Nâng cao động lực thúc đẩy

6. Kết cấu luận văn

1.4.3. Nâng cao động lực thúc đẩy

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. [18, tr 89]

Động lực thúc đẩy là các yếu tố nhằm thôi thúc, thúc đẩy nguồn nhân lực làm thay đổi hành vi theo hướng phát triển. Động lực thúc đẩy đúng đắn dẫn đến hành động đúng đắn, hoàn thiện nhân cách góp phần phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Việc nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, khi nhu cầu được thỏa mãn người lao động hăng hái, tích cực nhiệt tình hơn trong công việc, từ đó khích lệ người lao động nâng cao thành tích, giúp họ hoàn thành một cách hiệu quả.

Để nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực thì tổ chức cần phải có hoặc tạo ra những yếu tố nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tương ứng, bao gồm:

- Đảm bảo các yếu tố vật chất: Thu nhập ổn định và có xu hướng cao hơn để người lao động an tâm công tác, toàn tâm, toàn ý, dốc mọi năng lực hiện có và tiềm năng để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.

- Đảm bảo các yếu tố tinh thần: môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện và cơ hội thăng tiến, được tôn trọng, được khen thưởng kịp thời, được quan tâm động viên chia sẻ, được tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, du lịch....

Môi trường tự học tập của doanh nghiệp được xem là yếu tố giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi mạnh mẽ và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro. Vì vậy mà doanh nghiệp cần khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng để có thể phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất, cùng góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [20].

Việc tạo môi trường tự học tập sẽ giúp cho người lao động tự trao dồi kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao kỹ năng làm việc. Mỗi người lao động sẽ là một giảng viên nội bộ để chia sẻ những kiến thức, kỹ năng của mình với đồng nghiệp, từ đó xây dựng nên văn hóa học tập trong doanh nghiệp, văn hóa tự hoàn thiện, yêu cái mới và ham thích sáng tạo[21, tr 35].

Có rất nhiều phương pháp để học: học từ kinh nghiệm, học từ công việc, học ở nhà trường và tự học. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm riêng, do vậy học một cách toàn diện là sự kết hợp cân đối của nhiều phương pháp. Việc tạo môi trường tự học tập sẽ giúp cho người lao động tự trao dồi kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao kỹ năng làm việc. Mỗi người lao động sẽ là một giảng viên nội bộ để chia sẻ những kiến thức, kỹ năng của mình với đồng nghiệp, từ đó xây dựng nên văn hóa học tập trong doanh nghiệp, văn hóa tự hoàn thiện, yêu cái mới và ham thích sáng tạo [22, tr 78].

1.5 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.5.1. Công ty cổ phần bảo hiểm PTI

Công ty thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau 3-4 năm. Nếu người lao động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm lại. Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá và do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm. Việc

đánh giá cũng được phân theo cấp, công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ sở. Cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương đương. Cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của phòng mình.

Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc. Ngoài ra người lao động cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa.

Phúc lợi cho người lao động như đi nghỉ mát, du lịch 1 lần trong năm. Người lao động cũng thường xuyên được đào tạo và hội thảo nghiệp vụ để trao đổi kinh nghiệm trong ngành.

1.5.2. Tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông FPT

FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam; theo quan điểm của các nhà lãnh đạo FPT để phát triển ngày càng mạnh mẽ thì nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. FPT đã mở ra trường đại học FPT để đào tạo nguồn nhân lực cho chính công ty bên cạnh việc tuyển dụng nhân sự cao cấp. Như năm 2013, đại học FPT đã giúp FPT Software đào tạo khoảng 800 kỹ sư cầu nối với trình độ tiếng Nhật tối thiểu đạt bậc 2. Để đáp ứng nhu cầu lớn về nhân lực cho các dự án từ Nhật Bản, FPT Software cũng đã hoạch định mở cơ sở đào tạo 1.000 kỹ sư cầu nối tại Đà Nẵng. Đây là sáng tạo mới của Tập đoàn FPT để một người không biết tiếng Nhật, sau 9 tháng có thể tốt nghiệp chương trình, đạt được trình độ tiếng Nhật bậc 2.

Ở các thị trường khác, FPT tiến hành “chuẩn” hóa nhân lực bằng việc yêu cầu nhân viên tham gia toàn cầu hóa phải nâng cao trình độ ngoại ngữ. Sau thời gian nhất định, một số nhân viên sẽ được đào tạo để trở thành

“chuyên gia trong lĩnh vực” của mình. Cùng với đó, FPT cũng chiêu mộ nhân sự quốc tế từ các nước như Ấn Độ, Malaysia....

Công ty Ba Son là một công ty lớn, hoạt động mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Từ một đơn vị chỉ chuyên về đóng và sửa các loại tàu biển, đến nay Công tyBa Son ngoài nhiệm vụ chính là đóng và sửa chữa tàu chiến, đảm bảo kỹ thuật cho lực lượng tàu của Quân chủng Hải Quân, Cảnh sát biển hoạt động, Ba Son đã không ngừng phát triển đóng và sửa chữa các loại tàu vận tải biển đáp ứng yêu cầu của khách hàng kinh tế trong và ngoài nước. Mở rộng thị trường sang nhiều nước như: Nga, Ucraina, Đan Mạch, Thụy sĩ, Tây Đức, Hà Lan, Hy Lạp, Singapore, Malaysia, Thái Lan, Lào, Capuchia... và hàng chục công ty vận tải trong nước, ngành dầu khí Việt Nam..

Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt.

Công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Tổng công ty.

Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tư vấn giám sát.

Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý.

Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện hoc tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của Tổng công ty.

Công ty đầu tư nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật và bổ sung đội ngũ giáo viên của Công ty để làm nhiệm vụ đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật của Công ty đạt được trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu.

nâng cao trình độ tay nghề. Đầy mạnh phòng trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Tổng Công ty.

Hiện nay, lực lượng lao động của Công ty có hơn 200 kỹ sư và gần 2.000 công nhân lành nghề với gần 200 công nhân được cấp chứng chỉ công nhận đạt trình độ quốc tế do các công ty đăng kiểm Anh, Mỹ, Na Uy, Nhật Bản cấp.

1.5.4. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Sông Đà 5

Tại Công ty cổ phần Sông Đà 5 nhận thức rất rõ tầm quan trọng của nền kinh tế tri thức, lấy con người làm trọng tâm. Do đó Công ty luôn chú trọng vào công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý hiểu biết pháp luật, tinh thông nghề nghiệp và có kỹ năng kinh doanh giỏi, cùng lực lượng công nhân lành nghề có kỷ luật lao động cao, sẵn sàng làm chủ công nghệ tiên tiến. Công ty luôn luôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và là giá trị cốt lõi để tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của DN trong những năm qua. Vì vậy, Công ty luôn đề cao chiến lược đào tạo và PTNNL để:

- Xây dựng và PTNNL chuẩn mực, vững về chuyên môn, và có tính kế thừa lâu dài. Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao.

- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng trình độ định kỳ và chuyên sâu phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên trong Công ty. Tiếp tục chủ động đào tạo nguồn cán bộ tiềm năng cho công ty.

- Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả cụ thể, đủ mạnh; Xây dựng hệ thống các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) trên cơ sở mục tiêu chiến lược của công ty và đơn vị trực thuộc;

nhân, kết quả hoàn thành công việc).

- Xây dựng các hoạt động nhằm nâng cao thể lực và trí lực cho NLĐ: Công ty đã phối hợp với tổ chức đoàn thể chú trọng quan tâm đến đời sống văn hóa thể thao của NLĐ nhằm tạo môi trường sinh hoạt, hoạt động của NLĐ trong DN nâng cao thể lực và trí lực cho NLĐ trong DN.

1.5.5. Công ty Cổ phần Ford Thăng Long

Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, đặc biệt là NNL CNKT, Công ty đã xây dựng 1 quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo 1 cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển NNL CNKT nhằm mục đích xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của Công ty qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.

Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty, Công ty đảm bảo cho toàn bộ nhân viên Công ty được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viện được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng. Các hình thức đào tạo tại Công ty bao gồm:

- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:

+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ

+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới

+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.

với CNKT được thực hiện thường xuyên, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, … cho CNKT của Công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên.

Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Công ty đều có những khoá họ riêng về sản phẩm cuả đơn vị đó hay những khoá đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ cho cán bộ, công nhân viên tại Công ty.

1.5.6. Công ty cổ phần LISEMCO 5

Là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng lĩnh vực chính là chuyên gia công chế tạo nắp hầm hàng tàu. Trong công tác phát triển NNL CNKT, cụ thể với hoạt động đào tạo CNKT, công ty lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các tiêu chí như năng lực, vị trí làm việc, số năm công tác, bậc thợ… để lập một danh sách ưu tiên đối với các đối tượng được cử đi đào tạo trước thông qua các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong sản xuất, tổ chức đào tạo tại các cơ sở trong và ngoài nước… Công ty cũng lựa chọn kết hợp giáo viên nội bộ và giáo viên thuê ngoài. Đối với giáo viên nội bộ, công ty lựa chọn những người lâu năm, có bậc thợ đạt bậc 7, hiện đang đảm nhiệm vị trí tổ trưởng. Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng mới chỉ dừng lại ở việc tổ chức thi lý thuyết và thực hành đối với đào tạo nội bộ và bảng điểm kết quả đào tạo đối với đào tạo bên ngoài.

Việc chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển NNL CNKT và xác định nhu cầu thu hút nhân tài đã góp phần giúp công ty luôn đáp ứng kịp thời thực hiện nhiệm vụ sản xuất và luôn đạt được mục tiêu chung của toàn Công ty.

1.5.7. Bài học rút ra

Trên cơ sở những kinh nghiệp phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Doanh nghiệp cần nâng cao nhân thức về vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp, từ đó có những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần mang lại sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Doanh nghiệp cần duy trì và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, tinh thần làm việc tốt.

- Trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

- Các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá phù hợp với yêu cầu quản trị.

Muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đề không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về tinh thần doanh nghiệp và quan điểm về giá trị. Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Quan trọng hơn nữa, đó là doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những qui định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bảy những vấn đề về cơ bản về cơ sở lý luận về