Frederick Herzberg bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên từ giữa năm 1950 và đến năm 1959 ông đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên viên làm việc trong xí nghiệp liệt kê những nhân tố khiến họ thỏa mãn trong công việc và nhân tố giúp họ cảm nhận được sự động viên cao độ Bên cạnh đó, ông cũng yêu cầu họ liệt kê cả những trường hợp mà họ cảm thấy không được động viên và bất mãn với trường hợp đó Kết quả nghiên cứu là rất bất ngờ: Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Frederick Herzberg (1959) đã đưa ra được 2 nhân tố động viên như sau: nhân tố duy trì (nhân tố tác động từ bên ngoài) và nhân tố thúc đẩy (nhân tố nội tại) Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu vẫn tồn tại một khoản trung
tính, nghĩa là nhân viên không thỏa mãn mà cũng không bất mãn
Bảng 2 1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy
Nguồn: Herzberg (1959) Như vậy, các nhân tố đầu tiên thuộc về công việc, nhân tố còn lại thuộc về
môi trường làm việc Herzberg (1959), cho rằng: sự hài lòng nằm ở nguyên nhân nội dung công việc, bất mãn lại thì từ nguyên nhân môi trường công việc
Khi giải quyết tốt nhân tố thúc đẩy, có thể sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn và tạo được hiệu quả cao hơn Ngược lại, có thể sẽ tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa hẳn sẽ là sự bất mãn
Tương tự, nếu cải thiện không tốt nhân tố duy trì, sẽ tạo ra sự bất mãn Sự bất mãn xảy ra khi yếu tố mang tính duy trì không có mặt trong các nhân tố liên quan đến công việc Ngược lại, sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ không hẳn là nhân viên sẽ thoả mãn
Đã có rất nhiều nghiên cứu không ủng hộ sự phân chia hai nhân tố duy trì và thúc đẩy của Herzberg, họ cho rằng nhân tố duy trì hoàn toàn không đem lại sự thoả mãn trong công việc cho nhân viên Mặc dù vậy, trên thực tế cũng cho thấy rằng những nhân tố thuộc hai nhân tố trên đều ít nhiều ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên
Nhân tố Nhân viên bất mãn và không có động lực Nhân tố duy trì
Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có
động lực
thúc đẩy Nhân viên không còn bất mãn và có động
lực
Nguồn: Herzberg (1959)
Hình 2 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố duy trì Nhân tố thúc đẩy
1 Điều kiện làm việc 2 Chính sách của công ty 3 Sự giám sát
4 Mối quan hệ giữa các cá nhân 5 Tiền lương
6 Địa vị
7 Công vệc an toàn
1 Sự thành đạt 2 Sự công nhận 3 Bản thân công việc 4 Trách nhiệm 5 Bản chất công việc 6 Cơ hội phát triển
Vì vậy, thông qua thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta đã biết được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy đến sự thoả mãn trong công việc cũng như những tác động nhân tố duy trì đến sự bất mãn của nhân viên
2 2 3 Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu thành đạt của David Mc Clelland
Nghiên cứu của David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu là người luôn muốn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ luôn có ý chí mạnh mẽ để vượt qua những khó khăn, thử thách Họ cho rằng việc thành công hay thất bại trong công việc đều là do kết quả từ những hành động của họ Do đó, những người có nhu cầu này cao thường thích các công việc mang tính thách thức cao và họ thường được động viên tốt hơn
Đặc tính chung của những nhân viên có nhu cầu thành tựu cao là: - Lòng mong muốn được hoàn thành hết tất cả các trách nhiệm cá nhân; - Có xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao hơn chính họ;
- Có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;
- Luôn luôn có ý thức nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ Nhu cầu liên minh: nhu cầu này tương đối giống như nhu cầu xã hội của Maslow (1943), nhu cầu liên minh thể hiện qua việc được chấp nhận tình yêu và tình cảm bạn bè Nhân viên có nhu cầu liên minh cao sẽ làm tốt những việc đòi hỏi những kỹ năng quan hệ và hợp tác với nhau Vì vậy, để nâng sự động viên thì hãy giao cho những nhân viên đó những công việc tạo ra sự thân thiện và quan hệ xã hội
Nhu cầu quyền lực: Đây là nhu cầu mang tính chất kiểm soát và ít nhiều có tính ảnh hưởng cao đến môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng đến công việc và môi trường của những người xung quanh Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng người nào có cả hai nhu cầu về quyền lực và thành tựu thường có tố chất trở thành nhà quản trị trong tương lai Một số nghiên cứu khác lại cho rằng nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, sau đó mới là nhu cầu thành tựu và cuối hết là nhu cầu liên minh
2 2 4 Lý thuyết E R G của Alderfer
Sau khi tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow (1943), Clayton Alderfer, Giáo sư Đại học Yale đã đưa ra kết luận: “Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển”
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối thiểu và là cần thiết nhất cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này tương tự với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Là những đòi hỏi về sự tương tác qua lại giữa các cá nhân trong công việc Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng (tự trọng)
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển, nâng cao giá trị bản thân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)
Về nhiều phương diện thì lý thuyết này có một vài sự khác biệt: Alderfer cho rằng con người cùng lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều nhu cầu khác nhau chứ không phải chỉ một nhu cầu duy nhất như quan điểm của Maslow Ngoài ra, ông còn cho rằng nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì xu hướng tiếp theo của con người là dồn hết nỗ lực của bản thân sang việc thoả mãn một hay nhiều nhu cầu khác còn lại Ví dụ như khi nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn hết nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và phát triển Điều này được giải thích trong thực tiễn lấy trường hợp khi cuộc sống của con người khó khăn, họ thường có xu hướng gắn bó với nhau, mối quan hệ của họ cũng trở nên tốt đẹp hơn và họ có ý chí tập trung phấn đấu nhiều hơn cho tương lai
