3.3.2.1. Đổi mới cơ cấu tổ chức và phát triển mạng lưới, thương hiệu
Cơ cấu tổ chức có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh. SCB cần tái cấu trúc cơ cấu tổ chức theo hƣớng hiện đại, đa năng và hiệu quả, chuyên môn hóa từng bộ phận.
Đối với hội sở, SCB cần xây dựng, tách bạch các khối ngân hàng bán lẻ, các khối hỗ trợ nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu hoạt động. Phân định rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm của các phòng/ban hội sở. Các phòng/ban hội sở cần phối hợp nhịp nhàng, ban hành các quy trình hƣớng dẫn thống nhất lẫn nhau, để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh hoạt động tốt hơn, phục vụ yêu cầu khách hàng và hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh.
Đối với các chi nhánh lớn, SCB cần thành lập các bộ phân chuyên môn hóa, phụ trách các mảng kinh doanh khác nhau để tập trung phục vụ khách hàng tốt nhất. Do SCB triển khai nhiều sản phẩm, nên thời gian nhân viên vừa tƣ vấn để khách hàng chọn lựa sản phẩm, vừa hạch toán tốn quá nhiều thời gian, khách hàng đợi lâu và dễ xảy ra nhiều sai sót trong quá trình tác nghiệp. Để hạn chế thời gian, SCB nên thành lập nhóm tƣ vấn khách hàng. Hiện nay, mạng lƣới hoạt động gồm có 230 đơn vị giao dịch nhƣng mạng lƣới phân bổ chƣa hợp lý. Vì vậy, cần phải xây dựng, di dời các đơn vị giao dịch để phân tán địa bàn hoạt động, phát huy tối đa mạng lƣới hoạt động rộng khắp.
Hơn thế nữa, SCB đang có 1 sở giao dịch và 57 quỹ tiết kiệm, một điểm giao dịch. Ngân hàng cần có kế hoạch quy hoạch lại mạng lƣới hoạt động, di dời, bố trí lại các đơn vị có trụ sở giao dịch gần nhau sau khi hợp nhất ba ngân hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, tập trung đầu tƣ khai thác ở các thị trƣờng tiềm năng.
Vì vậy, để tận dụng tốt hơn năng lực kinh doanh, SCB cần phải tách sở giao dịch thành chi nhánh hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn cũng nhƣ có
chính sách nâng cấp các quỹ tiết kiệm, điểm giao dịch lên thành phòng giao dịch để có thể thực hiện đầy đủ các hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đồng thời cắt giảm, đình chỉ những đơn vị giao dịch không hiệu quả, luân chuyển nhân sự đến những đơn vị giao dịch hiệu quả nhƣng thiếu nhân sự.
Bên cạnh đó, sau hợp nhất, SCB vẫn còn khó khăn về việc phát triển thƣơng hiệu. Sau khi hợp nhất, vẫn còn nhiều khách hàng lầm lẫn thƣơng hiệu SCB với Sacombank, Saigonbank,... Vì vậy, SCB cần tăng cƣờng xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu của ngân hàng, quảng bá rộng rãi đến khách hàng hơn nữa. Trong thời gian tới, SCB nên tiến hành chuẩn nhận diện thƣơng hiệu thống nhất từ việc trang trí bảng hiệu, mặt bằng, quầy tiếp khách, biểu mẫu,... giữa các đơn vị trong toàn hệ thống.
Tăng cƣờng hoạt động tuyên truyền quảng cáo các sản phẩm, dịch vụ rộng rãi đến khách hàng, cung cấp các thông tin ƣu đãi nổi bật trong chính sách cho khách hàng biết. Thƣờng xuyên tham gia các chƣơng trình, hoạt động từ thiện, tài trợ các chƣơng trình lên sóng trên truyền hình nhằm quảng bá thƣơng hiệu SCB đến với đông đảo khách hàng.
Tuy nhiên, SCB cũng phải tổ chức theo dõi, kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả của từng hình thức quảng cáo để tránh lãng phí, không đạt hiệu quả.
SCB cần nghiên cứu đa dạng các sản phẩm/dịch vụ trong việc huy động vốn và các sản phẩm/dịch vụ tín dụng và phi tín dụng cho nhiều đối tƣợng khách hàng để tạo ra nhiều lợi nhuận cũng nhƣ phân tán đƣợc rủi ro và thiết kế những sản phẩm, dịch vụ tài chính đặc trƣng để khẳng định thƣơng hiệu của SCB.
