2.3.2.1.Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được thì công tác tạo động lực cho nhân viên của Công ty Ctin cũng còn có những hạn chế cần được khắc phục, cụ thể đó là:
- Hệ thống đánh giá nhu cầu của người lao động của Công ty còn hạn chế. Trong những năm qua, hoạt động xác định nhu cầu của người lao động của Công ty Ctin chưa được thực hiện, chủ yếu làm việc theo quan điểm chỉ đạo của lãnh đạo Công ty và đánh giá nhu cầu của người lao động theo kinh nghiệm và thời gian tiếp xúc với họ trong quá trình làm việc chung, do vậy tính chính xác và hiệu quả của kết quả đánh giá là chưa cao.
trả cho nhân viên mang tính cào bằng, chế độ tính lương không có sự phân biệt giữa các đối tượng lao động khác nhau ở cả khối văn phòng, ban quản lý và các đội thi công. chính sách thưởng còn mang tính phân phối bình quân, chưa có chế độ đặc biệt, thưởng chưa kịp thời, chưa đa dạng hóa hình thức thưởng. Với mức thưởng bình quân phù hợp mặt bằng chung thì động lực làm việc của người lao động được tăng lên, nhưng mức hấp dẫn về phần thưởng còn chưa cao nên chính sách thưởng đối với việc tạo động lực lao động còn hạn chế. do các khoản trợ cấp vẫn còn thấp hơn nhiều so với yêu cầu của công việc và cuộc sống. Bên cạnh đó, các chuyện gia cũng nhận định rằng việc chi trả các khoản trợ cấp cho nhân viên đôi khi còn chưa kịp thời nên đã làm giảm đi đáng kể hiệu quả của công tác tạo động lực lao động bằng công cụ vật chất là phụ cấp, phúc lợi trong Công ty
- Về bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty Ctin chưa tuân theo một quy trình cụ thể. Công ty không thực hiện dự báo nhu cầu nhân lực. Khi có công việc phát sinh thì Công ty mới tiến hành tuyển dụng gấp. Vì thế việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty cũng chủ yếu chỉ áp dụng cho nhóm hoạt động trong ngắn hạn dẫn đến tình trạng một số nhân viên cho rằng công việc họ đang làm không phù hợp với trình độ chuyên môn và nguyện vọng của họ, từ đó không thể phát huy được lòng nhiệt tình, khả năng sáng tạo của họ trong công việc và tạo nên tâm lý không thoải mái trong quá trình làm việc.
- Công ty Ctin chưa xây dựng được lộ trình thăng tiến cho từng vị trí công việc mà mới chỉ chú trọng đến hoạt động đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu tức thì của công việc. Song hoạt động đào tạo của Công ty Ctin cũng còn có những hạn chế nhất định như: Xác định nhu cầu đào tạo chưa có sự kết hợp với ý kiến của chính người lao động, những người hiểu rõ nhất mình thiếu kiến thức, kỹ năng gì để bổ sung và hoàn thiện; Công ty Ctin mới chỉ tạo điều kiện về mặt thời gian, chưa giảm khối lượng công việc cho người được cử đi học. Hơn nữa, kinh phí đào tạo mới chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu học tập theo yêu cầu của công việc; Cách đánh giá kết quả đào tạo của Công ty là rất đơn giản, mới chỉ dựa trên sự phân loại cuối cùng, phụ thuộc ý kiến chủ quan.
Điều kiện và môi trường làm việc còn một số hạn chế, một số máy móc thiết bị, dụng cụ quản lý phục vụ công việc và thi công đã cũ, lạc hậu nên hiệu quả hoạt động không cao.
2.3.2.2.Nguyên nhân
Nguyên nhân từ phía người lao động
- Mục tiêu cá nhân
Người lao động ở bất kỳ đâu cũng đều mong muốn đạt được mức lương cao, có công việc lâu dài và ổn định, có thể thăng tiến trong công việc. Nhưng như trên đã chỉ ra, ở Ctin do quy mô cũng như lĩnh vực hoạt động kinh doanh, nên hầu như công tác đề bạt hay thăng chức chưa được quan tâm, người lao động giữ một vị trí làm việc rất lâu trong Công ty mà không có sự thay đổi, điều này dẫn đến tâm lý chán nản của người lao động.
- Nhu cầu, động cơ của người lao động
Do đặc điểm của thị trường lao động nên người lao động có tâm lý ngại thay đổi công việc, điều này cũng có tác động tới nguồn lực lao động tại Ctin. Bên cạnh đó, lao động của Công ty Ctin đa phần là lao động có trình độ (chi tiết xem bảng 2.2) nên việc tạo động lực làm việc cho họ cũng phải được hết sức chú trọng. Nhu cầu của lớp lao động này tương đối phức tạp nếu không đáp ứng một cách cần thiết và phù hợp sẽ dễ gây tâm lý chán việc của người lao động.
