CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2. Hàm ý quản trị
5.2.1. Đối với phúc lợi và lương thưởng
Vấn đề lưong thưong có lẽ là vấn đề nổi cộm trong bất kỳ lĩnh vực nào và trong bất kì đon vị nào, nhất là trong giai đoạn kinh tế thị trường định hướng xã hội như hiện nay, đóng một vai trị quan trong trong việc giữ chân nhân viên ở lại tổ chức. Qua khảo sát, đây được xem là nhân tố quan trọng nhất tác động đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên với hệ số β = 0.305. Tại SPVB, tác giả cũng bàn luận khá sâu vấn đề này, tuy nhiên để giúp cho nhà quản trị có cái nhìn tổng qt hơn, tác giả xin đề xuất một số hàm ý quản trị như sau:
Thứ nhất: Tiếp tục chuẩn hóa cơ sở dữ liệu đối với từng nhân viên bán hàng gắn với việc đánh giá chính xác KPI như đã trao đổi ở phần “ Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc “ để góp phần xác định chính xác mức lương KPI của từng nhân viên kinh doanh. Việc đánh giá chính xác chỉ số KPI sẽ góp phần đảm báo tính cơng bằng trong việc trả lương KPI đối với nhân viên bán hàng và tưong xứng với kết quả cơng việc mà họ làm được, ngồi ra tiền thưởng mà họ nhận được định kỳ sẽ tưong ứng với kết quả làm việc.
Thứ 2: Phổ biến, quy định rõ hon về chỉ tiêu BTL ( Break The Limit - phá vỡ giới hạn ), đây là chỉ tiêu riêng biệt tại SPVB kích thích nhân viên để vượt chỉ tiêu so với yêu cầu của Công ty. Tuy nhiên, dù đã có đưa ra những mức thưởng xứng đáng cho những nhân viên đạt được, nhưng hầu hết các nhân viên chưa chú trong để chỉ tiêu này mà chỉ quan tâm việc hồn thành được 100% chỉ tiêu mà Cơng ty đưa ra. Vì vậy, đứng trên góc độ nhà quản trị, cần phổ biến, quy định rõ nét hon về chỉ tiêu BTL này, giúp nhân viên có cái nhìn xa hon, rộng hon để khơng chỉ góp phần làm Cơng ty ngày càng đi lên mà giúp nhân viên nâng cao năng lực, phá vỡ những giới hạn của bản thân, đúng với tên gọi của chỉ tiêu.
Có thể nói, về chế độ lưong thưởng tại SPVB luôn là một niềm tự hào, một sự tin tưởng đối với tất cả nhân viên đang làm việc và tiếp tục cống hiến. Ví dụ như, trong đợt dịch Covid vừa qua, hầu hết các doanh nghiệp trong và ngồi nước đều gặp khó khăn, thậm chí là đóng
cửa, khiến cho nhiều người bị giảm iuo`ng, mất việc làm, nhưng tại SPVB tất cả nhân viên đều được giữ nguyên chế độ, lưong thưởng xuyên suốt cả đại dịch mặc dù doanh số của Công ty chỉ đạt 60% so với chỉ tiêu vào tháng 4/2020. Đây là một trong những động lực, tác động to lớn đến sự hài lịng khơng chỉ của nhân viên kinh doanh, mà tất cả các phịng ban khác.
Như đã phân tích ở chương 4, bên cạnh lưong thưởng phù hợp và xứng đáng. Tại SPVB, nhân viên còn được hưởng một chế độ phúc lợi đầy đủ và an tâm.
Do đó, SPVB ln duy trì, ngày càng ổn định với những chính sách lương thưởng phù hợp với thực tiễn, đáp ứng được nhu cầu, kì vọng của nhân viên, đặc biệt là nhân viên kinh doanh.
5.2.2. Đối với lãnh đạo
Theo kết quả nghiên cứu trên, lãnh đạo cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên trong cơng việc với hệ số β =0.218, đứng thứ 2 trong nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên bán hàng tại SPVB khu vực Hồ Chí Minh. Đây có thể nói là một trong những nhân tố quan trọng nhất. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng hầu hết nhân viên nghỉ việc là do lãnh đạo trực tiếp của mình và ngược lại. Để có thể truyển động lực, giữ chân nhân tài thì lãnh đạo phải lãnh đạo được chính mình, rồi sau đó dùng người và quản người.
