nhất
2.3.3.1.Thị trường và thương hiệu
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 8 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: sau hợp nhất vốn điều lệ đạt 10,584 tỷ đồng, tổng tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154,000 tỷ đồng. Việc hợp nhất đã giải quyết đƣợc vấn đề sở hữu chéo của cả ba ngân hàng. Do SCB cũ sở hữu mạng lƣới phân phối lớn nhất nên sau hợp nhất việc giữ nguyên thƣơng hiệu SCB không những không mất thị phần mà còn tận dụng đƣợc hiệu quả hệ thống phân phối rộng khắp này, giảm chi phí tuyên truyền quảng cáo sau hợp nhất có thể cạnh tranh với các đối thủ khác. Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng số lƣợng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểm giao dịch ƣớc khoảng 230 đơn vị trên cả nƣớc sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi.
2.3.3.2.Về nhân sự
Vấn đề quản trị nhân lực cũng không kém phần quan trọng sau khi hợp nhất. Việc hợp nhất cũng đã gây ra nhiều hoang mang trong đội ngũ nhân viên, cũng đã làm cho không khí làm việc của họ trở nên ngột ngạt, khó khăn hơn. Có một số nhân viên cũng nhƣ lãnh đạo cấp thấp của 3 ngân hàng đã đệ đơn xin nghỉ việc. Do vậy để trấn an tinh thần toàn thể nhân viên, tránh tình trạng lây lan sự hoang mang trong đội ngũ nhân viên là điều trƣớc tiên nhà quản trị phải thực hiện là cơ cấu nhân sự sẽ đƣợc giữ nguyên nhằm tạo tâm lý ổn định cho nhân viên khi làm việc. Do đó, ngay sau thời điểm
việc hợp nhất có hiệu lực, toàn bộ các lao động có ký hợp đồng lao động với SCB (2,096), TNB(1,146), FCB (519) sẽ trở thành lao động của SCB hợp nhất.
Việc cắt giảm nhân sự chủ yếu diễn ra nhƣ sau: cuối năm 2012, ngân hàng đã giảm dần lao động phổ thông bằng quyết định chuyển qua thuê ngoài các dịch vụ bảo vệ từ công ty bảo vệ Thời Đại, và năm 2014 chuyển qua các dịch vụ tạp vụ và vận chuyển từ công ty Sinh Tài, … Ngoài ra, SCB còn thực hiện sự điều chuyển, phân bổ nhân sự phù hợp giữa các phòng/ban hội sở, chi nhánh và phòng giao dịch.
Hơn thế nữa, SCB còn thƣờng xuyên tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo cập nhất kiến thức cho các nhân viên tân tuyển cũng nhƣ các nhân viên cũ để nâng cao tính chuyên nghiệp trong việc phục vụ khách hàng.
2.3.3.3.Về hệ thống thông tin
Sau thời điểm hợp nhất 3 ngân hàng: ngân hàng TMCP Sài Gòn và ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa, ngân hàng TMCP Đệ Nhất; SCB hợp nhất đã gặp nhiều khó khăn trong công tác quản trị và phục vụ khách hàng do số liệu của 3 ngân hàng cũ vận hành trên 3 hệ thống corebanking khác nhau.
Hợp nhất hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu Smartbank tiến tới sang hệ thống Corebanking Flexcube. Khẩn trƣơng lựa chọn 1 giải pháp chung thích hợp phục vụ hoạt động, trong khi đó, tạm thời trƣớc mắt sẽ hạch toán thông qua thu chi hộ giữa 3 ngân hàng thông qua trung tâm thanh toán của Hội sở.
