CHƯƠNG 1 : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢNVỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.3. Đánh giá chung về kiểm soát nội bộ tại Công ty
2.3.1. ưu điểm
Nhìn chung, KSNB tại Công ty HPW Cargo khá hiệu quả với những ưu điểm sau:
- Công ty đã xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả, có sự đoàn kết giữa các nhân viên, các phòng ban. Thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban để thảo luận các vấn đề nảy sinh và tìm cách khắc phục.
- Công ty đã xây dựng được môi trường văn hóa nhằm nâng cao tính chính trực và phẩm chất đạo đức đồng thời xây dựng các quy định liên quan đến phòng chống tham nhũng tài sản Công ty, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong hoạt động kinh doanh và phổ biến rộng rãi tới toàn thể ban lãnh đạo cũng như nhân viên trong Công ty.
- Công ty đã xây dựng bảng mô tả nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của tất cả
các phòng ban trong Công ty.
- Thường xuyên tổ chức và tham gia các khóa học để nâng cao trình độ chuyên môn của các nhà quản lý cấp cao.
- Các nhân viên Công ty được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức từ lúc mới vào đến lúc hoàn thiện các kỹ năng trong công việc.
- Hoạt động kiểm soát của Công ty đã được thực hiện, Công ty đã đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và mục tiêu đề ra.
- Hệ thống sổ sách, chứng từ kế toán được lập đúng quy định, được lưu trữ, bảo quản khoa học, an toàn và dễ dàng truy cập khi cần thiết.
- Công ty đã sử dụng các phần mềm để hỗ trợ cho quá trình nhập liệu, chiết xuất dữ liệu và xử lý thông tin được nhanh chóng, hiệu quả.
- Các nhà quản lý cũng rất quan tâm, thường xuyên cập nhật tới các thông tin
truyền thông bên ngoài như sự thay đổi của luật pháp, chính sách, đối thủ cạnh tranh...
- Hoạt động giám sát của Công ty luôn được thực hiện thường xuyên thông qua các hoạt động hằng ngày đồng thời ban hành các văn bản quy định về việc sử dụng và bảo vệ tài sản.
2.3.2. Hạn chế
Tuy nhiên, KSNB tại Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế như sau:
2.3.2.1. Hạn chế của môi trường kiểm soát
- Công ty chưa tổ chức các lớp đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho các nhà quản lý cấp trung và toàn thể nhân viên trong đơn vị.
- Công ty chưa tổ chức đánh giá và hoàn thiện công tác quản lý, điều hành của NQL trong Công ty.
- Công ty không ban hành văn bản cụ thể về quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ đối với người được ủy quyền phê duyệt các vấn đề tài chính.
- Công ty chưa ban hành chính sách tuyển dụng, đào tạo, đánh giá công việc của từng vị trí nhất định và phổ biến cho ứng viên khi tuyển dụng.
- Công ty cũng chưa xây dựng văn bản chính sách kỷ luật, khen thưởng một cách rõ ràng.
- Công ty cũng chưa ban hành văn bản rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban đối với từng hoạt động cũng như mối quan hệ giữa các
phòng ban. Khi có thay đổi hoặc thêm mới phòng ban cũng không được cập nhật bằng văn bản mà chỉ trao đổi bằng miệng.
- Công ty chưa có bảng mô tả công việc đối với mỗi nhân viên và phòng ban.
2.3.2.2. Hạn chế của quy trình đánh giá rủi ro
- Công ty chưa xây dựng các mục tiêu cụ thể dẫn tới nhà quản lý không đánh giá hết được rủi ro của đơn vị để có thể đưa ra các biện pháp đối phó.
- Các nhà quản lý trong Công ty chỉ chú trọng nhiều vào mục tiêu hiệu quả của hoạt động kinh doanh, mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận mà chưa chú trọng vào mục tiêu tuân thủ các quy định và báo cáo tài chính.
- Công ty không có quá trình nhận diện các rủi ro phát sinh bên ngoài cũng như bên trong làm ảnh hưởng đến hoạt động toàn Công ty.
- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty không được phổ biến tới toàn thể nhân viên.
