7. Kết cấu của luận văn
2.1.3.Phân tích hiệu quả kinh doanh
2.1.3.1. Khái niệm
Phân tích hiệu quả kinh doanh là đi sâu nghiên cứu, phân tích quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ số liệu các báo cáo tài chính và phi tài chính bằng phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm Văn Dược, Huỳnh Đức Lộng, 2015).
2.1.3.2. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh
Phân tích hiệu quả kinh doanh là cơ sở để những nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn bên cạnh đó giúp cho nhà quản lý đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức đối với doanh nghiệp từ đó đưa ra những quyết định và giải pháp phù hợp.
Phân tích hiệu quả kinh doanh còn hữu ích trong việc lập kế hoạch, kiểm soát, đánh giá các hoạt động doanh nghiệp để các mục tiêu ngắn hạn dài hạn đi theo đúng sứ mệnh và tầm nhìn mà doanh nghiệp hướng tới.
Thông qua phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho các đối tượng bên ngoài đưa ra những quyết định đúng đắn xem xét quyết định việc có nên đầu tư thêm hay rút vốn, các ngân hàng có cơ sở đưa ra quyết định cho vay hay không cho vay....
Hiện nay, có nhiều phương pháp phân tích hiệu quả kinh doanh và tùy thuộc vào nội dung và mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến. Tuy nhiên, những phương pháp trước đây thường sử dụng thước đo tài chính để phân tích, dữ liệu phân tích được lấy trong quá khứ, vì vậy bộc lộ nhiều khuyết điểm như chỉ đưa ra kết quả trong quá khứ, thiếu đi tính dự báo. Hiện nay thước đo tài chính dần trở nên lạc hậu và không còn phù hợp trong môi trường kinh tế luôn thay đổi. Để đáp ứng nhu cầu, hệ thống BSC ra đời, giúp cho tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để đo lường kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng
2.2.1. Khái niệm tổng quát về thẻ điểm cân bằng
Năm 1990 tại học viện Nolan Norton một nhóm nghiên cứu do David P.Norton điều hành và các cộng sự cùng cố vấn Robert S.Kaplan thực hiên nghiên cứu đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của các đơn vị. Kết quả nghiên cứu được công bố tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.
Mỗi BSC bao gồm bốn phương diện là: Tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện gắn với nhiều mục tiêu với những thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ để đánh giá truyền đạt kết quả vừa là công cụ để dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ các cấp, để từ đó thực thi thành công các chiến lược.
Bốn phương diện chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
-Phương diện tài chính: Để thành công về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đông như thế nào?
-Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, cần thể hiện trước khách hàng như thế nào?
thực hiện tốt kinh doanh nội bộ nào?
-Phương diện học hỏi và phát triển: Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?
Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)
Theo hình 2.1 trên cho thấy bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuất phát từ sứ mệnh và chiến lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác thúc đẩy lẫn nhau theo quan hệ nhân quả.
2.2.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
Hình 2.2: Vai trò thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)
Hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng
Hệ thống quản lý Công cụ trao đổi
Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng, giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả kinh doanh dưới nhiều góc độ khác nhau, qua đó thấy được những khuyết điểm mà doanh nghiệp cần phải hoàn thiện.
2.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể bằng việc lập các chỉ tiêu và thước đo. Hệ thống này giúp các phòng ban và nhân viên định hướng được hành vi của mình gắn với mục tiêu chung vào sự phát triển của doanh nghiệp. Những thước đo này thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển.
2.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn:
BSC giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể. Ví dụ: “đứng đầu trong thị trường sữa” cụ thể hóa bằng các mục tiêu “chiếm 55% thị phần”, “tăng doanh thu 20%” … Như vậy, BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu cụ thể tới các phòng ban từ đó cụ thể mục tiêu đến từng nhân viên. Bởi vì mỗi cá nhân, phòng ban trong doanh nghiệp là một mắt xích nhỏ của một hệ thống vì vậy để có thể hoàn thành mục tiêu chiến lược thì trước tiên mỗi cá nhân, phòng ban phải hoàn thành từng mục tiêu cụ thể.
Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ: Để chiến lược có thể thành công thì mỗi cá nhân, phòng ban phải được hiểu rõ tầm nhìn là gì, mục tiêu là gì…và từ đó mỗi cá nhân và phòng ban quyết tâm thực hiện. Thông qua các mục tiêu cụ thể gắn với mỗi cá nhân và phòng ban, do đó BSC tạo cho nhân viên có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của doanh nghiệp. Mọi cá nhân và phòng ban đều nhận ra vai trò và vị trí quan trọng của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai mục tiêu của từng nhân viên với các mục tiêu của phòng ban và mục tiêu công ty. Hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ nhân viên lên cấp quản lý tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục.
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý: Nguồn lực rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, trước khi xây dựng BSC hầu hết các
tổ chức đều có quá trình hoạch định nguồn lực riêng biệt. Khi BSC được xây dựng sẽ tạo điều kiện để quá trình hoạch định và nguồn lực được gắn kết với nhau. BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể mà còn xem xét các ý tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực sẵn có của tổ chức. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp khắc phục rào cản quản lý: Ngày nay môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó các nhà quản lý cần có nhiều thông tin để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống. Kết quả của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành công trong thực hiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những điểm gì để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
2.2.2.3. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
BSC là công cụ trao đổi thông tin đa chiều: Từ phía nhà quản lý tới các nhân viên và ngược lại. Giúp nhân viên hiểu chiến lược, tầm nhìn của tổ chức giúp họ biết được tổ chức đang ở đâu và họ có nhiệm vụ gì trong việc hoàn thành mục tiêu. Hơn nữa, việc chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp nhân viên biết được vị thế của doanh nghiệp mình, thảo luận được về những giả định trong chiến lược và tầm nhìn, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
2.2.3. Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng 2.2.3.1. Phương diện tài chính 2.2.3.1. Phương diện tài chính
Yếu tố tài chính là một thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thước đo này cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành công hay không. Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng điểm cho tất cả các mục tiêu, là thước đo trong các phương diện khác và là đích đến cuối cùng của chiến lược.