Tuy nhiên, trong thời gian chuẩn bị hệ thống Core Flexcube ngân hàng SCB hợp nhất gặp rất nhiều khó khăn, cụ thể: việc thu, chi các sổ tiết kiệm giữa 3 ngân hàng trong khi hệ thống chƣa liên kết đƣợc 3 hệ thống sẽ dẫn đến nhiều rủi ro (ví dụ: việc nhận diện sổ tiết kiệm, khách hàng, cách tính sản phẩm, hạch toán kế toán trong ngày,..). Tâm lý ngại và không muốn làm của
lao động mỗi ngân hàng vì quy trình thu chi hộ nhiều rủi ro và mất thời gian chờ làm giấy xác nhận, fax chứng từ, gọi điện hỏi thông tin, cuối ngày làm cân đối, chuyển điện,…Các giao dịch liên quan đến tiền gửi thanh toán của khách hàng nhƣ tra cứu số dƣ, rút tiền, nộp tiền không có hệ thống chung phải qua thu chi hộ sẽ khó đáp ứng đƣợc yêu cầu giao dịch nhanh chóng của khách hàng.
Vì vậy, xác định “Phát triển hoạt động ngân hàng - Công nghệ phải đi trƣớc một bƣớc”, SCB đã mạnh dạn đầu tƣ và triển khai hệ thống ngân hàng lõi Oracle Flexcube. Đội triển khai dự án với hơn 60 nhân sự SCB, cùng với sự hỗ trợ tích cực của các chuyên gia am hiểu, giàu kinh nghiệm của Công ty Hệ thống thông tin FPT (FPT IS), đối tác Oracle, đã tập trung tổng lực triển khai chƣơng trình, thiết lập - kiểm tra hệ thống và phối hợp với nhân sự của 230 điểm giao dịch để đào tạo và chuyển đổi dữ liệu từ 3 hệ thống Corebanking.
Theo đó, dự án đã hoàn thành đúng tiến độ theo yêu cầu đặt ra với tổng thời gian chỉ trong 10 tháng và ngân hàng chính thức vận hành 1 CoreBanking Flexcube mới kể từ ngày 01/01/2013.
Bảng 2.15. Hệ thống Corebanking của các ngân hàng đang sử dụng
(nguồn:http://banking.org.vn/hn2012/images/stories/home/bk_vietnam.pdf) Việc sử dụng thống nhất một hệ thống lõi Corebanking đã giúp SCB sau hợp nhất giải quyết đƣợc nhiều khó khăn trong giao dịch.
2.3.3.4.Vấn đề nợ xấu
Sau ba năm hợp nhất, tỷ lệ nợ quá hạn, tỷ lệ nợ xấu giảm đáng kể lần lƣợt chỉ còn là 1.9% năm 2012 và 1.63% năm 2013 và năm 2014 là 0.49%. SCB vẫn đang tích cực thu hồi nợ xấu.
Đặc biệt trong năm 2013, SCB đã thực hiện bán các khoản nợ xấu cho VAMC với tổng dƣ nợ là 7,108 tỷ đồng và đã xử lý dự phòng rủi ro của các khoản nợ này.
VAMC đƣợc NHNN thành lập tháng 7/2013 với mức vốn ban đầu 500 tỷ đồng. Theo Nghị định số 53/2013/NĐ-CP ngày 18/05/2013, Thông tƣ số 19/2013/TT-NHNN ngày 06/09/2013 và Thông tƣ số 20/2013/TT-NHNN ngày 09/09/2013, tất cả các ngân hàng Việt Nam đều đƣợc phép bán nợ xấu cho VAMC; tuy nhiên chỉ những ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu trên 3% mới bắt buộc phải bán nợ xấu cho VAMC. Có hai phƣơng pháp mà VAMC sử dụng để mua nợ xấu:
(i) Phát hành trái phiếu đặc biệt để mua nợ xấu theo giá trị sổ sách số dƣ nợ gốc sau khi đã khấu trừ số tiền dự phòng đã trích lập chƣa sử dụng cho khoản nợ xấu đó. Trái phiếu đặc biệt sẽ có kỳ hạn tối đa 05 năm và lãi suất bằng 0%. TCTD bán nợ xấu cho VAMC có nghĩa vụ trích lập dự phòng hàng năm bằng ít nhất 20% giá trị mệnh giá trái phiếu, làm giảm trừ lợi nhuận của ngân hàng. Các ngân hàng có thể sử dụng trái phiếu đặc biệt làm tài sản đảm bảo để vay tái cấp vốn từ NHNN, mức tái cấp vốn không vƣợt quá 70% so với mệnh giá trái phiếu đặc biệt. VAMC sẽ chuyển lại số tiền thu hồi đƣợc từ khoản nợ xấu (hoặc chính khoản nợ xấu nếu không xử lý đƣợc) cho ngân hàng khi trái phiếu đáo hạn.
