2.3.4.1.Mạng lưới hoạt động và thương hiệu
Nhìn chung, hệ thống mạng lƣới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm của SCB sau hợp nhất rất lớn gồm 230 điểm giao dịch. Tuy nhiên, do lịch sử hoạt động cạnh tranh của 3 ngân hàng SCB, FCB và TNB trƣớc hợp nhất nên phần lớn ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, các đơn vị giao dịch này lại nằm những vị trí liền sát nhau, cạnh tranh lẫn nhau, không phân bổ đều các khu vực hoạt động, trùng lắp chi phí quản lý.
Hơn thế nữa, việc xin Ngân hàng Nhà Nƣớc cho phép thành lập thêm các chi nhánh, phòng giao dịch là rất khó khăn và hạn chế. Nên sau hợp nhất, SCB vẫn giữ nguyên mạng lƣới số lƣợng đơn vị giao dịch nhƣ cũ.
Vì vậy, không thể tận dụng hết đƣợc hiệu quả về quy mô mạng lƣới, nguồn nhân lực sau hợp nhất cũng nhƣ mở rộng tìm kiếm nguồn khách hàng. Sau khi tiến hành hợp nhất 3 ngân hàng, thƣơng hiệu SCB đã đƣợc nhiều ngƣời biết đến, tuy nhiên vẫn còn nhiều ngƣời lầm lẫn giữa SCB với ngân
hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) và ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng (Saigonbank).
2.3.4.2.Về hệ thống công nghệ thông tin
Việc hợp nhất sử dụng chung một hệ thống lõi CoreBanking Flexcube đã giải quyết phần nào khó khăn trong vận hành giao dịch. Nhƣng đang trong quá trình vừa hoạt động vừa hoàn thiện nên hệ thống có nhiều lỗi. Cụ thể, lúc mới đầu vận hành, hệ thống chƣa xây dựng kịp theo tính chất của sản phẩm tiền gửi nhƣ đối với sản phẩm tăng dần lãi suất chƣa tự động cập nhất tăng, chƣa tự động điều chỉnh lãi suất theo quy định, đôi khi dự thu, dự chi không chính xác, báo cáo xuất số liệu không đồng nhất,… Nhân viên giao dịch phải thực hiện thao tác thủ công nhiều, tính toán nhiều bƣớc, tốn nhiều thời gian. Quy trình thủ tục giấy tờ quá nhiều khiến khách hàng thấy phức tạp.
Ngoài ra, thông tin dữ liệu khách hàng và báo cáo ngày càng nhiều, cơ sở dữ liệu ngày càng tăng do đó vào những ngày làm việc sau lễ, tết, hệ thống Core hay bị lỗi, treo máy không đáp ứng đƣợc khối lƣợng giao dịch. Khách hàng chờ đợi lâu, nhân viên phải hạch toán thủ công để giải quyết vấn đề khách hàng, tiềm ẩn nhiều rủi ro do không tra cứu đƣợc thông tin chính xác. Sau đó, khi hệ thống Core hạch toán đƣợc, các nhân viên sẽ làm tăng ca để hạch toán vào hệ thống Core trong cùng ngày.
Hệ thống báo cáo của Core chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu về kế toán và quản trị của các đơn vị. Hơn thế nữa, SCB đang triển khai các sản phẩm/ dịch vụ ngân hàng điện tử, nhƣng hệ thống công nghệ thông tin hay bị lỗi nhƣ mạng nội bộ không kết nối đƣợc, lỗi chƣơng trình thanh toán hóa đơn, số dƣ tra cứu Internet banking không đúng, khách hàng không giao dịch đƣợc trên eBanking, giao dịch thẻ qua ATM không thành công nhƣng bị trừ tiền, …
2.3.4.3.Vấn đề nợ xấu
Trong năm 2013, SCB đã thực hiện bán các khoản nợ xấu cho VAMC với tổng dƣ nợ là 7,108 tỷ đồng và đã xử lý dự phòng rủi ro của các khoản nợ này.