❖Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các doanh nghiệp muốn đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, tuy nhiên tùy thuộc vào chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn phát triển. Để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải cải thiện hiệu suất tài chính
bằng cách: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu.
- Nâng cao năng suất: Tăng năng suất trên cơ sở giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Để làm được điều này doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất sản phẩm/dịch vụ có chi phí thấp hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra nhiều sản phẩm/dịch vụ.
- Tăng trưởng doanh thu: Mở rộng thị trường, hướng tới phân khúc khách hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, hoặc định giá lại sản phẩm/dịch vụ.
❖Thước đo phương diện tài chính: Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo tài chính để làm cơ sở đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính hay không, có bị đi chệch với chiến lược hay không? Một số thước đo tài chính như sau: - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): là thước đo quan trọng về khả năng sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp. Tỷ số này cho biết một đồng được chủ sở hữu đầu tư kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại. Tỷ số này được tính như sau:
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và quản lý nguồn tài sản của doanh nghiệp, hay đây là chỉ số đo lường lợi nhuận có được trên mỗi đồng tài sản đầu tư. Tỷ số này càng cao tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. Tỷ số này được tính như sau:
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) phản ánh tỷ lệ của lợi nhuận thuần so với doanh thu. Tỷ số này được tính như sau:
Vốn CSH bình quân Doanℎ tℎu Doanℎ tℎu Tài sản bìnℎ quân Tài sản bìnℎ quân Vốn CSH bình quân Tài sản bình quân Doanh thu
- Số vòng quay của tài sản: là thước đo hiệu quả sử dụng tài sản trong việc tạo ra doanh thu. Tỷ số này cho biết mỗi một đồng đầu tư vào tài sản tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng tài sản càng có hiệu quả. tỷ số này được tính như sau:
- Khả năng thanh toán ngắn hạn: hệ số này diễn tả mối quan hệ giữa tài sản ngắn hạn với nợ ngắn hạn, thể hiện khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp. Hệ số này được tính như sau:
- Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu: tỷ số này càng cao doanh nghiệp có nghĩa vụ phải thanh toán càng lớn và lâm vào tình trạng rủi ro hơn. Tỷ số này được tính như sau:
Bảng 2.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng
Tổng tài sản Doanh thu trên từng nhân viên Tổng chi phí Thu nhập trên vốn cổ phần Tổng tài sản/nhân viên Thu nhập trên vốn sử dụng Tỷ suất sinh lời/doanh thu thuần Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Giá trị kinh tế tăng thêm
Doanh thu/Tổng tài sản Giá trị kinh tế tăng thêm/nhân viên
Lãi gộp Dòng tiền
Thu nhập thuần Nợ trên vốn
Lợi nhuận trên trừng nhân viên Hệ số vòng quay hàng tồn kho
Doanh thu Khả năng thanh toán
Doanh thu từ sản phẩm mới
Số vòng quay của tài sản
Tài sản BQ
Khả năng thanh toán ngắn hạn
Nợ ngắn hạn
Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu
(Nguồn: Kaplan et al, 2012)
2.2.3.2. Phương diện khách hàng
- Phương diện khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thỏa mãn được những nhu cầu của khách hàng hay không? Phương diện khách hàng của BSC chính là sự chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng, thị trường mục tiêu.
- Mục tiêu của phương diện khách hàng: Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng vào các mục tiêu sau: gia tăng thị phần, tăng lợi nhuận từ khách hàng, thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng…Những mục tiêu này phải gắn chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính.
- Thước đo phương diện khách hàng: Các thước đo chính thường được sử dụng như thị phần, sự hài lòng khách hàng, các khiếu nại của khách hàng được giải quyết, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng…
✓ Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, được đo bằng doanh số bán hàng/số lượng khách hàng. Đây là thước đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.
✓ Sự hài lòng khách hàng: thể hiện sự hài lòng/thỏa mãn của khách hàng, đây là thước đo đánh giá, định hướng cho hoạt động của phương diện khách hàng, phản hồi về mức độ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Để đo lường, đánh giá sự hài lòng của khách hàng cần khảo sát bằng cách gửi phiếu điều tra, phỏng vấn sau đó tổng kết, thống kê và đánh giá.
✓ Thu hút khách hàng mới: thể hiện tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc doanh thu từ khách hàng mới đem lại.
Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng
Sự hài lòng khách hàng Các khiếu nại khách hàng được giải Lòng trung thành khách hàng quyết vào lần liên lạc đầu tiên
Thị phần Số lượng khách hàng
Các khiếu nại của khách hàng Doanh thu từ khách hàng mới Khách hàng bị mất Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút
được
Tỷ lệ % khách hàng tiếp tục mua hàng Số lượng khách hàng trên mỗi nhân viên
(Nguồn: Kaplan et al, 2012)
2.2.3.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính. Trong phương diện này, các nhà quản lý xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26). Những quá trình này giúp tổ chức:
- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu;
- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị. - Mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình kinh doanh nội bộ riêng, tuy