(ii) Thực hiện mua nợ xấu theo giá thị trƣờng. Các khoản nợ xấu đƣợc mua theo giá thị trƣờng phải đáp các điều kiện: phải đƣợc VAMC đánh giá có khả năng thu hồi đầy đủ, tài sản đảm bảo có khả năng phát mại, và khách hàng vay phải có triển vọng phục hồi khả năng trả nợ hoặc có phƣơng án trả nợ khả thi.
Với phƣơng pháp trái phiếu, thực chất VAMC không chịu tổn thất gì khi những khoản nợ xấu không đòi đƣợc, vai trò của VAMC giúp ngân hàng có
thêm thời gian để ghi nhận thua lỗ từ các khoản nợ xấu (tối đa 5 năm), tạm thời làm đẹp bảng cân đối của ngân hàng, và giúp ngân hàng có thể vay thêm vốn với hy vọng sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
Tính đến hết năm 2014, hoạt động cho vay của SCB đã có những chuyển biến tích cực, dƣ nợ cho vay của SCB đạt 133,266 tỷ đồng, đặc biệt là các gói cho vay cá nhân có bƣớc đột phá.
Thị trƣờng bất động sản diễn biến tích cực đã hỗ trợ SCB xử lý, cơ cấu, thu hồi các khoản nợ xấu liên quan bất động sản. Bên cạnh đó, trong năm 2014 SCB đã thu hồi gần 177 tỷ đồng nợ xấu bán cho VAMC, đặc biệt SCB đã thu đƣợc 511,503 triệu đồng nợ quá hạn (trong đó nợ xấu trong nội bảng thu đƣợc 481,418 triệu đồng), ngoài ra còn thu hồi thêm 3,697 triệu đồng nợ xấu ngoại bảng và 611,582 triệu đồng nợ lãi.
2.3.4. Tồn tại và nguyên nhân hạn chế
2.3.4.1.Mạng lưới hoạt động và thương hiệu
Nhìn chung, hệ thống mạng lƣới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm của SCB sau hợp nhất rất lớn gồm 230 điểm giao dịch. Tuy nhiên, do lịch sử hoạt động cạnh tranh của 3 ngân hàng SCB, FCB và TNB trƣớc hợp nhất nên phần lớn ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, các đơn vị giao dịch này lại nằm những vị trí liền sát nhau, cạnh tranh lẫn nhau, không phân bổ đều các khu vực hoạt động, trùng lắp chi phí quản lý.
Hơn thế nữa, việc xin Ngân hàng Nhà Nƣớc cho phép thành lập thêm các chi nhánh, phòng giao dịch là rất khó khăn và hạn chế. Nên sau hợp nhất, SCB vẫn giữ nguyên mạng lƣới số lƣợng đơn vị giao dịch nhƣ cũ.
Vì vậy, không thể tận dụng hết đƣợc hiệu quả về quy mô mạng lƣới, nguồn nhân lực sau hợp nhất cũng nhƣ mở rộng tìm kiếm nguồn khách hàng. Sau khi tiến hành hợp nhất 3 ngân hàng, thƣơng hiệu SCB đã đƣợc nhiều ngƣời biết đến, tuy nhiên vẫn còn nhiều ngƣời lầm lẫn giữa SCB với ngân
hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) và ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng (Saigonbank).