Vì trong những năm đầu, vốn của VAMC khá nhỏ bé so với lƣợng nợ xấu cần xử lý nên phát hành trái phiếu để mua nợ xấu . Nhƣng hiện chƣa có cơ chế cho VAMC bán nợ xấu một cách hiệu quả, đặc biệt là bán cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài khi mà phần lớn các khoản nợ xấu mà VAMC mua đều đƣợc đảm bảo bằng bất động sản. Hiện nay, VAMC đã mua những khoản nợ xấu này với giá trị sổ sách mà vẫn chƣa mua theo giá thị trƣờng. Với phƣơng pháp dùng tiền mua nợ xấu theo giá thị trƣờng, định nghĩa thế nào là “giá thị trƣờng” của nợ xấu vẫn chƣa đƣợc trả lời bởi vì hiện tại vẫn chƣa có “thị trƣờng” cho nợ xấu.
Ngoài ra, việc xử lý thu hồi nợ xấu sau khi bán cho VAMC của ngân hàng thông qua khởi kiện và ủy quyền khởi kiện còn rắc rối. Theo quy định hiện nay thì pháp nhân không đƣợc ủy quyền cho pháp nhân khởi kiện, chỉ đƣợc ủy quyền cho cá nhân khởi kiện tại tòa. Thêm vào đó, tòa án vẫn không cho phép VAMC đƣợc kế thừa việc tổ chức tín dụng đã khởi kiện trƣớc khi bán nợ. Vì thế, để khắc phục khó khăn, VAMC đã trực tiếp khởi kiện tại tòa, sau đó ủy quyền cho tổ chức tín dụng theo kiện.
Năm 2014, tỷ lệ nợ xấu giảm còn 0.49%. Tỷ lệ này giảm là do một phần thu hồi đƣợc nợ xấu và đặc biệt là quy mô tăng trƣởng tín dụng năm 2014 rất cao 50.85%. Tuy nhiên, nếu không có quy trình tín dụng và kiểm soát rủi ro tín dụng chặt chẽ sẽ dẫn đến việc gia tăng tỷ lệ nợ xấu về sau.
Mặt khác, việc bán nợ xấu cho VAMC và đƣợc thanh toán bằng trái phiếu đặc biệt chỉ có trong thời hạn 5 năm. Do đó, việc bán nợ xấu chỉ giúp làm đẹp bảng cân đối của ngân hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra, áp lực tài chính đối với SCB cũng tăng cao do phải trích lập dự phòng cho trái
phiếu đặc biệt này theo đúng quy định. Vì vậy, nếu SCB cần phải có các biện pháp tích cực xử lý, thu hồi nợ xấu.
2.3.4.4.Hệ thống quản lý rủi ro
Rủi ro của SCB sau hợp nhất chủ yếu là phát sinh rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành.
Rủi ro tín dụng là các tổn thất phát sinh từ việc khách hàng không trả đƣợc đầy đủ, đúng hạn các khoản nợ hoặc khách hàng không thực hiện đầy đủ, đúng hạn các nghĩa vụ mà ngân hàng đã bảo lãnh và ngân hàng phải thực hiện thay các nghĩa vụ này. Rủi ro tín dụng có mối quan hệ mật thiết với rủi ro thanh khoản của ngân hàng. Một trong những nguyên nhân chính của việc hợp nhất SCB, TNB, FCB là các ngân hàng này đang phải đối mặt với rủi ro thanh khoản. Sở dĩ 3 ngân hàng này thiếu hụt thanh khoản tạm thời là do mất cân đối kỳ hạn giữa nguồn vốn huy động và cho vay. Với dƣ nợ cho vay vào lĩnh vực bất động sản cao, các dự án của 3 ngân hàng này nhìn chung có hiệu quả, nhƣng nguồn vốn cho vay chủ yếu trung và dài hạn, trong khi nguồn vốn huy động lại chủ yếu ngắn hạn.
Sau hợp nhất, năm đầu tiên nguồn vốn huy động của SCB vẫn tập trung chủ yếu là ngắn hạn. Mặc dù, khách hàng gửi kỳ hạn ngắn, nhƣng đến hạn vẫn tiếp tục tái ký lại, nên nguồn vốn cũng khá ổn định.