Tại SPVB cũng vậy, lãnh đạo phải ln kiểm sốt, tự nhận thức tốt bản thân mình. Đây cũng là một trong những chi tiêu quan trọng trong việc đánh giá thành tích cuối năm. Vậy tại sao lại phải làm như vậy. Vì tự rèn luyện được bản thân là cái gốc trước khi muốn quản lí, dẫn dắt người khác. Một người lãnh đạo cần phải có bản lãnh, biết khống chế cảm xúc của mình để khi gặp khó khăn để khơng bị mất động lực ý chí, nhân viên bên dưới có thể tin tưởng và dựa vào, và ngược lại khi gặp thuận lợi, thành công không chủ quan tự kiêu.
Bên cạnh đó, một người lãnh đạo có kỷ luật như tuân thủ những quy định, văn hóa của cơng ty, tự đưa ra những pháp chế riêng biệt cho đội nhóm và chấp hành một cách nghiêm chỉnh... Những điều đó sẽ vơ hình dung tạo nên một văn hóa kỷ luật đổi với đội nhóm mà người đó dẫn dắt. Đây là một trong những điều quan trọng trong quản trị vì ngay nay hầu hết các cơng ty nói chung và tại SPVB nói riêng các lãnh đạo, nhà quản lí ln đưa ra những cơng cụ, thiết bị để kiểm soát nhân viên, mà chưa chú trọng đến những điều cốt lõi, những tư duy kỷ luật, những lí do chính đáng để thực hiện nhiệm vụ được giao trong Công ty.
Tiếp theo, sự sáng tạo, khác biệt trong tư duy lẫn hành động luôn là điểm nhấn khiến nhân viên cảm thấy nể phục và tơn trọng. Vì muốn người khác tơn trọng, tn thủ mình thì điều quan trọng nhất đó là bản thân phải làm những việc mà người khác khơng làm được. Do đó, lãnh đạo phải ln ln trau dồi, học tập rẻn luyện để nâng cao kiến thức bản thân, tuyệt đối không được lơ là, chủ quan và tự thỏa mãn với bản thân.
“ Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Cách đây hàng ngàn năm, Tôn Tử đã chỉ ra được và điều này còn nguyên giá trị đến ngày nay. Ngoài việc hiểu rõ, tự rèn luyện và nhận thức bản thân thì lãnh đạo phải biết dùng người và quản người.
Vì cịn người là nhân tố cốt lõi trong tất cả các tổ chức và Công ty, và con người phù hợp lại càng quan trọng hơn. Do đó, việc chọn người phù hợp với từng vị trí, chức vụ, văn hóa, mơi trường trong tổ chức là điều mà tất cả lãnh đạo phải làm, mà muốn làm được điều này thì phải biết nhìn ra những người khơng phù hợp, và loại bỏ họ để tránh ảnh hưởng đến những người phù hợp. Một điều vơ cùng nguy hiểm đó là những người phù hợp, tiềm năng thường cảm thấy chán nản và mất động lực vì phải ln làm việc, hợp tác với những người không phù hợp, đây cũng là lí do chính khiến nhóm người có trình độ trên đại học ít cảm thấy hài lịng trong cơng việc nhất vì phải làm chung với những người khơng phù hợp khiến cho năng suất, hiểu qua công việc bị suy giảm. Về vấn đề này, SPVB với một văn hóa hài hịa, ln xây dựng cùng nhau đi lên, và chưa có những pháp chế để chọn lọc, loại bỏ những người không phù hợp, sẽ khiến những người phù hợp bị chậm lại và rất dễ mất động lực. Điều này, không chỉ những lãnh đạo cấp trung mà những lãnh đạo cấp cao, những người giữ vị trí cao nhất cần phải xây dựng đưa ra một quy chuẩn, kỷ luật, pháp chế phù hợp nhấ để chọn được đúng người phù hợp.
Bên cạnh việc nhìn người, chọn người thì việc dùng người là điều quan trọng khơng kém, nó được xem như là hành động cụ thể sau khi đã chọn lọc được người phù hợp. Những nhà quản trị cần phải xác định, hiểu rõ được động cơ, định hướng và mục tiêu của những nhân viên phù hợp và từ đó sắp xếp họ vào một vị trí với những chức năng, nhiệm vụ phù hợp nhất. Nếu như nhân viên ứng tuyển vào một vị trí mà nhà lãnh đạo thấy rõ là khơng chính xác thì cần phải loại bỏ ngay lập tức, bởi nếu như nhân viên vào khơng đúng vị trí, chức vụ, có những nhiệm vụ khơng phù hợp thì chính ngay cả nhân viên đó đang lãng phí thời gian của họ. Việc này cũng giống như việc loại bỏ những người khơng phù hợp, vì nếu nhà lãnh đạo khơng quyết đốn, sợ mất tình cảm khi loại bỏ những nhân viên đó thì vơ hình dung khơng chỉ ảnh hưởng đến tổ chức mà cịn làm lãng phí thời gian của những nhân viên khơng phù hợp đó.