Sau khi triển khai thành công hệ thống Corebanking Oracle Flexcube trong năm 2012; SCB tiếp tục hoàn thiện và triển khai các ứng dụng của hệ thống Corebanking trên nền tảng công nghệ Oracle Flexcube bao gồm:
- Hoàn thiện và tích hợp các chƣơng trình đang hoạt động rời rạc vào hệ thống corebanking Flexcube, nâng cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.
- Triển khai xây dựng các đề án duy trì, phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại nhƣ: Đề án trung tâm dữ liệu dự phòng, Dự án Contact Center, Hệ thống báo cáo và Datawarehouse.
- Xây dựng hệ thống khai thác, xử lý và phân tích thông tin theo nhu cầu quản lý, kinh doanh.
- Xây dựng nền tảng công nghệ và phát triển hệ thống thẻ và ngân hàng điện tử, nâng cao khả năng bảo mật, hạn chế rủi ro, gia tăng thêm nhiều dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm nâng cao tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cho ngân hàng.
Bên cạnh đó, SCB cần phải tiến hành thay đổi máy chủ xử lý nhanh hơn, thƣờng xuyên nâng cấp máy móc thiết bị tin học theo hƣớng hiện đại, tốc độ xử lý dữ liệu nhanh, cấu hình tƣơng thích với phần mềm đang triển khai. Đƣờng truyền giữa hội sở, các đơn vị với nhau cần đƣợc nâng cấp nhằm đảm bảo thông tin xuyên suốt và kịp thời để hạn chế rủi ro, tránh tình trạng tắc nghẽn, lỗi mạng vào những ngày đông khách, giảm thiểu thời gian giao dịch với khách hàng.
Ngoài việc hoàn thiện hệ thống Corebanking, SCB cần nâng cấp hệ thống ATM, hạn chế những lỗi thƣờng xuyên xảy ra nhƣ nuốt thẻ ATM, trừ tiền nhƣ không hoàn trả tiền cho khách, nghẽn mạng, thông báo lỗi,... Hơn nữa, để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách và khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng, SCB cần bổ sung các chức năng nhƣ nộp
tiền trực tiếp tại ATM, thanh toán hóa đơn, gia tăng tiện ích trên dịch vụ mobile banking,...
Hiện nay, SCB chỉ đang tập trung hoàn thiện xây dựng các báo cáo kế toán phục vụ cho hoạt động kinh doanh, vẫn chƣa chú trọng xậy dựng hệ thống báo cáo phục vụ cho công tác quản trị hỗ trợ các cấp lãnh đạo dự báo rủi ro, cập nhật thông tin chính xác để có hƣớng chỉ đạo kịp thời. Vì vậy, trong thời gian sắp tới, SCB cần ứng dụng công nghệ thông tin để xây dựng hệ thống báo cáo quản trị.
3.3.2.3. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ để quản lý rủi ro
Kiểm tra, kiểm soát nội bộ đóng vai trò rất quan trọng đối với sự an toàn và khả năng phát triển trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại. Việc xây dựng và thực hiện một cơ chế kiểm soát nội bộ phù hợp và hiệu quả chống đỡ tốt nhất với rủi ro. Đặc biệt đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn là ngân hàng hợp nhất của ba ngân hàng là Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Đệ Nhất và Việt Nam Tín Nghĩa thì vai trò hệ thống kiểm soát nội bộ càng đƣợc khẳng định rõ ràng, ngày càng hoàn thiện, nâng cao nhằm giúp hoạt động ngân hàng đi đúng hƣớng, an toàn và hiệu quả. Vì vậy, một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ, cụ thể là:
Một là, cần xây dựng môi trƣờng kiểm soát nội bộ tốt. Khuyến khích các chuẩn mực cao về đạo đức, tính tuân thủ các nguyên tắc, quy định của ngân hàng. SCB cần nâng cao năng lực quản trị rủi ro, kiểm tra kiểm soát, cụ thể là xây dựng và triển khai mô hình kiểm soát rủi ro theo 3 vòng bảo vệ trên cơ sở tƣ vấn của công ty kiểm toán Ernst & Young bao gồm: vòng 1 là kiểm soát nội bộ, vòng 2 là quản lý rủi ro, vòng 3 là kiểm toán nội bộ. Hai là, xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý rủi ro, các quy trình, quy chế liên quan để tạo hành lang pháp lý cho hoạt động quản lý rủi ro của ủy
ban quản lý rủi ro, ủy ban quản lý tài sản nợ - tài sản có (ALCO), khối quản lý rủi ro.