Sau hợp nhất, danh mục tín dụng của SCB vẫn còn tập trung vào một số lĩnh vực nhƣ bất động sản, xây dựng, chƣa đa dạng đƣợc danh mục. SCB vẫn chủ yếu cho vay tập trung vào nhóm khách hàng tổ chức có dƣ nợ lớn. Mô hình tín dụng chƣa đƣợc thiết kế chặt chẽ, quy trình giám sát chƣa đầy đủ. Rủi ro vận hành là những rủi ro phát sinh do yếu tố con ngƣời (gian lận, ...) hoặc do sự không hoàn chỉnh trong các quy trình vận hành, sự yếu kém trong hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát nội bộ; hoặc do những thay đổi của các yếu tố khách quan (cơ chế, chính sách của nhà nƣớc, sự thay đổi của môi trƣờng tự nhiên: thiên tai, địch họa...). Cụ thể:
Rủi ro do nhân viên thực hiện các nghiệp vụ, nhiệm vụ không đƣợc ủy quyền hoặc vƣợt quá thẩm quyền cho phép và/hoặc không đúng chức năng nhiệm vụ; không tuân thủ đúng quy định, quy trình nghiệp vụ của SCB, các quy định của NHNN và các văn bản pháp luật hiện hành; vi phạm nội quy cơ quan, hợp đồng lao động hoặc vi phạm các quy định pháp luật đối với đối với ngƣời lao động tại nơi làm việc gây thiệt hại cho SCB sau hợp nhất. Bên cạnh đó, năng lực, trình độ nghiệp vụ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc; phong cách giao tiếp, ứng xử với khách hàng thiếu văn minh, lịch sự; phối hợp công tác với các phòng/ban khác chƣa tốt; vi phạm đạo đức nghề nghiệp, có hành vi lừa đảo, gian lận cá nhân và/hoặc hành động phạm tội gây thiệt hại cho SCB sau hợp nhất.
Rủi ro do quy định, quy trình nghiệp vụ: văn bản quy chế, quy định, quy trình, hƣớng dẫn tác nghiệp của SCB sau hợp nhất có điểm bất cập, chƣa hoàn chỉnh, có kẽ hở tạo điều kiện cho việc lợi dụng, gây thiệt hại cho SCB. Văn bản chƣa phù hợp thực tế gây khó khăn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp; hoặc chƣa rõ ràng, khó hiểu, dễ gây nhầm lẫn trong quá trình tác nghiệp.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua phân tích thực trạng hoạt động của SCB sau hợp nhất cho thấy hoạt động của SCB đã dần dần ổn định, từng bƣớc củng cố tình hình thanh khoản, giảm tỷ lệ nợ xấu và đảm bảo an toàn trong quá trình hoạt động. Tuy nhiên, sau hợp nhất, SCB vẫn còn nhiều khó khăn: mạng lƣới đơn vị giao dịch phân bổ chƣa hợp lý, thƣơng hiệu SCB còn bị khách hàng lầm lẫn với những ngân hàng khác, chi phí huy động vốn còn khá cao, thủ tục giao dịch phức tạp tốn nhiều thời gian, hoạt động tín dụng chƣa đa dạng, tập trung vào một nhóm khách hàng lớn, một nhóm ngành nghề, … và hiệu quả hoạt động vẫn chƣa tƣơng xứng với quy mô tài sản và nguồn vốn của SCB sau hợp nhất. Vì vậy, sau hợp nhất SCB cần có các giải pháp để khắc phục những khó khăn, góp phần ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của SCB.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
3.1.ĐỊNH HƢỚNG CỦA NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VỀ HOẠT ĐỘNG HỢP NHẤT, SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG ĐẾN ĐỘNG HỢP NHẤT, SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2020
3.1.1. Định hƣớng phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2020
Theo Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006, Đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hƣớng đến năm 2020 đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt đề ra những mục tiêu phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020, cụ thể:
Đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN để hình thành bộ máy tổ chức tinh gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực, năng lực xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ (viết tắt là CSTT) theo nguyên tắc thị trƣờng dựa trên cơ sở công nghệ tiên tiến, thực hiện các thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng trung ƣơng, hội nhập với cộng đồng tài chính quốc tế, thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý nhà nƣớc trên lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng.