2.3.4.2.Về hệ thống công nghệ thông tin
Việc hợp nhất sử dụng chung một hệ thống lõi CoreBanking Flexcube đã giải quyết phần nào khó khăn trong vận hành giao dịch. Nhƣng đang trong quá trình vừa hoạt động vừa hoàn thiện nên hệ thống có nhiều lỗi. Cụ thể, lúc mới đầu vận hành, hệ thống chƣa xây dựng kịp theo tính chất của sản phẩm tiền gửi nhƣ đối với sản phẩm tăng dần lãi suất chƣa tự động cập nhất tăng, chƣa tự động điều chỉnh lãi suất theo quy định, đôi khi dự thu, dự chi không chính xác, báo cáo xuất số liệu không đồng nhất,… Nhân viên giao dịch phải thực hiện thao tác thủ công nhiều, tính toán nhiều bƣớc, tốn nhiều thời gian. Quy trình thủ tục giấy tờ quá nhiều khiến khách hàng thấy phức tạp.
Ngoài ra, thông tin dữ liệu khách hàng và báo cáo ngày càng nhiều, cơ sở dữ liệu ngày càng tăng do đó vào những ngày làm việc sau lễ, tết, hệ thống Core hay bị lỗi, treo máy không đáp ứng đƣợc khối lƣợng giao dịch. Khách hàng chờ đợi lâu, nhân viên phải hạch toán thủ công để giải quyết vấn đề khách hàng, tiềm ẩn nhiều rủi ro do không tra cứu đƣợc thông tin chính xác. Sau đó, khi hệ thống Core hạch toán đƣợc, các nhân viên sẽ làm tăng ca để hạch toán vào hệ thống Core trong cùng ngày.
Hệ thống báo cáo của Core chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu về kế toán và quản trị của các đơn vị. Hơn thế nữa, SCB đang triển khai các sản phẩm/ dịch vụ ngân hàng điện tử, nhƣng hệ thống công nghệ thông tin hay bị lỗi nhƣ mạng nội bộ không kết nối đƣợc, lỗi chƣơng trình thanh toán hóa đơn, số dƣ tra cứu Internet banking không đúng, khách hàng không giao dịch đƣợc trên eBanking, giao dịch thẻ qua ATM không thành công nhƣng bị trừ tiền, …
2.3.4.3.Vấn đề nợ xấu
Trong năm 2013, SCB đã thực hiện bán các khoản nợ xấu cho VAMC với tổng dƣ nợ là 7,108 tỷ đồng và đã xử lý dự phòng rủi ro của các khoản nợ này.
Vì trong những năm đầu, vốn của VAMC khá nhỏ bé so với lƣợng nợ xấu cần xử lý nên phát hành trái phiếu để mua nợ xấu . Nhƣng hiện chƣa có cơ chế cho VAMC bán nợ xấu một cách hiệu quả, đặc biệt là bán cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài khi mà phần lớn các khoản nợ xấu mà VAMC mua đều đƣợc đảm bảo bằng bất động sản. Hiện nay, VAMC đã mua những khoản nợ xấu này với giá trị sổ sách mà vẫn chƣa mua theo giá thị trƣờng. Với phƣơng pháp dùng tiền mua nợ xấu theo giá thị trƣờng, định nghĩa thế nào là “giá thị trƣờng” của nợ xấu vẫn chƣa đƣợc trả lời bởi vì hiện tại vẫn chƣa có “thị trƣờng” cho nợ xấu.
Ngoài ra, việc xử lý thu hồi nợ xấu sau khi bán cho VAMC của ngân hàng thông qua khởi kiện và ủy quyền khởi kiện còn rắc rối. Theo quy định hiện nay thì pháp nhân không đƣợc ủy quyền cho pháp nhân khởi kiện, chỉ đƣợc ủy quyền cho cá nhân khởi kiện tại tòa. Thêm vào đó, tòa án vẫn không cho phép VAMC đƣợc kế thừa việc tổ chức tín dụng đã khởi kiện trƣớc khi bán nợ. Vì thế, để khắc phục khó khăn, VAMC đã trực tiếp khởi kiện tại tòa, sau đó ủy quyền cho tổ chức tín dụng theo kiện.
