6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi vị trí
a. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
mà tổ chức căn cứ vào để đánh giá nhân viên, chẳng hạn như chất lượng công việc, khối lượng công việc và chi phí để hoàn tất công việc. [1, tr.256]
Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá: Thông thường các tổ
chức sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉđạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ.
- Theo phương pháp chỉ đạo tập trung: từ thông tin phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để
thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
- Theo phương pháp thảo luận dân chủ: nhà quản trị và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Cũng như với bất cứ tiêu chuẩn nào, một tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiệu quả nên có tất cả những đặc điểm SMART dưới đây: [9, tr.10-11].
- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, xác
định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt được, giải thích rõ ràng và chính xác nội dung và cách thức thực hiện công việc cùng thời hạn hoàn thành, tránh mập mờ.
- Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn
đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt được (Achieved): Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế
cho nhân viên. Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình hoặc có thể gây tác động ngược lại. Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễđạt thành tích.
- Hợp lý (Relevant): Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụđặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận, nằm trong khả năng và tầm kiểm soát của nhân viên.
- Có hạn định thời gian (Timebound): Có kế hoạch về thời gian hoàn thành thống nhất, rõ ràng.
c. Các loại tiêu chuẩn đánh giá
Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,
đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằng cần thiết phải có đa tiêu chuẩn để đánh giá thành tích nhân viên một cách toàn diện. Nhiều tiêu chuẩn được bổ sung vào theo phương pháp thống kê hay được kết hợp lại để
tạo thành một phương pháp đánh giá đa mặt [1, tr.256].
Việc lựa chọn tiêu chuẩn không phải là một quy trình đơn giản. Người ta phải đánh giá cẩn thận cả hoạt động và kết quả thu được. Để xây dựng
được tiêu chuẩn như ý muốn thì phải xem xét kết hợp cả hoạt động và kết quả thu được.
Có 04 loại tiêu chuẩn đánh giá như sau: Các tố chất, đặc điểm của nhân viên.
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng đểđánh giá tính cách hoặc các
như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá.
Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử trong công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Hành vi của nhân viên.
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc cần được quan trọng, vì vậy nó được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên, chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà nhân viên thực hiện trong công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc.
Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau.
Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc được sử dụng khi mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả đểđánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Nếu kết quả thấp hơn mức độ
chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.
Năng lực thực hiện công việc
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử
hoặc là định hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn... Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên.
Chúng ta cũng cần biết ba dấu hiệu cơ bản để xem xét vấn đề bản chất
của năng lực như sau:
- Sự hứng thú đối với công việc (thái độ lao động): Sự hứng thú này
được thể hiện trong tình huống khó khăn phức tạp nhưng nhân viên vẫn không uể oải, làm cho bằng được. Sự hứng thú công việc xuất phát từ sự say mê, yêu mến nghề nghiệp thực thụ chứ không phải vì một lý do toan tính khác.
- Kết quả công việc được giao.
- Sự tiếp thu chuyên môn, các kỹ năng, kỹ xảo trong công việc nhanh hay chậm.
Việc năng lực có biểu hiện và phát huy được hay không phụ thuộc chủ
yếu vào người lãnh đạo, bởi nếu người lãnh đạo không phát hiện ra và tạo
điều kiện cho mầm mống đó phát triển thì sự thui chột khả năng của nhân viên là điều tất yếu…