Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng

CHƯƠNG 1 : XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

2.2.3.Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng

2.2. Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng

2.2.3.Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng

2.2.3.1. Phương diện tài chính

Yếu tố tài chính là một thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thước đo này cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành công hay không. Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng điểm cho tất cả các mục tiêu, là thước đo trong các phương diện khác và là đích đến cuối cùng của chiến lược.

❖Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các doanh nghiệp muốn đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, tuy nhiên tùy thuộc vào chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn phát triển. Để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải cải thiện hiệu suất tài chính

bằng cách: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu.

- Nâng cao năng suất: Tăng năng suất trên cơ sở giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Để làm được điều này doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất sản phẩm/dịch vụ có chi phí thấp hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra nhiều sản phẩm/dịch vụ.

- Tăng trưởng doanh thu: Mở rộng thị trường, hướng tới phân khúc khách hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, hoặc định giá lại sản phẩm/dịch vụ.

❖Thước đo phương diện tài chính: Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo tài chính để làm cơ sở đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính hay không, có bị đi chệch với chiến lược hay không? Một số thước đo tài chính như sau: - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): là thước đo quan trọng về khả năng sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp. Tỷ số này cho biết một đồng được chủ sở hữu đầu tư kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại. Tỷ số này được tính như sau:

- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và quản lý nguồn tài sản của doanh nghiệp, hay đây là chỉ số đo lường lợi nhuận có được trên mỗi đồng tài sản đầu tư. Tỷ số này càng cao tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. Tỷ số này được tính như sau:

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) phản ánh tỷ lệ của lợi nhuận thuần so với doanh thu. Tỷ số này được tính như sau:

Vốn CSH bình quân Doanℎ tℎu Doanℎ tℎu Tài sản bìnℎ quân Tài sản bìnℎ quân Vốn CSH bình quân Tài sản bình quân Doanh thu

- Số vòng quay của tài sản: là thước đo hiệu quả sử dụng tài sản trong việc tạo ra doanh thu. Tỷ số này cho biết mỗi một đồng đầu tư vào tài sản tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng tài sản càng có hiệu quả. tỷ số này được tính như sau:

- Khả năng thanh toán ngắn hạn: hệ số này diễn tả mối quan hệ giữa tài sản ngắn hạn với nợ ngắn hạn, thể hiện khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp. Hệ số này được tính như sau:

- Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu: tỷ số này càng cao doanh nghiệp có nghĩa vụ phải thanh toán càng lớn và lâm vào tình trạng rủi ro hơn. Tỷ số này được tính như sau:

Bảng 2.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng

Tổng tài sản Doanh thu trên từng nhân viên Tổng chi phí Thu nhập trên vốn cổ phần Tổng tài sản/nhân viên Thu nhập trên vốn sử dụng Tỷ suất sinh lời/doanh thu thuần Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Giá trị kinh tế tăng thêm

Doanh thu/Tổng tài sản Giá trị kinh tế tăng thêm/nhân viên

Lãi gộp Dòng tiền

Thu nhập thuần Nợ trên vốn

Lợi nhuận trên trừng nhân viên Hệ số vòng quay hàng tồn kho

Doanh thu Khả năng thanh toán

Doanh thu từ sản phẩm mới

Số vòng quay của tài sản

Tài sản BQ

Khả năng thanh toán ngắn hạn

Nợ ngắn hạn

Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.2. Phương diện khách hàng

- Phương diện khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thỏa mãn được những nhu cầu của khách hàng hay không? Phương diện khách hàng của BSC chính là sự chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng, thị trường mục tiêu.

- Mục tiêu của phương diện khách hàng: Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng vào các mục tiêu sau: gia tăng thị phần, tăng lợi nhuận từ khách hàng, thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng…Những mục tiêu này phải gắn chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính.

- Thước đo phương diện khách hàng: Các thước đo chính thường được sử dụng như thị phần, sự hài lòng khách hàng, các khiếu nại của khách hàng được giải quyết, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

✓ Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, được đo bằng doanh số bán hàng/số lượng khách hàng. Đây là thước đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.

✓ Sự hài lòng khách hàng: thể hiện sự hài lòng/thỏa mãn của khách hàng, đây là thước đo đánh giá, định hướng cho hoạt động của phương diện khách hàng, phản hồi về mức độ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Để đo lường, đánh giá sự hài lòng của khách hàng cần khảo sát bằng cách gửi phiếu điều tra, phỏng vấn sau đó tổng kết, thống kê và đánh giá.