- Các giá trị và thái độ
Nhân sự tại Ctin chủ yếu có trình độ đại học, công nhân kỹ thuật và vẫn tiếp tục đang trong quá trình hoàn thiện và nâng cao để đáp ứng yêu cầu của công việc. Nhưng lao động tại Ctin chủ yếu là lao động trẻ, năm 2019 lao động ở độ tuổi dưới 30 chiếm 20,67% và độ tuổi từ 30 đến 45 tuổi chiếm tới 59,62% nên kinh nghiệm chưa nhiều (chi tiết xem bảng 2.2. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng và kinh nghiệm làm việc của lực lượng lao động trong Công ty.
Nguyên nhân từ phía Công ty
Công cụ tạo động lực vật chất cho nhân viên của Công ty Ctin còn chưa thực sự mạnh mẽ và có sự đột phá. Mức lương, thưởng trả cho nhân viên hiện nay mang
tính cào bằng, chưa tương xứng với tầm quan trọng của công việc mà họ đảm nhận, cũng như công sức mà họ đã đóng góp cho Công ty.
Khả năng tài chính chưa thực sự dồi dào khiến Công ty Ctin chưa có điều kiện đầu tư mới trang thiết bị cũng như quan tâm nhiều hơn nữa tới công tác phát triển người lao động theo lộ trình công danh.
Chiến lược kinh doanh của Công ty chưa thực sự thúc đẩy được lợi thế về nhân lực. Người lao động ở bất kỳ đâu đều mong muốn đạt được mức lương cao, có công việc lâu dài và ổn định, có thể thăng tiến trong công việc, nhưng tại Công ty Ctin do quy mô Công ty cũng như đặc thù của lĩnh vực xây dựng nên công tác đề bạt chưa thực sự được quan tâm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng và kinh nghiệm làm việc, dễ dẫn đến tình trạng tâm lý chán nản của người lao động trong Công ty.
Công ty chưa xây dựng được cho mình bản mô tả công việc chính thức, đầy đủ và chi tiết nên chưa đánh giá được chính xác kết quả thực hiên công việc của nhân viên. Cũng chính vì vậy mà hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực trong Công ty chưa thực sự hợp lý do chưa có đầy đủ cơ sở để bố trí một cách khoa học nhất;
Quan điểm của Công ty là thực hiện tốt các chính sách đưa ra sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên, vậy nên chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho các hoạt động tạo động lực lao động, đặc biệt là với các công cụ tinh thần như: chưa đi vào xây dựng niềm tin với người lao động, điều kiện làm việc còn hạn chế, kinh phí đào tạo hạn hẹp,...
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG – TIN HỌC BƯU ĐIỆN 3.1. Định hướng phát triển Công ty cổ phần viễn thông – tin học bưu điện đến năm 2025
Trải qua gần 50 năm xây dựng và trưởng thành, Ctin đã phần nào khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, Công ty luôn đặt ra những mục tiêu và phương hướng để vươn tới, căn cứ đề ra những phương hướng này là kết quả hoạt động kinh doanh của giai đoạn trước. Phương hướng, nhiệm vụ trọng tâm của Công ty là tiếp tục phát huy tiềm năng, duy trì và phát triển các hoạt động kinh doanh đã có với các mục tiêu sau:
1. Phát triển hoạt động kinh doanh theo hướng ngày càng chuyên nghiệp hơn, phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo nhịp độ tăng trưởng ổn định, vững chắc;
2. Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty theo tiêu chí đoàn kết, sáng tạo, linh hoạt, có chí tiến thủ trong công việc, không ngừng tự đặt ra các mục tiêu mới, phát huy được văn hoá Ctin
3. Coi trọng việc đào tạo cán bộ và khuyến khích việc tự đào tạo để hoạt động sáng tạo, cải tiến, hợp lý hóa quy trình kinh doanh trở thành việc làm thường xuyên của mọi người trong Công ty. Ctin cũng có chính sách kịp thời và hoàn thiện các chính sách đó để nâng cao tinh thần sáng tạo cho người lao động
4. Hoàn thiện công tác tổ chức nhằm tăng cường tinh thần chủ động, sáng tạo của người lao động, đồng thời tháo gỡ mọi khó khăn cản trở để người lao động được đóng góp cho Công ty và tăng thu nhập cho họ.
Để đạt những nhiệm vụ trên đòi hỏi Ctin phải huy động mọi nguồn lực, trong đó nguồn lực quan trọng nhất vẫn là đội ngũ cán bộ nhân viên toàn Công ty. Vì vậy cần có sự gắn bó đoàn kết, năng động, sáng tạo, không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ hiểu biết, lĩnh hội tri thức mới đối với tập thể cán bộ nhân viên, góp phần
làm nên thành công của Ctin.
3.2. Quan điểm tạo động lực cho nhân viên trong Công ty cổ phần viễnthông – tin học bưu điện thông – tin học bưu điện
Động cơ và mục đích làm việc của từng người lao động là khác nhau, mỗi người đều có nhu cầu riêng, ngoài mong muốn tiền lương, thưởng được trả xứng đáng với giá trị công việc cũng như giá trị bản thân của họ, người lao động còn muốn được Công ty quan tâm, ghi nhận, được trao quyền, được khuyến khích, động viên thông qua khích thích tinh thần làm việc như được đào tạo, cơ hội thăng tiến, được làm việc trong môi trường tốt, thân thiện đoàn kết, hòa đồng với đồng nghiệp, được nâng cao giá trị bản thân khi là thành viên của môi trường doanh nghiệp đó.