Ba là, ban hành đầy đủ và hoàn thiện, tu chỉnh các quy trình, quy chế cho tất cả các mảng nghiệp vụ quan trọng nhƣ tín dụng, tiền gửi, ngân quỹ, kiểm soát nội bộ, phòng chống rửa tiền, … Đặc biệt, khi ban hành các quy trình, quy định có liên quan đến nhiều phòng/ban thì cần có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng/ban với nhau.
Bốn là, ban hành áp dụng một số mô hình, tiêu chí quản lý rủi ro nhƣ: phƣơng pháp đo lƣờng theo chuẩn mực của Basel II, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, phƣơng pháp tính lãi suất bình quân đầu ra – đầu vào, mô hình Duration trong việc đo lƣờng rủi ro lãi suất, giới hạn rủi ro thanh khoản, lãi suất, tỷ giá và tỷ lệ an toàn hoạt động, …
Năm là, tiếp tục hoàn thiện hệ thống Oracle Corebanking Flexcube, hệ thống báo cáo khắc phục những sai sót trong thời gian qua.
Sáu là, trung tâm đào tạo cần phối hợp với các phòng ban hội sở (phòng sản phẩm cá nhân, phòng sản phẩm doanh nghiệp, phòng pháp chế tuân thủ,…) tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo sản phẩm mới, quy trình cũng nhƣ chia sẻ kinh nghiệm, rủi ro gặp phải nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của các nhân viên toàn hàng.
Bảy là, tổ chức cơ cấu của ngân hàng một cách khoa học, trong đó việc phân công, phân nhiệm, hạn mức thẩm quyền cho các đơn vị, bộ phận, nhân viên một cách rõ ràng. Thƣờng xuyên kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng và công tác lƣu trữ hồ sơ, chứng từ, báo cáo định kỳ, hoặc đột xuất.
3.4.KIẾN NGHỊ
3.4.1. Các kiến nghị với Chính Phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc
Sự ổn định môi trƣờng kinh tế vĩ mô là nền tảng đảm bảo các hoạt động kinh doanh trong đó có hệ thống ngân hàng. Vì vậy, cần điều hành chính
sách tiền tệ chủ động, linh hoạt phối hợp chặt chẽ với chính sách tài khóa nhằm kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, hỗ trợ tăng trƣởng kinh tế ở mức hợp lý.
Tạo hành lang pháp lý cho mọi tổ chức kinh tế trong đó có ngân hàng hoạt động kinh doanh bình đẳng, cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật.
Xây dựng hoàn thiện và ban hành đồng bộ, kịp thời hệ thống văn bản pháp luật NHNN và các tổ chức tín dụng.
Tiếp tục đẩy mạnh triển khai đề án tái cơ cấu lại hệ thống NHTM theo hƣớng mở rộng hợp tác quốc tế. Hoàn thiện cơ chế mua bán nợ cũng nhƣ nâng cao năng lực tài chính của công ty VAMC.
Xây dựng ban hành các hệ thống văn bản pháp lý liên quan đến dịch vụ ngân hàng điện tử nhƣ internetbanking, mobile banking, ... kết hợp với hiện đại hóa công nghệ thông tin nhằm đảm bảo an toàn bảo mật thông tin.
3.4.2. Kiến nghị với ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn sau hợp nhất nhất
SCB cần đƣa hình ảnh thƣơng hiệu đến gần công chúng hơn nữa thông qua việc xây dựng, nâng cấp cơ sở hạ tầng, đồng nhất về logo, bảng hiệu, cách bài trí trong toàn hệ thống. Thƣờng xuyên tài trợ, tham gia các chƣơng trình xã hội, quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng.
Nghiên cứu đƣa ra các sản phầm đặc trƣng, các chính sách, chiến lƣợc khẳng định thƣơng hiệu của SCB. Cải tiến quy trình và các biểu mẫu giao dịch vừa phù hợp với quy định vừa giảm bớt việc khách hàng ghi tay và ký quá nhiều chứng từ và giảm bớt việc nhân viên giao dịch phải hạch toán thủ công quá nhiều sẽ giảm bớt thời gian giao dịch. Xây dựng quy trình kiểm tra, kiểm soát nội bộ chặt chẽ.
Thay mới, sửa chữa, nâng cấp và thêm mới tính năng cho hệ thống ATM để phát triển thêm các dịch vụ ngân hàng hiện đại, khuyến khích việc thanh toán không dùng tiền mặt. Đặc biệt, là SCB đang trong giai đoạn đầu triển
khai thẻ Mastercard, cần xây dựng quy trình phát hành, thẩm định và giao dịch thẻ chặt chẽ, hạn chế những rủi ro trong quá trình tác nghiệp (trong quá trình giao nhận thẻ cần phải đóng dấu niêm phong rõ ràng, thực hiện giao nhận thẻ tận nơi cho khách hàng,...).