✓ Thu hút khách hàng mới: thể hiện tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc doanh thu từ khách hàng mới đem lại.

Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng

Sự hài lòng khách hàng Các khiếu nại khách hàng được giải Lòng trung thành khách hàng quyết vào lần liên lạc đầu tiên

Thị phần Số lượng khách hàng

Các khiếu nại của khách hàng Doanh thu từ khách hàng mới Khách hàng bị mất Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút

được

Tỷ lệ % khách hàng tiếp tục mua hàng Số lượng khách hàng trên mỗi nhân viên

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính. Trong phương diện này, các nhà quản lý xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26). Những quá trình này giúp tổ chức:

- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu;

- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị. - Mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình kinh doanh nội bộ riêng, tuy nhiên quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm những quy trình cơ bản sau: Quy trình cải tiến; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng; quy trình dịch vụ sau bán hàng và quy trình hoạt động pháp lý và xã hội. Đối với mỗi quy trình lại có những mục tiêu cụ thể như sau:

Một số mục tiêu được cụ thể trong quy trình này như sau:

✓ Mục tiêu của quy trình cải tiến: Phát triển sản phẩm mới, nâng cao tính năng của sản phẩm, tăng số lượng sản phẩm/dịch vụ mới.

✓ Mục tiêu của quy trình hoạt động: Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giao hàng kịp thời, giảm tỷ lệ sai sót, giảm chi phí sản xuất.

của khách hàng, giảm thời gian sữa chữa/bảo hành, tăng hiệu quả bộ phận khách hàng, chăm sóc khách hàng hiệu quả, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

✓ Mục tiêu hoạt động pháp lý và xã hội: Tuân thủ pháp luật trong tất cả các hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.3: Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Giao hàng đúng hẹn Giá thành đơn vị sản phầm

Tiến độ trung bình Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm Thời gian phát triển sản phẩm

mới Giới thiệu sản phẩm mới

Thời gian phản hồi yêu cầu của

khách hàng Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm

Tỷ lệ phần trăm sản phẩm lỗi Số lượng sự cố về môi trường và an toàn lao động Số lượng (%) các ý tưởng mới

được đưa vào phát triển sản phẩm Số ngày nghỉ làm việc của người lao động

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.4. Phương diện học tập và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để đạt được sự phát triển bền vững trong dài hạn. Thực hiện tốt các mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy việc cải thiện các mục tiêu, thước đo của phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng, đồng thời cũng là động lực để đạt được kết quả tốt trong phương diện tài chính (Kaplan and Norton, 1996). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình, đó là: Nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).

Mục tiêu của phương diện này là nâng cao năng lực của nhân viên, gia tăng sự hài lòng của nhân viên và đồng thời cải tiến năng lực của hệ thống thông tin.

Thước đo phương diện đào tạo và phát triển:

✓ Năng suất của nhân viên: Đo lường kết quả bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên.

✓ Mức độ hài lòng của nhân viên: Để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên cần phải thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo Likert 5 mức độ.

Bảng 2.4: Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Số năm làm việc trung bình Chất lượng của môi trường làm việc Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp

cao

Năng suất của nhân viên Nâng cao sức khỏe Các đề xuất cải tiến của nhân viên Các giờ đào tạo Sự hài lòng của nhân viên Tỷ suất năng lực Sự tham gia của nhân viên vào chương

trình cổ phiếu

Sự hoàn thành đánh giá kết quả

Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy tính Chỉ số động lực Sự vi phạm đạo đức

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.4. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên thẻ điểm cân bằng (Kaplan et al, 2012). Bản đồ chiến lược tổng hợp được mô tả ở hình 2.3 được triển khai từ mô hình thẻ điểm cân bằng theo bốn phương diện.

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Paul R. Niven, 2006)

2.2.5. Một số rào cản khi thực hiện thẻ điểm cân bằng vào phân tích hiệu quả kinh doanh quả kinh doanh

• Nhà quản lý

Khi phân tích hiệu quả kinh doanh bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng yêu cầu sự quyết tâm và nhất trí của các nhà quản lý, đôi khi việc thực hiện và áp dụng thẻ điểm cân bằng không đạt được sự nhất trí trong việc đưa ra các mục tiêu và thước đo và cách thức thực hiện, đồng thời mất nhiều thời gian của các nhà quản lý.

• Nhân viên

Bên cạnh những rào cản của ban lãnh đạo thì đối với nhân viên việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vấp phải rất nhiều rào cản như là:

- Thứ nhất: Khi mới áp dụng thẻ điểm cân bằng việc triển khai xuống cấp nhân viên chưa được hiệu quả làm thiếu sự đồng lòng của các nhân viên, nhiều

nhân viên sợ phải làm thêm giờ, sợ bị giảm lương thưởng do việc đánh giá hiệu quả làm việc qua hệ thống các thước đo.

- Thứ hai: Việc làm theo thói quen cộng với tâm lý ngại thay đổi của nhân viên cũng ảnh hưởng đến thành công của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng.

- Thứ ba: Việc xác định mục tiêu và thước đo cho các phòng ban và nhân viên là việc không hề dễ dàng.

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ rất hiệu quả đối với tất cả các tổ chức để kết hợp giữa chiến lược và các thước đo. Đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa như hiện nay, khi mà môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng, doanh nghiệp phải biết cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì?

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Từ các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình thẻ điểm cân bằng, chương 2 đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận, nội dung các thước đo cần thiết cho phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp một cách đầy đủ.

Ngoài ra, việc xác định các thước đo trong các phương diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo phát triển của mô hình thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đầy đủ và đúng đắn quá trình và kết quả kinh doanh, giúp cho nhà quản trị có cái nhìn bao quát và tốt hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan ở chương 2, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh và đưa ra những nhận xét về hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa ở chương 3.

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV HẢI SẢN TRƯỜNG SA

3.1. Phương diện tài chính

3.1.1. Mục tiêu tài chính

Doanh thu, lợi nhuận của Công ty liên tục tăng trưởng ổn định, bền vững giúp tài chính Tổng Công ty tích lũy vốn và tăng vốn đầu tư phát triển ngành nghề kinh doanh, từ năm 2018 đến 2020.

Trong thời điểm ngân sách Nhà nước khó khăn, lợi nhuận của Công ty liên tục tăng trưởng ổn định, bền vững giúp Công ty tích lũy và tăng vốn đầu tư phát triển ngành nghề kinh doanh. Kiểm soát tốt dòng tiền, tăng cường công tác giám sát tài chính và sử dụng vốn hiệu quả.

Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính Mục

tiêu Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận

Vốn CSH (Đồng)

Tài sản bình quân (Đồng)

Tăng hiệu quả sử dụng vốn Thước

đo

Doanh thu (Đồng)

Lợi nhuận sau thuế (Đồng) ROE (%) ROA (%) Năm 2018 290.662.705.411 12.056.578.532 331.627.203.791 554.806.676.821 3,6 2,2 Năm 2019 263.692.442.865 15.674.410.938 307.240.655.111 492.612.903.742 5,1 3,2 Năm 2020 334.634.146.792 19.397.089.506 303.851.977.491 568.702.265.968 6,4 3,4 Nguồn: Phòng Kế toán

3.1.2. Kết quả thực hiện mục tiêu tài chính năm 2018 – 2020

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị tính: Đồng

CHỈ TIÊU Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Doanh thu thuần về bán hàng và

cung cấp dịch vụ 290.662.705.411 263.692.442.865 334.634.146.792

Giá vốn hàng bán 263.393.937.800 229.023.044.524 285.913.414.296

Lợi nhuận gộp về bán hàng và

cung cấp dịch vụ 27.268.767.611 34.669.398.341 48.720.732.496

Doanh thu hoạt động tài chính 385.272.530 89.736.281 69.707.720

Chi phí tài chính 36.495.866 27.729.176 3.643.604

CHỈ TIÊU Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Chi phí quản lý doanh nghiệp 12.546.821.110 15.149.003.608 24.540.434.729 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh 15.070.723.165 19.582.401.838 24.246.361.883

Thu nhập khác - 186.577.000 -

Chi phí khác - 175.965.165 - (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Lợi nhuận khác - 10.611.835 -

Tổng lợi nhuận trước thuế 15.070.723.165 19.593.013.673 24.246.361.883 Thuế thu nhập doanh nghiệp 3.014.144.633 3.918.602.735 4.849.272.377

Lợi nhuận sau thuế 12.056.578.532 15.674.410.938 19.397.089.506

Nguồn: Phòng kế toán

Bảng 3.3: Bảng cân đối kế toán

CHỈ TIÊU Mã số N 2018 N 2019 N 2020