2.3.2.3. Hạn chế của hoạt động kiểm soát:
- Nhân viên trong Công ty chưa hiểu được tầm quan trọng của việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm đến KSNB.
- Chưa kiểm soát chặt chẽ về việc chứng từ và giá cả của các NCC mà làm theo thói quen hoặc thông báo của Phòng kinh doanh.
- NQL không xây dựng các chính sách cũng như các thủ tục kiểm soát hiệu quả nhằm đối phó với rủi ro, chưa có văn bản cụ thể quy định về hoạt động kiểm soát của Công ty.
- Công ty chưa có văn bản quy định rõ ràng về người có quyền hoặc được ủy quyền phê duyệt các nghiệp vụ.
- Công ty không giám sát, tổ chức kiểm kê, bảo vệ tài sản, vật tư trang thiết bị để tránh việc mất mát, hư hại, hỏng hóc hoặc bị sử dụng không đúng mục đích.
- Công ty chưa có các báo cáo phân tích các chỉ số tài chính để đánh giá được hoạt động của Công ty hiện nay.
- Công ty chưa có các biện pháp kiểm soát phù hợp liên quan đến việc tiếp cận và bảo mật HTTT.
- Công ty chưa thường xuyên kiểm tra đối chiếu giữa các nghiệp vụ phát sinh, các phòng ban trong Công ty, tránh sự thông đồng giữa các nhân viên trong Công ty.
- Công ty chưa có nhận thức về vấn đề cân đối chi phí, tránh lãng phí trong các hoạt động.
- Công ty chưa thực hiện việc phân quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu tài chính, phần mềm kế toán không lưu trữ lịch sử sửa chữa.
2.3.2.4. Hạn chế của hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
- Việc tổ chức luân chuyển chứng từ chưa được quy định cụ thể về trình tự luân chuyển, thời gian.
- Chưa ý thức được tầm quan trọng của thông tin, chứng từ kế toán, vì thế chưa có biện pháp khắc phục sự cố khi thông tin bị đánh mất hay hư hỏng. - Công ty không có kênh thông tin nóng để báo cáo các trường hợp vi phạm
chuẩn mực và quy định về đạo đức nghề nghiệp.
- Nhà quản lý trực tiếp không giải quyết những khiếu nại của nhân viên, chưa quan tâm nhiều đến ý kiến của nhân viên, chưa phát huy được hết vai trò của các nhân viên.
- Không sử dụng phiếu khảo sát thường xuyên đối với nhân viên.
- Ban kiểm soát của Công ty cũng chính là người điều hành trong Công ty, không có người nào trong ban kiểm soát là người độc lập bên ngoài.
- Phòng tổ chức - hành chính chưa thực hiện nghiêm túc việc thu thập, giải quyết các khiếu nại của nhân viên Công ty, chưa tích cực phổ biến những chiến lược, mục tiêu của Công ty đến toàn thể nhân viên.
2.3.2.5. Hạn chế của giám sát các kiểm soát
- Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ chưa thực sự hiệu quả do nhân sự còn thiếu thốn, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm về kiểm tra kiểm soát nội bộ còn
nhiều hạn chế, tần suất kiểm tra kiểm soát chưa đủ đáp ứng yêu cầu của Công ty.
- Việc kiểm tra, giám sát chưa được thực hiện thường xuyên, liên tục.
- Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ chưa có cuộc kiểm tra bất thường đối với tất cả phòng ban trong Công ty.
- Công ty chưa có các chính sách, thủ tục để đảm bảo thực hiện kịp thời các biện pháp sửa chữa đối với thiếu sót của KSNB.
- Công ty không có sự kiểm tra soát xét BCTC hàng năm của bên thứ ba độc lập.
2.3.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân chính là do các nhà quản lý cấp cao chưa ý thức được tầm quan trọng của việc kiểm soát, mặc dù đã quan tâm đến việc xây dựng KSNB hữu hiệu nhưng do KSNB chỉ mới được thành lập và chưa được hướng dẫn cụ thể nên Công ty chưa tạo ra được một sắc thái chung tác động đến ý thức của mọi nhân viên trong toàn đơn vị. Các nhân viên phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ cũng chưa có nhiều kinh nghiệm và chưa được đào tạo sâu về chuyên môn nghiệp vụ, dẫn đến việc tham mưu chính sách cho ban lãnh đạo và hoạt động kiểm tra, rà soát để ngăn ngừa và phát hiện rủi ro còn chưa thực sự hiệu quả như mong muốn của ban lãnh đạo.