Hoàn thiện mô hình quản lý vốn tập trung (FTP) linh hoạt giúp các chi nhánh chủ động trong hoạt động kinh doanh.
Xây dựng các hệ thống báo cáo quản trị dự báo các rủi ro, để hỗ trợ các cấp lãnh đạo có hƣớng chỉ đạo kịp thời.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở phân tích hiệu quả hoạt động của SCB sau hợp nhất và định hƣớng phát triển của SCB trong thời gian tới, luận văn đã đƣa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của SCB trong môi trƣờng cạnh tranh tài chính ngân hàng khốc liệt hiện nay nhƣ: nâng cao năng lực tài chính (thông qua gia tăng vốn điều lệ và chất lƣợng tài sản, giảm thiểu tỷ lệ nợ xấu) và nâng cao năng lực kinh doanh (xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu, đa dạng hóa sản phẩm, hoàn thiện chính sách marketing, nâng cao trình độ nghiệp vụ của các bộ nhân viên, tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ,...)
Bên cạnh đó, luận văn còn đƣa ra các kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN cũng nhƣ ngân hàng TMCP Sài Gòn để nhằm hỗ trợ ổn định và phát triển hoạt động kinh doanh của SCB bền vững.
KẾT LUẬN
Ngân hàng TMCP Sài Gòn là ngân hàng đầu tiên thực hiện quá trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Sau hợp nhất, ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc tái cơ cấu mạng lƣới hoạt động, nhân sự, hệ thống công nghệ thông tin.
Đề tài luận văn: “Hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất” đã đi sâu vào nghiên cứu một số vấn đề sau:
Một là, luận văn đã tổng hợp cơ sở lý luận về hợp nhất, sáp nhập, mua lại ngân hàng và các vấn đề cơ bản hoạt động ngân hàng. Trong đó, luận văn đề cập các khái niệm hợp nhất, sáp nhập ngân hàng cũng nhƣ đặc điểm, lợi ích và phƣơng thức của nó. Đồng thời, luân văn cũng đề cập lý luận cơ bản hoạt động ngân hàng và các chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Hai là, phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của SCB trƣớc và sau hợp nhất. Qua đó, phân tích những kết quả đạt đƣợc cũng nhƣ những khó khăn SCB gặp phải trong giai đoạn hợp nhất.
Ba là, trên cơ sở đánh giá thực tế hoạt động của SCB, tìm ra những khó khăn SCB gặp phải. Từ đó đƣa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SCB sau hợp nhất.
Đây là công trình nghiên cứu của ngƣời viết qua việc kết hợp các kiến thức, lý luận cơ bản về ngân hàng thƣơng mại đƣợc học ở trƣờng và việc nghiên cứu các tài liệu tham khảo khác. Tuy nhiên, luận văn còn có một số hạn chế do phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại ngân hàng TMCP Sài Gòn, chƣa có đủ điều kiện để phân tích, so sánh tổng thể với các ngân hàng khác trong quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng. Do thời gian nghiên cứu cũng nhƣ kiến thức, kinh nghiệm của bản thân còn nhiều hạn chế sẽ khó tránh thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và các bạn để luận văn này đƣợc hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
Tác giả:
1. Peter S.Rose (2001), Commercial bank management, NXB.Tài chính, Hà Nội, (ngƣời hiệu đính: PGS.TS Nguyễn Văn Nam – Vƣơng Trọng Nghĩa).
2. TS. Lê Thị Tuyết Hoa (chủ biên) (2007), ThS. Lê Thị Mận, ThS. Lê Văn Hải, ThS.Nguyễn Văn Nghiện, Tiền tệ - Ngân hàng, NXB. Trƣờng Đại học Ngân hàng TP.Hồ Chí Minh.
3. TS. Nguyễn Thị Loan – TS. Lâm Thị Hồng Hoa (2009), Kế Toán Ngân
hàng, NXB.Thống kê.
4. TS. Trịnh Quốc Trung (chủ biên), ThS. Nguyễn Văn Sáu, ThS. Trần Hoàng Mai (2010), Marketing Ngân hàng, NXB Thống kê.
5. GS.TS Nguyễn Thị Cành (chủ biên) (2011), Tài chính phát triển, NXB.