Trong những năm 1980, IBM là một trong số những công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới. Sau đó, một vị chủ tịch mới đứng ra điều hành công ty với một triết lý mới. Ông kết luận rằng IBM không còn cần phải dành quá nhiều thời gian và nỗ lực để bán sản
phẩm/dịch vụ của mình nữa. Giờ đây công ty đã vượt rất xa khỏi vị thế của một công ty “tầm thường” với công việc tiếp thị và bán hàng. Thay vào đó, IBM là một công ty “khoa học”.
Với cách tiếp cận mới này, các nhân viên kinh doanh bị cư xử như thể họ là một mớ giẻ rách trong công ty. Họ bị dồn gánh nặng phải hoàn thành một lượng công việc bàn giấy khổng lồ sau mỗi lần liên hệ với khách hàng. Các giám đốc kinh doanh được yêu cầu dành gần như toàn bộ thời gian để xem xét báo cáo của nhân viên kinh doanh. Kết quả là, các nhân viên kinh doanh ngày càng dùng ít thời gian hơn để thực sự làm công việc chuyên môn của mình. Nếu khách hàng có câu hỏi cần giải đáp, họ sẽ được hướng dẫn gọi đến một đường dây nóng, nơi mà họ có thể được phục vụ bởi một điện thoại viên thay vì được gặp gỡ trực tiếp nhân viên kinh doanh và nghe giải đáp mọi thắc mắc của mình.
Ngay lập tức, đối thủ cạnh tranh của IBM nhìn thấy một cơ hội khổng lồ. Họ bắt đầu cung cấp các buổi hội thảo và các lớp đào tạo tại chức để hướng dẫn khách hàng cách để thu được nhiều lợi ích nhất có thể từ những thiết bị và phần mềm mà họ cung cấp cho khách hàng.
Các chuyên gia đến từ Wall Street bắt đầu nghiên cứu giả thuyết về việc cần chia IBM thành bốn đơn vị và có thể phải bán các đơn vị này cho đối thủ cạnh tranh. Công ty gần như biến mất khỏi bầu trời.
Hội đồng quản trị cuối cùng cũng hành động. Họ sa thải vị chủ tịch mới và cuối cùng là tất cả những ủy viên ban quản trị mà vị chủ tịch kia đã cất nhắc. Họ thực hiện một nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định cuối cùng về việc tuyển dụng Lou Gerstner, người đã từng là CEO của Nabisco, để vực công ty dậy nếu anh ấy có thể.
Gerstner từng bắt đầu sự nghiệp của mình với công việc tại
McKinsey&Company, một trong số những công ty tư vấn quản lý tốt nhất trên thế giới. Anh gọi cho họ rồi nhờ họ tư vấn và giúp đỡ. McKinsey&Company gửi một đội chuyên gia tới, những người này dạo quanh đất nước để phỏng vấn các khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh của IBM để tìm xem đâu là lý do khiến IBM vướng phải quá nhiều vấn đề trong một quãng thời gian nhanh đến vậy.
Họ đã tìm ra rằng trong thời kỳ đông khách nhất, các nhân viên kinh doanh của IBM dành rất nhiều thời gian để làm việc trực tiếp, kề vai sát cánh cùng khách hàng của họ để giúp khách hàng tối ưu hóa các lợi ích mà họ có thể nhận được từ sản phẩm của IBM. Nhưng dưới sự chỉ huy của vị chủ tịch mới (giờ đây đã là cựu chủ tịch), các nhân viên kinh doanh gần như bị cấm dành thời gian cho khách hàng của mình. Kết quả là khách hàng của họ cảm thấy dễ dàng hơn trong việc ra quyết định lựa chọn các sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh thay vì của IBM.
Với kết quả khảo sát này, Gerstner đã làm hai việc. Đầu tiên, anh nhanh chóng tìm cách tăng số lượng nhân viên làm việc trong bộ phận bán hàng. Ông tập hợp đội ngũ nhân viên văn phòng và kỹ sư, đào tạo họ bán hàng và cử họ đi gặp gỡ khách hàng. Tiếp theo, ông đưa ra quyết định rằng kể từ nay trở đi, 75% thời gian của nhân viên kinh doanh và quản lý kinh doanh cần được dành cho công việc
chuyên môn của mình, làm việc với khách hàng, thay vì làm việc trong văn phòng. Nếu cần phải hoàn thành các báo cáo kinh doanh thì trợ lý kinh doanh sẽ được thuê để thực hiện những công việc bàn giấy.
Kết quả là, chỉ trong một thời gian rất ngắn, tình hình kinh doanh của công ty đã có những bước chuyển biến đáng kể. Các khoản lỗ khổng lồ được thay thế bằng các khoản lợi nhuận khổng lồ. Giá cổ
phiếu tăng vọt lên thêm 50%. IBM một lần nữa trở thành một trong số những công ty được đánh giá cao nhất với lợi nhuận lớn nhất trên thế giới. IBM đã thực sự thoát khỏi tình huống “ngàn cân treo sợi tóc” một cách ngoạn mục.
Bài học từ câu chuyện của IBM đó là, bạn và các nhân viên kinh doanh của bạn không nên đánh giá thấp tầm quan trọng của việc hướng dẫn khách hàng của mình tối ưu hóa những lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ của bạn có thể mang lại. Việc mặc định rằng khách hàng sẽ tự tìm hiểu sản phẩm/dịch vụ mà họ vừa mua là một việc không công bằng và cũng không đúng đắn chút nào.