Xây dựng và thực thi có hiệu quả CSTT nhằm ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, tăng trƣởng kinh tế và thực hiện thắng lợi công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Điều hành tiền tệ, lãi suất và tỷ giá hối đoái theo cơ chế thị trƣờng thông
qua sử dụng linh hoạt, có hiệu quả các công cụ CSTT gián tiếp. Ứng dụng công nghệ thông tin, mở rộng nhanh các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng.
Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hƣớng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình
TCTD, có quy mô hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh. Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nƣớc hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trƣờng và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận.
Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thƣơng mại.
Phát triển các TCTD phi ngân hàng để góp phần phát triển hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng hơn. Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lƣợng cao và màng lƣới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hình thành thị trƣờng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trƣờng tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện đƣợc tiếp cận một cách thuận lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng.
Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thƣơng mại trên cơ sở phân biệt chức năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của ngân hàng thƣơng mại.
Phƣơng châm hành động của các TCTD là "An toàn - Hiệu quả - Phát triển bền vững - Hội nhập quốc tế".
3.1.2. Định hƣớng của ngân hàng Nhà nƣớc về hoạt động hợp nhất, sáp nhập, mua lại ngân hàng nhập, mua lại ngân hàng
Định hƣớng về hoạt động hợp nhất, sáp nhập, mua lại ngân hàng diễn ra đối với các NHTMNN và NHTMCP. Tiếp tục cơ cấu lại toàn diện các NHTM theo Đề án cơ cấu lại các NHTMNN và Đề án củng cố, chấn chỉnh các NHTMCP, cụ thể:
Tăng cƣờng năng lực thể chế (cơ cấu lại tổ chức và hoạt động): Sắp xếp lại tổ chức bộ máy của các NHTM từ trung ƣơng đến chi nhánh. Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý, kinh doanh ở hội sở chính phù hợp với thông lệ quốc tế. Phân biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của hội đồng quản trị và ban điều hành. Mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cƣờng năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh.
Tăng cƣờng năng lực tài chính (cơ cấu lại tài chính): Lành mạnh hoá và nâng cao một cách nhanh chóng và căn bản năng lực tài chính của các NHTM để bảo đảm các NHTM có đủ năng lực tài chính (về quy mô và chất lƣợng).
Kiên quyết xử lý các NHTMCP yếu kém và có khả năng gây rủi ro lớn cho hệ thống ngân hàng, bao gồm cả các biện pháp giải thể, phá sản các NHTMCP theo quy định pháp luật, song đảm bảo không gây tác động lớn về mặt kinh tế - xã hội.
Tạo điều kiện cho các NHTM mua, bán, hợp nhất, sáp nhập để tăng khả năng cạnh tranh và quy mô hoạt động. Bảo đảm duy trì mức vốn tự có của các NHTM phù hợp với quy mô tài sản có trên cơ sở thực hiện tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% trong trung hạn và 10% trong dài hạn.
Từng bƣớc cổ phần hóa các NHTMNN theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế - xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng. Cho phép các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, đặc biệt là các ngân hàng có tiềm lực tài chính, công nghệ, quản lý và uy tín mua cổ phiếu, tham gia quản trị, điều hành NHTM Việt Nam. Đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với các NHTMNN và các TCTD khác.
3.2.ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CỔ PHẦN SÀI GÒN
Thực hiện chủ trƣơng của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc, SCB đã hoàn tất đề án hợp nhất, tái cơ cấu theo lộ trình 03 năm (2012-2014) và hoàn
thành các mục tiêu hoạt động tổng thể của SCB trong năm 2014, tái cơ cấu toàn diện mọi mặt hoạt động phù hợp với các nội dung đã đƣợc NHNN phê duyệt.
Sau 3 năm hợp nhất, tình hình hoạt động kinh doanh của SCB đã đạt đƣợc