2 2 5 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom
Vroom cho rằng động cơ làm việc của con người được quyết định chủ yếu bởi nhận thức của con người vào những kỳ vọng của họ đối với công việc mà họ đang làm trong tương lai Tuy nhiên khi so sánh với thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg, thì lý thuyết của của ông có một vài sự khác biệt nhất định, Vroom chỉ tập trung xoay quanh trọng tâm là nhu cầu của con người Lý thuyết của ông chủ yếu tập trung làm rõ ba khái niệm sau:
quả tốt trong tương lai Khái niệm này được thể hiện nhờ vào mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) sẽ đem lại kết quả (performance)
Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng khi bản thân làm việc một cách có hiệu quả đem kết quả làm việc tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng với kết quả đó Khái niệm này được dùng để giải thích mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)
Hóa trị (Valence): Thể hiện tầm quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm được dùng để giải thích mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu mà cá nhân đặt ra (personal goals) Vroom đã cho rằng, người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi họ nhận thức một cách tích cực về cả ba mối quan hệ trên Nói cách khác, ta sẽ tạo được động viên cho họ khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mong đợi của họ
Nỗ lực (Effort) Kỳ vọng (Expectancy) Kết quả (Performance) E P P 0 Phần thưởng
(Outcome) (Valence)Hóa trị
Động lực (Motivation state)
Nguồn: Vroom (2001)
Hình 2 3: Mô hình kì vọng của Vroom
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tế nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực mạnh hơn để hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này
phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì nhà quản trị phải tạo cho người lao động có nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng như mong đợi của họ Để xây dựng được nhận thức đó cho nhân viên thì trước hết công ty phải đưa ra những phương hướng và chiến lược trong tổ chức thật tốt, đồng thời cũng tạo ra sự lan truyền thông tin trong tổ chức cũng phải làm việc hiệu quả thì khi đó tất cả nhân viên sẽ phải biết làm thế nào để đạt được mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực mà họ đã bỏ ra Khi nhân viên có được lòng tin vào tổ chức về nổ lực của bản thân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng cũng có nghĩa là khi đó tổ chức đã thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên
2 2 6 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams
J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ của họ với tỷ lệ của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên
2 2 7 Tiếp cận quản trị theo mục tiêu
Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc Nhiều tổ chức áp dụng tiến trình thiết lập mục tiêu có tên phổ biến là MBO (Management by Objectives - quản lý bằng mục tiêu) Theo tiến trình này, mục tiêu của tổ chức sẽ được đưa xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cá nhân Mục tiêu đặt ra phải có những đặc điểm sau:
Cụ thể: nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm
thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì
Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽ không phù hợp với nhân viên văn phòng vì công việc của họ không liên quan đến sử dụng nguyên liệu sản xuất
Có tính thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như không quá áp lực cho họ Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mức doanh số cao trong năm nay có thể sẽ là một thách thức
Có cam kết thực hiện: để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này Đưa ra một mục tiêu vượt quá khả năng của họ (như tăng doanh số bán trong một thị trường đang suy thoái nghiêm trọng) có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của họ
Tham gia đưa ra mục tiêu: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn
Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên biết được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là hết sức cần thiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên
Lý thuyết này cũng gặp một số hạn chế Ví dụ khi mục tiêu có liên quan chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp Ngoài ra, khó có thể áp dụng phương pháp động viên qua mục tiêu trong tất cả các công việc Dù vậy, quản lý bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu hay không? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu
2 3 Lược khảo các nghiên cứu liên quan2 3 1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 2 3 1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 2 3 1 1 Sundaray K B (2017)
Theo nghiên cứu của Sundaray K B (2017), có mười hai nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp Những nhân tố này được dùng chung cho tất cả các doanh nghiệp, không phân biệt ngành nghề, tuy nhiên, mức độ tác động của mỗi nhân tố là khác nhau tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp Các nhân tố đó là: thiết kế công việc, cơ hội phát triển sự nghiệp, khả năng lãnh đạo, trao quyền, đối xử bình đẳng, đào tạo và phát triển, quản lý hiệu quả, trả công, sức khỏe và sự an toàn, mức độ hài lòng với công việc, giao tiếp và thân thiện với gia đình người lao động Kết quả được thể hiện dưới dạng mô hình như sau:
Nguồn: Sundaray K B (2017)
Hình 2 4: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp
2 3 1 2 Aon Hewitt (2016)
Theo nghiên cứu của Aon Hewitt (2016), nghiên cứu các nhân tố ảnh