III. CÁC HÌNH THỨC KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN: 1 Tạo cơ hội học tập, phát triển và thăng tiến:
1.2.Kỷ luật, đề bạt, thăng tiến: 1 Kỷ luật:
1.2.1. Kỷ luật:
* Đặc điểm:
Mặc dù Công ty đã ban hành các Nội quy, quy chế kỷ luật lao động khá đầy đủ nhưng hoạt động xử lý kỷ luật của Công ty vẫn còn hết sức lỏng lẻo, chưa có sự đề cao, vẫn bị ảnh hưởng bởi tâm lý “cả Công ty là một gia đình thân thiện”, nên nhiều khi vẫn còn cả nể, né tránh xử lý. Vì vậy, tình trạng vi phạm kỷ luật lao động luôn ở mức cao, đã làm tăng thời gian lãng phí, giảm hiệu quả công việc, gây phản cảm và ức chế đối với những lao động chăm chỉ, ngoan ngoãn.
Bảng 6: Quy định mức phạt thông thường
TT Hành vi vi phạm Mức phạt
(đồng)
1 Đi muộn, về sớm 30.000
2 Không mặc đồng phục 50.000
6 Không họp giao ban 100.000
7 Đi dép bẩn vào Phòng Sạch 200.000
8 Sang bộ phận khác chơi 100.000
9 …
(Nguồn: Trích dẫn, Phòng Tổ chức hành chính, 2009)
Theo Nội quy lao động của Công ty: Tùy theo mức độ vi phạm kỷ luật lao động thì người lao động sẽ bị thi hành kỷ luật theo một trong 3 hình thức sau đây:
- Hình thức thứ nhất: khiển trách
- Hình thức thứ hai: kéo dài thời hạn nâng lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6 tháng hoặc cách chức.
- Hình thức thứ ba: sa thải.
Ta có thể thấy, Công ty đã quy định một cách rõ ràng và cụ thể các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, điều đó đã giúp cho người lao động nhận thức được một cách đầy đủ hơn về các hành vi của mình, tránh những hành vi tiêu cực. Người lao động sẽ biết được những hành vi nào sẽ được tổ chức chấp nhận và có ý thức tự giác về hành vi của mình. Các cấp quản lý Công ty cũng rất quan tâm và sẵn sàng tạo điều kiện cho những người vi phạm có cơ hội sửa chữa những sai lầm của mình.
Với một bộ phận khá lớn người lao động trong Công ty thì cơ hội thăng tiến trong công việc là động lực chính thúc đẩy họ nỗ lực phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, công tác đề bạt, thăng tiến người lao động cũng được Công ty rất quan tâm. Công ty thường xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực hiện công việc của người lao động để phát hiện ra những người thực sự có năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc. Do được bố trí công việc đúng với trình độ của mình, người lao động sẽ hứng thú hơn với công việc, không cảm thấy chán nản. Thông thường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến cùng với sự tư vấn, hỗ trợ của Phòng Tổ chức hành chính, quyết định cuối cùng thuộc về Giám đốc. Đối với người lao động được đề bạt vào vị trí công việc mới, Công ty đã thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển nhằm chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí việc làm mới. Điều đó
đã kích thích người lao động hăng hái làm việc, yên tâm công tác vì họ nhận thấy được tương lai, khả năng thăng tiến của mình tại Công ty. Với cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn, Công ty không những đã khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp mà còn giữ chân được những người lao động giỏi, có tài năng.
* Nhận xét:
+ Ưu điểm: Công ty có hệ thống Nội quy, quy định khá hoàn thiện về kỷ luật lao động. Đó là: Nội quy lao động đã đăng ký với Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Vĩnh Phúc, quy định mức xử phạt đối với các hành vi vi phạm thông dụng đã được các Trưởng phòng, Quản đốc phân xưởng ký thông qua.
+ Nhược điểm:
- Khâu xử lý kỷ luật chưa được nghiêm minh, tồn tại tâm lý cả nể, đem tình cảm xen lấn vào công việc. Đa phần cán bộ công nhân viên trong Công ty là người có hộ khẩu thường trú ở các xã xung quanh Công ty, nhiều người trong Công ty có mối quan hệ anh em, họ hàng nên không tránh khỏi tâm lý cả nể nhau trong quá trình làm việc, nhất là về mặt kỷ luật lao động, phát hiện và tố giác các hành vi vi phạm kỷ luật lao động.
- Lãnh đạo có tư tưởng ôn hòa trong xử lý kỷ luật lao động nên rất khó làm nghiêm. Bản tính của Giám đốc vốn rất hiền hòa, thuộc loại người trầm tư và ít nói. Trong việc ký các quyết định xử lý kỷ luật lao động, ông rất ôn hòa, ngại va chạm, đả động, mất lòng nên các hành vi vi phạm chưa được xử lý nghiêm, tình trạng tái diễn diễn ra vẫn nhiều.
* Nguyên nhân của những hạn chế:
- Tâm lý cả nể lẫn nhau vẫn tồn tại tại Công ty suốt bấy lâu nay, nó như là cố hữu. Xuất phát từ quan niệm cả Công ty là một gia đình thân thiện và đa phần cán bộ công nhân viên trong Công ty là người có hộ khẩu thường trú ở các xã xung quanh Công ty, nhiều người trong Công ty có mối quan hệ anh em, họ hàng nên không tránh khỏi tâm lý cả nể nhau trong quá trình làm việc, nhất là về
- Giám đốc là người hiền hòa, nền tính, không quyết đoán nhiều. Làm lãnh đạo phải có khả năng quyết đoán, tự tin và thông hiểu mọi việc, trong khi ông Giám đốc lại không có các phẩm chất đáng quý này.
- Lực lượng lao động có độ tuổi trung bình là 26 tuổi, nên hiếu động, khó bảo nhau giữ gìn trật tự kỷ luật. Ngoài yếu tố khách quan này thì có một yếu tố chủ quan hết sức quan trọng cần được đề cập tới là Công ty vẫn ngần ngại khi muốn xiết chặt kỷ luật, tiến độ xiết chặt kỷ luật lao động quá chậm; Lao động mới vào làm việc thì cần nêu cao kỷ cương ngay từ đầu nhưng hoạt động này không được Công ty làm tốt, dẫn tới để cho các lao động mới vào dần theo nếp cũ.