Năm 2014, tỷ lệ nợ xấu giảm còn 0.49%. Tỷ lệ này giảm là do một phần thu hồi đƣợc nợ xấu và đặc biệt là quy mô tăng trƣởng tín dụng năm 2014 rất cao 50.85%. Tuy nhiên, nếu không có quy trình tín dụng và kiểm soát rủi ro tín dụng chặt chẽ sẽ dẫn đến việc gia tăng tỷ lệ nợ xấu về sau.
Mặt khác, việc bán nợ xấu cho VAMC và đƣợc thanh toán bằng trái phiếu đặc biệt chỉ có trong thời hạn 5 năm. Do đó, việc bán nợ xấu chỉ giúp làm đẹp bảng cân đối của ngân hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra, áp lực tài chính đối với SCB cũng tăng cao do phải trích lập dự phòng cho trái
phiếu đặc biệt này theo đúng quy định. Vì vậy, nếu SCB cần phải có các biện pháp tích cực xử lý, thu hồi nợ xấu.
2.3.4.4.Hệ thống quản lý rủi ro
Rủi ro của SCB sau hợp nhất chủ yếu là phát sinh rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành.
Rủi ro tín dụng là các tổn thất phát sinh từ việc khách hàng không trả đƣợc đầy đủ, đúng hạn các khoản nợ hoặc khách hàng không thực hiện đầy đủ, đúng hạn các nghĩa vụ mà ngân hàng đã bảo lãnh và ngân hàng phải thực hiện thay các nghĩa vụ này. Rủi ro tín dụng có mối quan hệ mật thiết với rủi ro thanh khoản của ngân hàng. Một trong những nguyên nhân chính của việc hợp nhất SCB, TNB, FCB là các ngân hàng này đang phải đối mặt với rủi ro thanh khoản. Sở dĩ 3 ngân hàng này thiếu hụt thanh khoản tạm thời là do mất cân đối kỳ hạn giữa nguồn vốn huy động và cho vay. Với dƣ nợ cho vay vào lĩnh vực bất động sản cao, các dự án của 3 ngân hàng này nhìn chung có hiệu quả, nhƣng nguồn vốn cho vay chủ yếu trung và dài hạn, trong khi nguồn vốn huy động lại chủ yếu ngắn hạn.
Sau hợp nhất, năm đầu tiên nguồn vốn huy động của SCB vẫn tập trung chủ yếu là ngắn hạn. Mặc dù, khách hàng gửi kỳ hạn ngắn, nhƣng đến hạn vẫn tiếp tục tái ký lại, nên nguồn vốn cũng khá ổn định.
Sau hợp nhất, danh mục tín dụng của SCB vẫn còn tập trung vào một số lĩnh vực nhƣ bất động sản, xây dựng, chƣa đa dạng đƣợc danh mục. SCB vẫn chủ yếu cho vay tập trung vào nhóm khách hàng tổ chức có dƣ nợ lớn. Mô hình tín dụng chƣa đƣợc thiết kế chặt chẽ, quy trình giám sát chƣa đầy đủ. Rủi ro vận hành là những rủi ro phát sinh do yếu tố con ngƣời (gian lận, ...) hoặc do sự không hoàn chỉnh trong các quy trình vận hành, sự yếu kém trong hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát nội bộ; hoặc do những thay đổi của các yếu tố khách quan (cơ chế, chính sách của nhà nƣớc, sự thay đổi của môi trƣờng tự nhiên: thiên tai, địch họa...). Cụ thể:
Rủi ro do nhân viên thực hiện các nghiệp vụ, nhiệm vụ không đƣợc ủy