Đồng thời, đối với mục tiêu phát triển dài và ngắn hạn, Ban lãnh đạo Công ty chỉ quan tâm đến mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đề ra mà không quan tâm đến rủi ro bên trong và bên ngoài Công ty, chưa có hoạt động đánh giá và nhận dạng rủi ro trong quá trình hoạt động từ đó đưa ra các hoạt động kiểm soát và biện pháp khắc phục có thể xảy ra ở đơn vị.
Mặt khác nhà quản lý cũng chưa chú trọng đến việc thiết kế hệ thống thông tin đảm bảo chất lượng. Chưa nhận thức được vai trò và tính hữu ích của thông tin trong việc kiểm soát Công ty và hình ảnh của Công ty trên thị trường nên từ đó vẫn chưa xây dựng được phương tiện truyền thông hay cách thức truyền thông hữu hiệu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua nghiên cứu thực tế công tác kiểm soát nội bộ của Công ty HPW Cargo, có thể nói ban quản trị của Công ty đã thiết lập được một bộ phận kiểm soát nội bộ có hiệu quả. Tuy nhiên do KSNB mới đi vào hoạt động nên vẫn chưa có nhiều quy định, quy tắc được ban hành, còn tồn tại nhiều khuyết điểm làm dẫn đến các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động điều này làm cho hệ thống chưa đạt được hiệu quả tối ưu.
Trong quá trình hoàn thiện KSNB, Công ty HPW Cargo đã có những thuận lợi như sau:
- Ban lãnh đạo Công ty đã có ý thức về tầm quan trọng của KSNB và có mong muốn xây dựng KSNB hoạt động hữu hiệu hiệu quả.
- Công ty đã có các văn bản quy định về hoạt động kinh doanh và được thực hiện một cách quy củ, nghiêm túc.
- Sự quản lý và công tác kế toán được hỗ trợ rất nhiều từ hệ thống phần mềm kế toán và các phần mềm quản lý có liên quan. Hệ thống này giúp cho việc xử lý các nghiệp vụ phát sinh nhanh chóng đồng thời cung cấp các chứng từ lưu chuyển với số liệu đáng tin cậy.
Dựa trên cơ sở lý thuyết về KSNB và qua khảo sát thực trạng tại Công ty, chương tiếp theo tác giả sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần vận hành trôi chảy và nâng cao tính hữu hiệu cho KSNB tại Công ty.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI
HÀNG HÓA TOÀN CẦU HP 3.1. Định hướng phát triển của Công ty
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển chung
3.1.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển chung của ngành Logistic
Thời gian qua, cùng với sự phát triển ngoại thương cũng như thị trường nội địa, thị trường dịch vụ logistics (còn được gọi là thị trường thuê ngoài logistics hoặc thị trường dịch vụ 3PL (Third party logistics) cũng có mức phát triển rất khả quan với mức tăng trưởng bình quân hàng năm 20-25%, một con số không nhỏ đối với một ngành trong hệ thống các ngành dịch vụ, góp phần quan trọng vào việc phát triển kinh tế đất nước. Do vậy, vai trò ngành logistics luôn được Chính phủ đánh giá rất cao và dành nhiều sự quan tâm.
Ngày 15/10/2009, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Quyết định số 1601/QĐ-TTg “Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030”, trong đó nêu rõ ở Điều 1: “Phát triển vận tải biển đồng bộ với phát triển các ngành vận tải liên quan: Đường bộ, đường sông, đường sắt; ứng dụng và phát triển công nghệ vận tải tiên tiến, trong đó chú trọng phát triển vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics để tạo nên một hệ thống vận tải đồng bộ, liên hoàn, hiệu quả”.
