1.2.6.1. Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Các thành viên trong Hội đồng quản trị cần phải khách quan và có năng lực. Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trƣờng hoạt động của đơn vị, biết sắp xếp thời gian cần thiết để hoàn thành đƣợc trách nhiệm của mình. [18]
1.2.6.2. Nhà quản lý
Ngƣời chịu trách nhiệm chủ yếu về hệ thống KSNB là các nhà quản lý cao cấp. Hơn ai hết, nhà quản lý cao cấp phải hiều rõ ảnh hƣởng của sự trung thực, giá trị đạo đức và các yếu tố khác trong môi trƣờng kiểm soát đến toàn bộ hệ thống.
Trách nhiệm của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lƣợc, sử dụng các nguồn lực (con ngƣời và vật chất) để đạt đƣợc các mục tiêu đã định. Nhà quản lý cần chỉ đạo và giám sát các hoạt động của tổ chức (từ bên trong và bên ngoài), nhận diện và đối phó với rủi ro (bên trong và bên ngoài). KSNB giúp nhà quản lý có các hành động kịp thời khi điều kiện hoạt động của tổ chức thay đổi nhằm giảm thiểu những tác động bất lợi hay tận dụng đƣợc các thời cơ, giúp nhà quản lý tuân thủ pháp luật và các quy định. [18]
1.2.6.3. Kiếm soát viên nội bộ
Kiểm soát viên nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB và góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị. [18]
1.2.6.4. Nhân viên
KSNB liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên trong một đơn vị. Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau. Hơn nữa, mọi thành viên đều nằm trong một hệ thống xử lý thông tin đƣợc sử dụng để thực hiện các hoạt động trong đơn vị, từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo về những rắc rối trong hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc về đạo đức, vi phạm các chính sách hay có hành vi sai phạm mà họ đã nhận biết. [18]
1.2.6.5. Các đối tượng khác ở bên ngoài
Ngoài những đối tƣợng bên trong đã nêu ở trên, một số đối tƣợng bên ngoài cũng có những đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB nhằm giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Những đối tƣợng này gồm:
- Các kiểm toán viên bên ngoài (kiểm toán viên độc lập, kiểm toán viên của Nhà nƣớc), thông qua các cuộc kiểm toán báo cáo tài chính hoặc kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về những điểm yếu kém trong hệ thống KSNB nhằm giúp hội đồng quản trị và Ban giám đốc nhận biết và chấn chỉnh kịp thời.
- Các nhà lập pháp hoặc lập quy: Họ ban hành những luật lệ hoặc quy định để giúp tổ chức nhận thức và cố gắng thực hiện những hoạt động theo khuôn khổ của pháp luật hoặc các quy định.
- Các khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông tin hữu ích thông qua các giao dịch với tổ chức.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động của tổ chức còn có những tổ chức khác cũng có những đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB của tổ chức nhƣ nhà phân tích tài chính, giới truyền thông,.. [18]
1.3. Kinh nghiệm về KSNB tại các NHTM và bài học kinh nghiệm về KSNB cho Agirbank Ninh Thuận
1.3.1. Kinh nghiệm về KSNB tại một số NHTM nước ngoài
Ủy ban Basel đã tổng hợp một số trƣờng hợp sự yếu kém trong HTKSNB dẫn đến những thất bại trong hoạt động ngân hàng nhƣ sau:
Ngày 26/02/1995, Ngân hàng Barings (Anh) đã tuyên bố phá sản sau 233 năm tồn tại. Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến vụ phá sản này là do giám đốc chi nhánh ngân hàng Barings tại Singapore – Nick Leeson. Anh này đã tự ý đầu tƣ 7 tỷ đô la vào hợp đồng trao đổi có kỳ hạn theo chỉ số Nikkei trên thị trƣờng chứng khoán Nhật Bản. Do dự báo sai về thị trƣờng, Barings đã bị tổn thất 1,3 tỷ đô la. Sai lầm của ngân hàng ở chỗ cho Leeson kiêm nhiệm cả hai chức năng: kinh doanh và hậu kiểm (giám sát các hoạt động kinh doanh tuân thủ tuyệt đối các hƣớng dẫn về chính sách kinh doanh của ngân hàng). Leeson đã quá tự tin vào khả năng kinh doanh của mình và lợi dụng việc đƣợc tập trung quyền lực quá mức giới hạn nên đã gây ra tổn thất trên. Bài học về sự phá sản của Barings cảnh báo tất cả các ngân hàng trên thế giới về tổn thất lớn có thể gây ra do sự lỏng lẻo trong công tác quản lý, giám sát, điều hành và phân định chức năng công việc.
Trƣờng hợp Daiwa Bank Limited, Nhật Bản và Daiwa Bank Trust Company New York: là ngân hàng lớn thứ 12 của Nhật Bản. Ngày 26/09/1995, ngân hàng thông báo Toshihide Iguchi – phụ trách kinh doanh ngân hàng tại New York đã gây tổn thất 1,1 tỷ đô la trị giá bằng 1/7 tổng số vốn của ngân hàng. Nghiêm trọng hơn, Igushu đã che dấu vào báo cáo sai sự thật về hoạt động kinh doanh trong suốt 11 năm bắt đầu từ năm 1984. Mặc dù cục dự trữ liên bang Mỹ đã thanh tra ngân hàng trong các năm 1992 – 1993 và khuyến cáo về hệ thống kiểm soát lỏng lẻo của ngân hàng song không đƣợc ban lãnh đạo ngân hàng chú ý. Kết cục là chi nhánh của ngân hàng tại New York phải đóng cửa với lời cảnh báo về hoạt động ngân hàng không an toàn, không lành mạnh và vi phạm pháp luật.
Trƣờng hợp tại Ngân hàng Société Générale của Pháp năm 2008 làm thiệt hại 4,9 tỷ EUR. Theo tài liệu của Société Générale, từ cuối năm 2006 đầu năm 2007, Jérôme Kerviel thực hiện một số thƣơng vụ mua bán chứng khoán phái sinh, đem lại lợi nhuận cho ngân hàng nhƣng quy mô tƣơng đối nhỏ. Tuy nhiên, sang năm 2007, anh ta tùy tiện thực hiện những vụ đầu cơ có tổng giá trị lên tới 49,9 tỷ euro - cao hơn nhiều lần so với giá trị vốn hóa của ngân hàng. Các quan chức ngân hàng nói rằng, Kerviel cố tình che giấu hoạt động của mình bằng cách tạo ra những vụ kinh doanh thua lỗ, trong khi những vụ kinh doanh có lời thì đƣợc anh ta giấu biệt. Ngân hàng Societe Generale nói thủ phạm đã sử dụng những sự hiểu biết của mình về hệ thống kiểm tra an ninh của ngân hàng, để thực hiện các vụ giao dịch chứng khoán giả nhằm che đậy những thua lỗ do các quyết định đầu tƣ tồi gây ra. Sau vụ việc trên, Kerviel và những cấp trên có nhiệm vụ kiểm soát Kerviel đã bị sa thải. Tuy nhiên chính ngân hàng Société Générale phải gánh chịu toàn bộ tổn thất mãi mấy năm sau vẫn chƣa phục hồi đƣợc.
Cả ba trƣờng hợp trên đều xảy ra ở các ngân hàng lớn tại các quốc gia phát triển, có thị trƣờng tài chính ngân hàng tiên tiến, cho thấy một điều mấu chốt dù ngân hàng có quy mô thế nào thì chỉ cần một lỗ hổng trong kiểm soát vẫn có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Thậm chí, ngân hàng càng quy mô thì thiệt hại càng lớn.
1.3.2. Kinh nghiệm về KSNB tại một số NHTM trong nước
Kinh nghiệm từ ngân hàng xây dựng (VNCB)
VNCB tiền thân là Ngân hàng Đại Tín (Trust Bank) có 23 năm hoạt động. Tháng 5- 2013, Tập đoàn Thiên Thanh cùng một số cổ đông tham gia góp vốn và tái cấu trúc Trust Bank, đổi tên thành Ngân hàng Xây dựng Việt Nam. Sau khi tái cấu trúc, ngân hàng này bị NHNN đặt vào tình trạng kiểm soát và mọi giao dịch có giá trị từ 5 tỷ đồng trở lên phải có ý kiến của Tổ giám sát NHNN đặt tại đây. Dù bị đặt trong tình trạng kiểm soát nhƣ thế, nhƣng trong thời gian là Chủ tịch HĐQT VNCB, Phạm Công Danh đã lợi dụng việc nắm quyền chi phối chỉ đạo HĐQT, Ban điều hành và Ban kiểm soát VNCB, cấp dƣới thuộc Tập đoàn Thiên Thanh và các Chi nhánh VNCB thực hiện hàng loạt phi vụ rút tiền thông qua việc lập hồ sơ khống nâng cấp corebanking, hồ sơ khống thuê trụ sở, ủy thác đầu tƣ trái quy định, nhờ ngƣời đứng tên công ty, làm hợp đồng khống để vay vốn, nâng giá trị tài sản đảm bảo lên gấp nhiều lần, chuyển tiền không có chữ ký của chủ tài khoản,.. nhằm
trả các khoản nợ, trả lãi ngoài và chi tiêu cá nhân; gây thiệt hại cho ngân hàng hơn 9.000 tỷ đồng. Phạm Công Danh huy động các khoản sau để trả cho khoản trƣớc, dùng tiền rút ra từ VNCB để trả lãi ngoài mà không dùng tiền huy động để kinh doanh thƣơng mại tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng. HĐXX khi cho rằng ngay từ ban đầu Phạm Công Danh đã không có đủ năng lực tài chính nhƣ bị cáo cam kết khi tiếp quản Trust Bank. Từ đó dẫn đến những hành vi trái quy định của pháp luật. Những nhân sự chủ chốt không có chuyên môn, tiềm lực tài chính cũng không đủ. Vậy mà, họ vẫn đƣợc lựa chọn để tham gia tái cấu trúc một ngân hàng yếu kém. Những thiệt hại của VNCB không chỉ do chính những cán bộ chủ chốt tại ngân hàng. Đó còn là trách nhiệm giám sát của cơ quan quản lý, mà ở đây trực tiếp là Tổ giám sát của NHNN đặt tại VNCB. Qua đó cũng cho thấy một số vấn đề:
Thứ nhất, có thể do năng lực kém. Thứ hai, có thể do đạo đức cán bộ.
Thứ ba, có thể có nguyên nhân từ các quy định pháp lý. Bởi những cách thức mà ông Danh rút tiền khỏi ngân hàng liên quan đến một số quy định nhƣ cho vay liên quan và không liên quan trong việc thành lập các doanh nghiệp, mà nhiều khi thực chất thành lập chỉ với mục đích rút tiền từ ngân hàng ra. Nhƣ vậy có thể thấy, từ vụ án VNCB, nhiều bài học đã đƣợc rút ra, trong đó có bài học về công tác thanh tra giám sát [33]
Ngân hàng Đại dƣơng
Vào những năm 2010-2012, do thanh khoản khó khăn trong giai đoạn thắt chặt tiền tệ chống lạm phát, lãi suất tiền gửi của các ngân hàng rất cao, hầu hết áp dụng mức trần quy định thời điểm bấy giờ 14%/năm. Một số ngân hàng nhỏ phát triển tín dụng nóng đã lâm vào tình trạng thiếu thanh khoản nghiêm trọng và buộc phải tìm cách huy động vốn dƣới nhiều hình thức để có nguồn sau trả cho các khoản tiền gửi đáo hạn. PetroVietnam là cổ đông tổ chức lớn nhất, sở hữu 20% cổ phần OceanBank. Vốn điều lệ của OceanBank 4.000 tỉ đồng tức 800 tỉ đồng mà PetroVietnam bỏ vào OceanBank. PetroVietnam với tƣ cách cổ đông lớn đã cử đại diện là ông Hà Văn Thắm vào hội đồng quản trị và đảm đƣơng chức vụ tổng giám đốc, rồi sau là phó tổng giám đốc OceanBank. Ông Hà Văn Thắm và các vị đại diện đƣợc cử sang này đã hợp tác để các doanh nghiệp trực thuộc PetroVietnam gửi tiền vào OceanBank với lãi suất cao hơn trên hợp đồng. Phần lãi suất chênh lệch OceanBank phải trả và ngân hàng chịu thiệt hại. Chênh lệch lãi suất mà OceanBank đã trả
lên tới hàng ngàn tỉ đồng. Họ đã sử dụng hàng chục ngàn tỉ đồng của Nhà nƣớc để kiếm lời mà không có một sự kiểm soát nào. Đây mới là một trong những bài học đắt giá cần rút ra từ vụ án OceanBank. Ở vụ án OceanBank có hai vấn đề nổi lên:
Thứ nhất, OceanBank cho vay trái quy định, không có tài sản thế chấp, không sử dụng vốn vay đúng mục đích. Ông Thắm đã chỉ đạo Ban giám đốc giải quyết cho vay đối với công ty Trung Dung mà không đảm bảo điều kiện vay vốn, không có tài sản đảm bảo, khách hàng sử dụng vốn vay không đúng mục đích, trái với quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc về quy chế cho vay và quy trình, thủ tục cho vay của OceanBank, trực tiếp gây thiệt hại cho OceanBank 500 tỷ đồng.
Thứ hai, những bị can và ông Hà Văn Thắm cố ý làm trái quy định nhà nƣớc trong một thời gian dài, cụ thể là chi lãi suất huy động vốn ngoài hợp đồng cho khách hàng, làm thiệt hại của OceanBank gần 2.000 tỉ đồng mà không bị Ban kiểm soát của ngân hàng này phát hiện, xử lý. [34]
Bên cạnh đó, ngay chính tại một số chi nhánh của Agribank Ninh Thuận (chi nhánh Tháp Chàm, Hội sở Tỉnh..) cũng đã từng xảy ra thiệt hại do công tác KSNB chƣa tốt. Cụ thể:
Từ tháng 8 năm 2010 đến cuối tháng 2 năm 2011, lợi dụng nhiệm vụ đƣợc giao, Mai Đình Nguyên Hạ - nguyên cán bộ tín dụng, đã nhiều lần lập hồ sơ vay vốn giả, vay thế chấp sau đó giả chữ ký khách hàng. Khi đƣợc giao quản lý hồ sơ vay một cửa, Hạ lập 17 hồ sơ khống của 9 khách hàng bằng cách sử dụng hồ sơ đã vay vốn rồi giả chữ ký của khách, lập giấy nhận nợ khống, đƣa số dƣ tài khoản vào giấy nợ sai thực tế, nhập dữ liệu sai trên hệ thống quản lý, dùng mật khẩu của phó phòng tín dụng để phê duyệt giải ngân trên 6,1 tỉ đồng. Ngoài ra, Hạ còn lập ba hồ sơ khống khác để chiếm đoạt gần 600 triệu đồng. Tổng số tiền mà Hạ chiếm đoạt của Chi nhánh Tháp Chàm và khách hàng trên 12 tỉ đồng.
Công ty TNHH Kim Hùng ở đƣờng Lê Duẩn, TP Phan Rang - Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận thành lập đầu năm 2011, toàn bộ tài sản đƣợc thẩm định là 20 tỉ đồng, chủ doanh nghiệp thế chấp để vay ngắn hạn 12,5 tỉ đồng của Ngân hàng Á Châu, đáo hạn lại vay ngân hàng khác để trả nợ. Cuối năm 2011, đang nợ ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Ninh Thuận 12,5 tỉ đồng, chủ doanh nghiệp đƣợc lãnh đạo Agribank Ninh Thuận nâng
khống giá trị tài sản từ 20 tỉ đồng lên 40 tỉ đồng để đƣợc vay 33 tỉ đồng. Ngày 20/11/2011, Agribank Ninh Thuận giải ngân trƣớc cho DN Kim Hùng 28 tỉ đồng nhƣng không có tài sản thế chấp bởi toàn bộ tài sản đang nằm tại ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển. Sau khi lấy đƣợc 28 tỉ đồng, doanh nghiệp Kim Hùng mới có tiền trả nợ để lấy tài sản về thế chấp cho Agribank Ninh Thuận.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm về KSNB cho Agribank Ninh Thuận
Từ kinh nghiệm thực tế của các NHTM luận văn đã phân tích ở trên có thể rút ra bài học kinh nghiệm về KSNB trong hoạt động của Agribank Ninh Thuận nói riêng, hệ thống NHTM nói chung nhƣ sau:
Thứ nhất, một hệ thống KSNB không hiệu quả làm cho ngân hàng bị lỗ nghiêm trọng là do tầm nhìn của nhà quản trị và văn hóa kiểm soát. Nhà quản trị cấp cao quyết định dựa trên ý kiến chủ quan của mình đồng thời nhà quản trị cũng tự tin vào khả năng ra quyết định của mình là đúng.Việc điều hành thiếu tập trung, buông lỏng kiểm soát, thiếu sự chỉ đạo và giám sát của HĐQT và Ban điều hành hay thiếu việc phân định trách nhiệm, vai trò quản lý rõ ràng.
Thứ hai, nhận dạng và đánh giá rủi ro: Nhà quản trị không kịp thời nhận dạng đƣợc các rủi ro do môi trƣờng kinh doanh thay đổi. Việc nhận dạng và đánh giá rủi ro không đầy đủ cũng là nguyên nhân gây ra thua lỗ.
Thứ ba, kiểm soát hoạt động và phân chia trách nhiệm: Một hệ thống KSNB hiệu quả đòi hỏi phân công hợp lý, các công việc của nhân viên không mâu thuẫn với nhau. Những xung đột về quyền lợi phải đƣợc nhận biết, giảm thiểu tối đa và tùy thuộc vào sự kiểm soát độc lập và thận trọng. Quy trình tín dụng của các ngân hàng hầu nhƣ không cụ thể hóa trách nhiệm của cán bộ tín dụng đối với khoản vay, không quy định rõ ràng về việc kiểm tra, giám sát quá trình vay vốn và sử dụng vốn vay. Điều này khiến các cán bộ