Lãnh đạo cần phải thưởng phạt phân minh. Biết chọn đúng thời điểm để tuyên dương cũng như trách phạt. Không phải lúc nào cũng cứ nhất thiết hoàn thành tốt nhiệm vụ là ca ngợi, khen thưởng hay vi phạm, hay ngược lại. Một nhà lãnh đạo thơng mình và sắc sảo là biết lúc nào nên khen lúc nào nên thưởng và khen thưởng trong hồn cảnh nào, thời gian nào là phù hợp nhất. Đơi khi, để kích thích nhân viên hồn thành vượt kế hoạch đề ra thì khi nhân viên đã đạt được 100% so với chỉ tiêu, cũng xem đó là chuyện bình thường, khơng có q gì khác biệt, mà áp một tư duy xa hơn rộng hơn với một thái độ chân thành muốn giúp nhân viên phát triển. Dĩ nhiên, đây chỉ là nghê thuật khen thưởng, chỉ thỉnh thoảng sử dụng để khích thích nhân viên, cịn hầu hết thì nhà quản trị phải chí cơng vơ tư khen thưởng rõ ràng, với từng nhiệm vụ cụ thể
Tóm lại, bên cạnh thái độ chân thành, thoải mái trong văn hóa của SPVB thì nhà lãnh đạo tại SPVB phải có những pháp chế rõ ràng, phải có nghệ thuật ứng xử phủ hợp để vừa kích thích nhân viên làm vượt khả năng, vừa khiến nhân viên ln tơn trọng mình giúp tổ chức ngày một đi lên.
5.2.3. Quy trình tác nghiệp
Qua phân tích và khảo sát thì đây là nhân tố thứ 3 ảnh hưởng đến sự hài lòng cho nhân viên SPVB, với hệ số β= 0.186 và cũng là nhân tố có mức độ hài lịng dưới trung bình.
Một trong những vấn đề đối với những công ty đã xây dựng lâu đời, với quy mơ lớn thì sự phát triển thường sẽ ổn định, nhưng sẽ gặp nhiều khó khăn để tiếp tục đi lên tiến vươn đến tầm vĩ đại. Và điều cần nhấn mạnh ở đây là tinh thần dám nghĩ dám làm, kích thích sự sáng tạo của nhân viên. Điều này chỉ phù hợp với những nhân viên những nhân viên làm việc lâu năm từ 5 năm trở lên với mong muốn cơng việc ổn định ít thử thách, tuy nhiên lại chưa phù hợp với những nhân viên từ 1 đến 3 năm, những người có thể nói là mới vơ cơng ty đang trong giai đoạn muốn cống hiến và đóng góp. Và điều này thật sự rất cần thiết với doanh nghiệp, vì đối với bất kỳ tổ chức nào thì ln ln cần phải đi lên và phát triển. Và đối với những nhân viên có trình độ cao (trên đai học), dặc biệt là nhân viên nam những người ít cảm thấy hài lịng nhất cơng việc, thì đây cũng là lí do chính vì việc quy trình càng đơn giản mà càng hiệu quả ln là ưu tiên hàng đầu của nhóm người này.
Tại SPVB một trong những rào cản khiến nhân viên có những tư duy này chính là một phần tác động khơng nhỏ của quy trình tác nghiệp, những quy trình mới, mang tính ngun tắc
cao khiến cho việc linh hoạt, sự sáng tạo của nhân viên giảm đi đáng kể. Do đó, từ những nghiên cứu trên thì quy trình tác nghiệp tại SPVB cần có những giải pháp cụ thể sau:
Loại bỏ những quy trình cứng nhắc, rườm rà nếu như những đề xuất, ý kiến đưa ra có mục tiêu là phục vụ việc phát triển kinh doanh cho Công ty. Treo những giải thường bằng cấp bậc, trao quyền cụ thể cho nhân viên, cho phép nhân viên tự do quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình đối với những đề xuất ý tưởng đưa ra, vừa giúp nhân viên tích cực phấn đấu vừa kích thích được tinh thần sáng tạo khi loại bỏ những thủ tục, cấp bậc khơng cần thiết. Tuy nhiên, nhà quản lí trực tiếp, lãnh đạo cấp cao thường xuyên kiểm soát để tránh trường hợp nhân viên lạm quyền làm những việc không phục vụ cho tổ chức.