Qua đó, có thể thấy được ngành logistics đóng vai trò quan trọng như thế nào trong sự phát triển khu vực dịch vụ của Việt Nam nói riêng cũng như tổng thể nền kinh tế quốc dân nói chung.
Trong xu hướng toàn cầu hóa và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay- cụ thể hơn là việc tham gia vào WTO với cam kết tự do hóa dịch vụ logistics (từ 2015 các nhà cung cấp dịch vụ logistics nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài để gia nhập thị trường logistics nội địa)- những định hướng trên chính là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam
trong cuộc đua dài hơi với các doanh nghiệp logistics ngoại nhằm khẳng định năng lực ngành logistics Việt Nam trên bản đồ logistics thế giới.
Dịch vụ logistics có mối liên hệ mật thiết đến sự phát triển hạ tầng giao thông vận tải, cảng biển, các phương thức vận tải... Trong quy hoạch phát triển cảng biển, vận tải biển Việt Nam cũng như dự án phát triển bền vững giao thông vận tải Việt Nam đến năm 2020, định hướng 2030, logistics được nhìn nhận là một thành tố thiết yếu thúc đẩy các ngành kinh tế phát triển.
Phác thảo một mục tiêu phát triển dịch vụ logistics đến năm 2020 và các năm tiếp theo là một việc làm cần thiết, đặc biệt đối các cấp quản lý vĩ mô nhằm đồng bộ hóa logistics cũng như dịch vụ logistics với các ưu tiên phát triển các ngành kinh tế khác, thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội đã đề ra.
❖ Định hướng, quan điểm phát triển dịch vụ logistics đến năm 2020 và các năm tiếp theo
- Logistics là yếu tố động lực thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội, đặc biệt phát triển thương mại trong nước và xuất nhập khẩu, cung ứng và phân phối hàng hóa, dịch vụ đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.
- Đẩy mạnh và hiện thực hóa kỹ năng quản trị logistics, quản trị chuyền cung ứng trong tất cả các cấp quản lý, các ngành, các doanh nghiệp có ý nghĩa thiết thực trong việc tái cơ cấu nền kinh tế hiện nay.
- Giảm chi phí logistics trong cơ cấu GDP (hiện nay khoảng 25% GDP) của Việt Nam có ý nghĩa quan trọng góp phần thực hiện thắng lợi định hướng, mục tiêu kinh tế xã hội đã đề ra.
- Logistics trong chiến lược phát triển hệ thống giao thông vận tải bền vững mà mục tiêu là vận tải đa phương thức với chất lượng cao là cơ hội cải tạo sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tiêu dùng trong nước, nâng lợi thế cạnh tranh quốc gia, hội nhập kinh tế quốc tế.
- Dịch vụ logistics hướng đến dịch vụ trọn gói 3PL (Integrated third party logistics service) là chiến lược cạnh tranh để phát triển thị trường dịch vụ
logistics của nước ta ngang tầm khu vực và thế giới cần được định hướng và hỗ trợ từ phía Nhà nước, các ngành có liên quan.
- Phát triển logistics điện tử (e-logistics) cùng với thương mại điện tử và quản trị chuyền cung ứng an toàn và thân thiện là xu hướng thời đại.
❖ Mục tiêu phát triển dịch vụ logistics đến năm 2020 và các năm tiếp theo
- Phấn đấu giảm chi phí logistics đến mức 20% GDP.
- Giữ vững tốc độ tăng trưởng trung bình thị trường dịch vụ logistics là 20- 25%, tổng giá trị thị trường này dự đoán chiếm 10% GDP vào năm 2020. - Tỉ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics đến năm 2020 là 40%.
- Cơ cấu lại lực lượng doanh nghiệp dịch vụ logistics: giảm số lượng, tăng chất lượng đến năm 2020 tương đương các nước trong khu vực hiện nay (Thái Lan, Singapore)
- Phấn đấu đến năm 2015 chỉ số LPI (Logistics Performance Index) của Việt Nam do World Bank báo cáo, nằm trong top 35 hoặc 40 trong các nền kinh tế trên thế giới.
(Nguồn: Cổng thông tin Logistic Việt Nam-cơ quan của hiệp hội doanh