằng kỹ thuật "Công não”, tất cá những tổn tại được viết lên phiê u nầu sao cho dễ hiểu đối với mọi người (nếu không đạt phải biểu đạt I ại), sắp xếp trên bảng (hoặc giấy troki trắng khổ to) sao cho hợp ỉý và V(ẽ các môi liên hệ theo dạng biểu đồ được trình bày ở Hình 24.
Hỉnh 24. Biểu đố Cây vấn đề
Hậu quả cúa vấn đé (lá, cành) _ Vấn để (tlìân) — --- ^ ị — »--- N r ___J -- --- --- -- N ị j ____J 1 1V_________/ Nạuyên nhân của vấn đê (rẻ)
Chú ý: Việc phân loại những vấn đề tồn tại: nguyên nhân, vân để và hậu quả cũng chí mang tính quy ước tương đối vì cùng một lúc "vấn đề tổn tại" có thể là vấn để, có thể là nguyên nhân gây ra vấn để khác đồng thời cũng có thể là hậu quả do vấn đề khác gây ra.
Phân tích các mục tiêu (vẽ cây mục tiêu):
Các mục tiêu được thể hiện trực quan dưới dạng biểu đồ hình cây gọi là biểu đổ cây mục tiêu.
Biểu đồ cây mục tiêu được vẽ trên cơ sở biểu đồ cây vấn để bằng cách chuyển trạng thái phủ định (tất cả những tồn tại, yếu điểm) trên cây vấn đề sang trạng thái tích cực (mục tiêu trong tương lai) và tạo ra các đường liên hệ tiềm lực - mục tiêu- kết quả (cây mục tiêu). Trong đó rễ - Tiềm lực (mục tiêu cấp thấp); Thân - Mục tiêu; Cành và lá - kết quả (mục tiêu cuối cùng).
Cụ thê quá trình phân tích các mục tiêu được tiến hành như sau: - Mô tả trạng thái tương lai khi các vấn đé trên cây vấn đé được giải quyết thành công;
- Trực quan hoá các mối quan hệ để hình thành bức tranh tổng thê’ trạng thái trong tương lai.
Những mục tiêu còn nhiéu 1 lanh luận, (.tỏi khi là kết quá của sự hióu biết chưa tường tận hoặc thẽ hiên "van dề" liên phiêu chưa chính xác so với ý tướng. Trong tưrờns’ hợp dó can phái phát biêu lại vấn dc thật càn thận và chuven Ihành mục tiêu tới khi nào nhỏm tháo luận nhái II í.
Nếu mục liêu còn nhiều tranh cãi thì ta cắt bỏ tạm thời cho tới khi có ý tướng mới. nêu tranh cãi liếp tục và không đạt được sự nhất trí thi cán xem xét lại những cụm vân đề có liên quan.
Xem xét tính hiện thực và khá thi của mục tiêu.
Cây mục tiêu được thê hiện theo biêu đồ dưới đây (Biểu đồ cây mục tiêu).
Mục liêu cáp I ( \ 1T tổng thế)
Hỉnh 25. Biểu đồ Cây mục tiêu
(Mục dích hay hướng của MT) MT cấp 2 (Các M T c h u y ê n biệt) 1 Mục tiêu V ... ... ...J \ _ J 1 I r 1 1 r 1 r ~ ì ( 1 1 ! Ị --- í _ J L _ _ __________ j , ___________ , Tiềm lực (MT cấp thấp) Chú ý:
1 Trên hiểu đồ cây mục tiêu, việc phân định "tiềm lực", "Mục tiêu" và "kết quả" là rất khó và chi là mang tính quy ước tương đối vì một nhân tô cùng một lúc có thê là liềm lực. mục tiêu và kết quả; hơn nữa khái niệm mục đích và mục tiêu chưa được phân định rạch ròi. Vì vậy, nên phân mục tiêu theo các cấp: cấp 1, cấp 2... cấp n hoặc mục tiêu tổng thê và các cấp mục tiêu chuyên hiệt.
2. Khi thiết lập các mối liên hệ trên cây mục tiêu cần xác lập đầy đủ các mối quan hệ theo chiều đứng và ngang thể hiện bằng các mũi tên.
3. Về mặt nguyên tắc, tất cả các vấn đề đều có thê chuyển thành mục tiêu. Tuy nhiên có những mục tiêu không thê đạt được, ngoài tám khá năng giải quyết của nhóm. Trong trường hợp đó vấn đề sẽ Irở thành "Điều kiện bên ngoài không thể giái quvết được" (Assumption)