Khi đưa ra những phần mềm, kỹ thuật hỗ trợ mới, thì những người giảng dạy phải nắm rõ, hiểu biết từng chi tiết cụ thể cho những công cụ mới này, tránh trường hợp suy nghĩlà tất cả phịng ban cùng nhau phân tích, cùng nhau thực hiện để hoàn thành, ổn định những phần mềm, vấn đề mới này. Vì trong Cồng ty mỗi phịng ban, bộ phận và mỗi nhân viên đều có một chức năng, nhiệm vụ riêng, không thể đánh đồng tất cả mọi người như nhau sẽ ảnh hưởng đến thời gian, kế hoạch phát triển của Công ty. Biết rằng, mọi nhân viên từ cấp thấp đến những người sáng lập đều làm việc, hợp tác với một mục đích chung là giúp Cơng ty phát triển, đi lên, và điều đó xảy ra khi mỗi người biết rõ chỉ tiêu kế hoạch của mình, tự đưa ra kỷ luật để thực hiện, chỉ hợp tác hỗ trợ lẫn nhau khi khổng thể hoàn thành nhiệm vụ hoặc đã hồn thành xong bằng tất cả năng lực sẵn có của mình.
Cuối cùng, bên cạnh thay đổi những quy trình khơng cần thiết, một điều tưởng như vơ hình nhưng khơng kém phần quan trọng, nó xuyên suốt trong tất cả mọi thứ của Cơng ty. Đó là xây dựng được văn hóa kỷ luật. Nếu như tất cả nhân viên bao gồm cả những người lãnh đạo cấp cao nhất, tự đặt ra một tinh thần kỷ luật cao độ, làm mọi cách để đạt được chỉ tiêu với những kế hoạch, thời gian cụ thể, chi tiết nhất thì đơi khi khơng cần đến những thủ tục phức tạp. Đây cũng là điều mà hẩu hết những công ty nhảy vọt trên thế giới thực hiện, và cũng là vấn đề cần quan tâm nhất tại tất cả các Cơng ty. Bởi vì văn hóa kỷ luật => Tinh thần kỷ luật => hành động kỷ luật => đạt được kết quả.
5.2.4. Điều kiện làm việc
Đây là nhân tổ tác động thứ tư đến sự hài lòng của nhân viên kinh doanh tại SPVB khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, với các biến quan sát có hệ số trung bình tương đối cao từ 3.54
đến 3.84. Đây cũng là điều dễ hiểu vì SPVB ln là một trong mười Cơng ty có điệu kiện làm tốt nhất tại Việt Nam ( theo nghiên cứu của Cộng đồng nghề nghiệp Alphabe và Công ty nghiên cứu thị trường Intage lựa chọn). Môi trường làm việc thoải mái, năng động tạo sự thoải mái gần gũi thân thiện giữa nhân viên với phương châm: tự tin mở lối tương lai, ghi dấu thành công cùng đồng đôi xứng tầm, phát triển sự nghiệp cân bằng cuộc sống, ln là chính mình cùng nhau tỏa sáng. SPVB ln duy trì, và phát triển điều kiện làm việc tốt nhất để thu hút, giữ chân nhân tài để ngày càng phát triển theo kịp xu hướng thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh đó, để có một mơi trường ngày càng hồn thiện, và đi lên thì tác giả để xuất một số hàm nghĩa quản trị sau.
Vì con người sinh ra là để học hỏi và thay đổi, chứ k phải bao giờ ngồi một chỗ. Việc học hỏi có thể là học tất cả mọi thứ, chỉ cần bản thân thấy tò mò, hấp dẫn là sẽ muốn tiếp nhận và tìm tịi. Nhưng hầu hết mọi người đều chưa phân biệt được những gì nên học và những gì nên từ bỏ, để rồi ln ở trong vịng luẩn quẩn trong cơng việc lẫn cuộc sống. Và tại SPVB cũng vậy. Hầu hết các quy trình, phần mềm đưa ra đều với một mục đích để tổ chức ngày một đi lên, nhưng đôi khi những thứ đáng được học hỏi, nghiên cứu đó lại chưa thực tế, chưa khiến nhân viên phát huy được tính thích khám phá của mình. Do đó, đừng trên phương diện nhà quản trị, nhà lãnh đạo đứng trên góc độ vĩ mơ thì cần phải xây dựng một mơi trường, một điều , một văn hóa học hỏi và phải học hỏi những thứ phù hợp, mang lại những trải nghiệm giúp cho