Mục tiêu và định hướng của Công ty là tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của Công ty và lợi ích của cán bộ nhân viên.
Phấn đấu chi trả thu nhập (lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi) cho người lao động theo nguyên tắc đảm bảo sự cạnh tranh, công bằng, phù hợp với trình độ, năng lực, mức độ đóng góp cống hiến của mỗi cá nhân, dựa trên cơ chế trả lương theo hiệu quả công việc. Tập trung xây dựng chế độ đãi ngộ từ lương thực sự là động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Tạo được động lực khuyến khích người lao động phải đủ mạnh và vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh để thu hút nhân sự giỏi, duy trì được những lao động đang công tác tại Công ty.
Các chính sách nhân sự đưa ra phải dựa trên cơ sở hài hòa lợi ích giữa Công ty và người lao động, phải kết hợp chặt chẽ giữa khuyến khích bằng vật chất và tinh thần.
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tạiCông ty cổ phần viễn thông – tin học bưu điện Công ty cổ phần viễn thông – tin học bưu điện
3.3.1. Xây dựng hệ thống đánh giá nhu cầu của người lao động cụ thể
Công tác tìm hiểu và đánh giá các nhu cầu của nguời lao động là rất cần thiết, nó giúp cho Công ty Ctin có cơ sở để đưa ra các biện pháp tạo động lực lao động.
Bởi tạo động lực lao động chính là tìm cách đáp ứng các nhu cầu của nguời lao động. Nhưng chỉ đáp ứng ở mức độ thấp hơn nhu cầu của nguời lao động một bậc để nguời lao động luôn có xu huớng cố gắng phấn đấu đạt được mục đích của mình.
Chịu trách nhiệm công tác tìm hiểu và đánh giá các nhu cầu của nguời lao động phải là nguời có chuyên môn và kinh nghiệm sâu về vấn đề này. Và để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của người lao động, Công ty Ctin cần tiến hành khảo sát hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm để có thể phân tích, đánh giá được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số người lao động.
Phương pháp đánh giá phù hợp nhất đối với Công ty Ctin hiện nay là phương pháp bảng hỏi. Trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow, tác giả đã đưa ra 10 nhu cầu cơ bản của người lao động bao gồm: Thu nhập cao và thỏa đáng. Công việc ổn định. Điều kiện làm việc tốt. Quan hệ trong tập thể tốt. Được ghi nhận thành tích tốt trong công việc Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ. Có cơ hội thăng tiến công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng và sở trường. Lịch trình làm việc thích hợp. Được tự chủ trong công việc. Trên cơ sở khảo sát người lao động với thang đánh giá 5 mức độ tương ứng từ 1 = Không quan trọng đến 5 = Rất quan trọng (xem bảng 3.1)
Bảng 3. 1. Mẫu phiếu điều tra nhu cầu nhân viên tại Công ty Ctin
Anh/Chị hãy cho biết lý do Anh/chị lựa chọn làm việc tại Công ty Ctin bằng cách khoanh tròn số tương ứng với mức độ quan trọng từ 1 đến 5 đối với Anh/chị về các yếu tố bên
dưới (trong đó: 1 = Không quan trọng, 2 = ít quan trọng, 3 = Bình thường, 4 = Khá quan trọng, 5 = Rất quan trọng)
TT Các yếutố đánh giá 1 Mức2 độ đánh giá3 4 5
1 Thu nhập cao và thỏa đáng 1 2 3 4 5
2 Công việc ổn định 1 2 3 4 5
3 Điều kiện làm việc tốt 1 2 3 4 5
4 Quan hệ trong tập thể tốt 1 2 3 4 5
5 Được ghi nhận thành tích tốt trong công việc 1 2 3 4 5
6 Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ 1 2 3 4 5
8 Công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng,
sở trường 1 2 3 4 5
9 Lịch trình làm việc thích hợp 1 2 3 4 5
10 Được tự chủ trong công việc 1 2 3 4 5
Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tượng. Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là người lao động trong Công ty Ctin đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó. Việc xác định nhu cầu của người lao động nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu của người lao động luôn thay đổi. Việc làm này giúp các nhà quản trị nắm bắt được những mong muốn, nguyện vọng của người lao động một cách kịp thời, từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động.
Bảng tổng hợp kết quả điều tra sẽ làm căn cứ để Ban lãnh đạo Công ty Ctin đưa ra những chính sách tạo động lực lao động phù hợp nhằm đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công việc của người lao động nói riêng và hiệu quả hoạt động của Công ty Ctin nói chung.
3.3.2. Giải pháp tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
Xây dựng phương pháp trả lương đa dạng, cụ thể và minh bạch
Thực tế chỉ cho thấy, khi cuộc sống của người lao động ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả trong công việc. Chính vì vậy, một mức tiền lương hợp lý và công bằng tương xứng với giá trị sức lao động mà họ đã hao phí sẽ góp phần thúc đẩy họ hăng say làm việc để có