6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
a. Thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất?
Theo các chuyên gia, có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết.
Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo tổ chức. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức, làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của tổ chức và các giá trị phần thưởng. Nếu định
kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất
b. Phương pháp đánh giá
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu phát triển nhân viên để lựa chọn phương pháp phù hợp nhất. Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:
b.1. Các thủ tục so sánh
So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ
hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong
đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số. Xếp hạng (Ranking)
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử
dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật
đánh giá khác.
Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất.
Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người
đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên.
So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác
viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn. Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc.
Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.
b.2. Các tiêu chuẩn tuyệt đối
Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ
thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối. Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm
đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi.
Phương pháp mức thang điểm ( Graphic rating scales)
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Những tiêu thức này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc.
Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ
hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không
được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá. Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá.
Phương pháp liệt kê kiểm tra (Weighted Checklists)
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ
ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm sốđánh giá của mỗi nhân viên
được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên. Phương pháp sự kiện điển hình (Critical-Incident technique).
Khi sử dụng sự kiện điển hình đểđánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về
hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát
được.
Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
(Behaviorally anchored rating scale - BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng
điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức
độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên.
Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:
- Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu
đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích.
- Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ
này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏđểđánh giá cho tiêu thức đó.
- Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất.
- Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại. Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình. Trung bình và
độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại diện.
- Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽđược thử nghiệm trong tổ chức. Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người. Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp. Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể
hỗ trợ để xây dựng nó. Sự tham gia của người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơn so các phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế. Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và
điều này nhiều khi là không thểđối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.
Thang quan sát hành vi ( Bihavioral observation scale – BOSs)
Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm điểm cụ thể đại diện cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém.
Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểm này.
Để phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Nếu các chuyên gia không đồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng sẽ bị loại.
Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc. Hiệu lực nội dung của sự kiện BOS được đánh giá trực tiếp và BOSs
được pháp luật thừa nhận. BOSs cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Hơn nữa, BOSs không những chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn.
Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO).
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO). Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. [6, tr.120-131]
Hình 1.2 mô tả các bước đánh giá thành tích nhân viên theo phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO
Hình 1.2: Quản trị theo mục tiêu
c. Đối tượng thực hiện đánh giá
Trong hầu hết các tổ chức, bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này. Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào tổ chức.
Cấp trên trực tiếp
Những cấp trên được lựa chọn là những người tiếp xúc nhiều với nhiều nhân viên. Phương pháp này có những ưu thế, giúp cân bằng lại với thiên kiến của cấp trên và cung cấp thêm những thông tin bổ sung để đánh giá, đặc biệt nếu như nó tuân thủ theo định dạng nhóm.
Đồng nghiệp (các cộng sự)
Trong hệ thống đánh giá đồng đẳng, các cộng sự phải được biết về mức
độ hiệu quả công việc của nhân viên được đánh giá. Để hệ thống này có thể
Bước 1: Mục đích và mục tiêu của tổ chức Bước 3A: Cấp trên liệt kê mục đích và mục tiêu cho cấp dưới Bước 3B: Cấp dưới đề nghị mục đích và mục tiêu Bước 2: Mục đích và mục tiêu của bộ phận Bước 7: Đánh giá thành tích tổ chức Bước 6: Đánh giá cuối cùng Bước 4: Mục đích và mục tiêu được cả 2 nhất trí Bước 5: Đánh giá chuyển tiếp Bước 5B: Cung cấp nguồn lực/ đầu vào Bước 5A: Loại bỏ mục đích/mục tiêu không thích hợp
hoạt động, các đồng sự đánh giá nên tin tưởng lẫn nhau và không có ý định cạnh tranh để tăng lương hay thăng chức với nhau. Phương pháp này có thể
hữu dụng trong trường hợp các đồng nghiệp tiếp xúc nhau thường xuyên. Nhân viên cấp dưới
Phương pháp này được áp dụng nhiều cho việc phát triển đánh giá thành tích nhân viên hơn một số phương pháp khác. Các giám đốc thường ít chấp nhận cho các nhân viên cấp dưới đánh giá họ nếu như thông tin đánh giá trên sẽ được sử dụng vào các mục đích quản lý (chẳng hạn như tăng lương hay thăng chức), chứ không phải vào mục đích phát triển. Họ sẽ có nhiều khả
năng chấp nhận những nguồn thông tin đánh giá này hơn nếu như họ tin chắc rằng các nhân viên cấp dưới của họ đều đã thạo việc. Ngoài ra, những đánh giá của nhân viên cấp dưới chỉ nên xoay quanh các vấn đề “theo định hướng con người” chẳng hạn như khả năng lãnh đạo và sự ủy quyền hơn là các khía cạnh khác như khả năng tổ chức, lập kế hoạch cũng như những khía cạnh trừu tượng, khó quan sát khác trong công việc của người giám đốc.
Khách hàng
Phương pháp này, được gọi là đánh giá bên ngoài, là phương pháp sử
dụng nhân viên đánh giá đặc biệt bên ngoài môi trường làm việc, chẳng hạn như các chuyên gia nhân sự để đánh giá lao động. Phương pháp này thường rất tốn kém nên nó chỉ được áp dụng cho những công việc đặc biệt quan trọng. Công ty có thể sử dụng phương pháp này cho tất cả lực lượng lao động nếu công ty vấp phải những cáo buộc là có định kiến trong đánh giá nhân viên. Một vấn đề quan trọng cần lưu tâm là những nhân viên đánh giá bên ngoài thường không thể thu nhập dữ liệu nhiều bằng những nhân viên đánh giá bằng một trong bốn phương pháp kia. Việc sử dụng nhân viên đánh giá bên ngoài,
ở một góc độ nào đó, là một dạng phổ biến trong các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên.
Tự đánh giá
Trong trường hợp này, nhân viên sẽ tự sử dụng những phương pháp đang
được các nhân viên khác sử dụng đểđánh giá bản thân. Hầu như phương pháp này đang được áp dụng thường xuyên hơn cho mục đích phát triển (khác với