6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Dựa trên tiến trình đánh giá thành tích nhân viên của John M.Ivancevich trong tài liệu “Human resource management” năm 2010, tác giả đề xuất, để việc đánh giá thành tích nhân viên chính thức trở nên có hiệu quả, cần tiến hành 06 bước sau đây:
1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên.
2. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho mỗi vị trí. 3. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích.
4. Đánh giá thành tích của nhân viên.
5. Thảo luận về kết quảđánh giá với chính nhân viên. 6. Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá.
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một nhà quản trị giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc
đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc có thể được gộp thành hai nhóm chính như sau:
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá TTNV cho mỗi vị trí
Thiết kế hệ thống đánh giá TTNV
Tiến hành đánh giá TTNV
Thảo luận về kết quả đánh giá với nhân viên
a. Đánh giá thành tích là công cụ phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đó là:
- Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về
thành tích của nhân viên, cấp trên có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽđược tán dương, khen ngợi và nhận được các phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.
-Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, cấp trên có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Cấp trên có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người cấp trên có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian đểđạt được các mục tiêu này.
-Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người cấp trên và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người cấp trên có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người cấp trên có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn.
-Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ
năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
b. Đánh giá thành tích nhằm đưa ra các quyết định hành chính
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
-Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận
được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
-Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin
đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, tái thiết kế công việc... Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau.
1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi vị trí
a. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
mà tổ chức căn cứ vào để đánh giá nhân viên, chẳng hạn như chất lượng công việc, khối lượng công việc và chi phí để hoàn tất công việc. [1, tr.256]
Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá: Thông thường các tổ
chức sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉđạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ.
- Theo phương pháp chỉ đạo tập trung: từ thông tin phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để
thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
- Theo phương pháp thảo luận dân chủ: nhà quản trị và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Cũng như với bất cứ tiêu chuẩn nào, một tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiệu quả nên có tất cả những đặc điểm SMART dưới đây: [9, tr.10-11].
- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, xác
định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt được, giải thích rõ ràng và chính xác nội dung và cách thức thực hiện công việc cùng thời hạn hoàn thành, tránh mập mờ.
- Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn
đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt được (Achieved): Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế
cho nhân viên. Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình hoặc có thể gây tác động ngược lại. Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễđạt thành tích.
- Hợp lý (Relevant): Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụđặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận, nằm trong khả năng và tầm kiểm soát của nhân viên.
- Có hạn định thời gian (Timebound): Có kế hoạch về thời gian hoàn thành thống nhất, rõ ràng.
c. Các loại tiêu chuẩn đánh giá
Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,
đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằng cần thiết phải có đa tiêu chuẩn để đánh giá thành tích nhân viên một cách toàn diện. Nhiều tiêu chuẩn được bổ sung vào theo phương pháp thống kê hay được kết hợp lại để
tạo thành một phương pháp đánh giá đa mặt [1, tr.256].
Việc lựa chọn tiêu chuẩn không phải là một quy trình đơn giản. Người ta phải đánh giá cẩn thận cả hoạt động và kết quả thu được. Để xây dựng
được tiêu chuẩn như ý muốn thì phải xem xét kết hợp cả hoạt động và kết quả thu được.
Có 04 loại tiêu chuẩn đánh giá như sau: Các tố chất, đặc điểm của nhân viên.
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng đểđánh giá tính cách hoặc các
như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá.
Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử trong công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Hành vi của nhân viên.
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc cần được quan trọng, vì vậy nó được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên, chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà nhân viên thực hiện trong công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc.
Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau.
Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc được sử dụng khi mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả đểđánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Nếu kết quả thấp hơn mức độ
chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.
Năng lực thực hiện công việc
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử
hoặc là định hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn... Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên.
Chúng ta cũng cần biết ba dấu hiệu cơ bản để xem xét vấn đề bản chất
của năng lực như sau:
- Sự hứng thú đối với công việc (thái độ lao động): Sự hứng thú này
được thể hiện trong tình huống khó khăn phức tạp nhưng nhân viên vẫn không uể oải, làm cho bằng được. Sự hứng thú công việc xuất phát từ sự say mê, yêu mến nghề nghiệp thực thụ chứ không phải vì một lý do toan tính khác.
- Kết quả công việc được giao.
- Sự tiếp thu chuyên môn, các kỹ năng, kỹ xảo trong công việc nhanh hay chậm.
Việc năng lực có biểu hiện và phát huy được hay không phụ thuộc chủ
yếu vào người lãnh đạo, bởi nếu người lãnh đạo không phát hiện ra và tạo
điều kiện cho mầm mống đó phát triển thì sự thui chột khả năng của nhân viên là điều tất yếu…
1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
a. Thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất?
Theo các chuyên gia, có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết.
Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo tổ chức. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức, làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của tổ chức và các giá trị phần thưởng. Nếu định
kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất
b. Phương pháp đánh giá
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh