3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠ
3.2.1 Nhóm giải pháp chung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
3.2.1.1 Phát triển nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố quyết định đối với sự phát triển của mỗi tổ chức, là nguồn lực chủ yếu để tạo lợi thế cạnh tranh. Chất lượng nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển kinh doanh của các tổ chức. Vì vậy, các tổ chức lớn đều rất coi trọng công tác phát triển nguồn nhân lực. Có thể nói yếu tố để một tổ
chức phát triển thành công thì nguồn nhân lực đóng một vai trò chủ đạo, một vị thế vô cùng quan trọng quyết định thành công hay thất bại.
Hiện nay, chương trình tuyển dụng của Vietcombank đã dần được hoàn thiện, các ứng viên phải trải qua hai vòng thi. Vòng thi thứ nhất là vòng thi khu vực do Vietcombank tổ chức. Các ứng viên lọt qua vòng thi thứ nhất sẽ được Hội đồng tuyển dụng của Vietcombank Gia Lai phỏng vấn trực tiếp (vòng 2). Nếu lọt qua vòng 2 các ứng viên sẽ được nhận vào quá trình thử việc. Nói chung công tác tuyển dựng của Vietcombank Gia Lai những năm gần đây đã lựa chọn được các ứng viên khá tốt về trình độ nghiệp vụ cũng như hình thức. Tuy nhiên để làm tốt hơn nữa phát triển nguồn nhân lực phải bắt đầu ngay từ các quá trình sơ loại hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo, bố trí xử dụng nguồn nhân lực đến khâu đánh giá chất lượng, khen thưởng:
Nâng cao chất lượng trong quá trình tuyển dụng: VietcomBank Gia Lai cần
xây dựng một hệ thống các tiêu chí riêng đối với cán bộ của từng phòng ban. Mỗi một phòng ban, một mảng dịch vụ lại đòi hỏi ở người cán bộ ngân hàng không chỉ kiến thức chuyên môn riêng mà còn yêu cầu những kỹ năng, tính cách đặc thù. Ví dụ: nhân viên chăm sóc khách hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, cần phải biết lắng nghe, biết chia sẻ và cần có sự nhạy cảm tinh tế để có thể nắm bắt được tâm tư, tình cảm của khách hàng. Nhân viên kinh doanh lại cần có sự nhạy bén, khả năng thuyết phục, và khả năng ra quyết định nhanh…Chỉ có dựa trên những hệ thống tiêu chí cụ thể thì việc tuyển dụng mới có thể chính xác, mới có thể tuyển được những cán bộ đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Chất lượng trong quá trình tuyển dụng còn thông qua công tác chuẩn bị, thu hút các ứng viên có khả năng, tiêu chuẩn tốt tham gia. Vì vậy, ngay từ khâu đầu là công tác truyền thông, quảng cáo là rất cần thiết để các ứng viên tiềm năng có thể biết về chương trình tuyển dụng.
Quá trình sau tuyển dụng: Vietcombank Gia Lai cần chú trọng đến công tác
đào tạo và đào tạo lại. Hàng tháng, quý, năm cần thực hiện các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, các lớp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ
nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất về công nghệ ngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động Marketing trong ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo thông qua việc mở rộng liên kết hợp tác với các trường đại học lớn, mời các chuyên gia đầu ngành để truyền đạt kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm.... Triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá Vietcombank, xây dựng môi trường làm việc và văn hóa đề cao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Trong công đào tạo và đào tạo lại nhân viên ở các bộ phận NHBL, Vietcombank Gia Lai cần chú trọng vào các vấn đề sau:
- Mở các lớp đào tạo cho các nhân viên mới để nhân viên mới nắm rõ cơ cấu mô hình tổ chức, nắm rõ các tính năng sản phẩm dịch vụ NHBL, hệ thống quy trình nghiệp vụ bán lẻ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng thấu hiểu và cảm nhận từ phía khách hàng, kỹ năng đàm phán, quyền lợi và nghĩa vụ, thấu hiểu Văn hóa Vietcombank…
- Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng. Cần thường xuyên thực hiện việc đánh giá năng lực, chấm điểm hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên ngân hàng để từ đó có thể phát huy được tối đa hiệu quả công việc. Bên cạnh đó hàng năm nên tổ chức các cuộc thi chuyên môn hoặc kỹ năng đối với nhân viên của từng phòng ban để đánh giá và tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.
- Duy trì đào tạo và đánh giá nhân lực hàng năm và dựa vào các kêt quả này để đánh giá và đào tạo phát triển cho những cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt trong quá trình công tác, trình độ chuyên môn tốt nhằm tạo nguồn nhân lực chủ chốt kế cận tương lai.
lương hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho cán bộ công nhân viên, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao. Minh bạch hóa mọi thông tin trong vấn đề nhân sự, quy hoạch tạo sự công bằng và đãi ngộ nhân tài.
3.2.1.2 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Một điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của Vietcombank Gia Lai giai đoạn vừa qua chính là chưa xây dựng được một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ, thiếu một kế hoạch hành động cụ thể và rõ ràng. Chính vì vậy để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL của Vietcombank Gia Lai trong thời gian tới, việc đầu tiên đó là xây dựng một chiến lược phát triển hoạt động NHBL nhất quán với định hướng phát triển chung của Vietcombank, phát huy được những thế mạnh về vốn, mạng lưới giao dịch, công nghệ, nhân sự và phải phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội, với đướng lối chính sách của nhà nước.
Trước tiên, cần xác định những điểm mạnh, điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của Vietcombank Gia Lai giai đoạn vừa qua. Xác định điểm mạnh nào là điểm mạnh chủ đạo có thể tiếp tục phát huy, điểm hạn chế nào có thể khắc phục. Kết hợp việc nghiên cứu môi trường bên trong ngân hàng với việc nghiên cứu những cơ hội và thách thức đến từ môi trường bên ngoài, những yếu tố ảnh hưởng để từ đó có thể đưa ra những định hướng cụ thể hơn về phát triển dịch vụ NHBL của Vietcombank Gia Lai.
Thứ hai, cần xuất phát từ chiến lược phát triển chung của Vietcombank để đưa ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của Vietcombank Gia Lai trong từng thời kỳ: Mặc dù định hướng phát triển là chi nhánh đa năng tức là phát tiển song song đồng thời hai mảng dịch vụ ngân hàng bán buôn, dịch vụ NHBL nhưng Vietcombank Gia Lai cần xác định tỷ trọng hoạt động dịch vụ NHBL trong toàn bộ hoạt động kinh doanh, cần đưa ra mục tiêu cụ thể về phát triển những sản phẩm đang là thế mạnh, không thể dàn trải toàn phát triển toàn bộ các loại sản phẩm trong cùng một thời kỳ. Cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho mảng dịch vụ NHBL trong ngắn hạn và trong dài hạn.
Thứ ba, từ chiến lược phát triển dịch vụ NHBL trong ngắn hạn và dài hạn cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với những nội dung: Xác định phân khúc thị trường tiềm năng, phân khúc khách hàng tiềm năng và sản phẩm ngân hàng chủ đạo trong từng thời kỳ; Xác định cách thức thực hiện kế hoạch với các giải pháp toàn diện về công nghệ, sản phẩm, kênh phân phối, nhân sự, Marketing…Xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch.
Khi có chiến lược và kế hoạch hành động chi tiết, Ban lãnh đạo Chi nhánh cần tăng cường các biện pháp quản trị điều hành để triển khai thực hiện. Trong quá trình thực hiện, cần đảm bảo hai yếu tố nhất quán, kiên trì thực hiện mục tiêu nhưng cũng phải hết sức linh hoạt. Tùy vào kết quả của quá trình thực hiện cũng như những biến động trong môi trường trong và ngoài ngân hàng để có những điều chỉnh phù hợp trong kế hoạch thực hiện.
3.2.1.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và tăng cường dịch vụ tư vấn và chăm sóc khách hàng
Ngày nay, chất lượng dịch vụ là giá trị mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải do người cung cấp sản phẩm quyết định. Chất lượng dịch vụ là tiêu chí quan trọng để khách hàng sử dụng và đánh giá về tổ chức cung cấp dịch vụ và đưa ra quyết định sử dụng dịch vụ, chất lượng dịch vụ là cơ sở cho sự phát triển dịch vụ. Vì vậy, trong công tác phát triển dịch vụ NHBL thì chất lượng dịch vụ luôn đồng hành với phát triển dịch vụ NHBL. Điều đó có thể nói nếu không có chất lượng dịch vụ thì đồng nghĩa không thể phát triển dịch vụ NHBL.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, Vietcombank Gia Lai cần thực hiện và hoàn thiện một số vấn đề sau:
- Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu hoàn thành kế hoạch kinh doanh và đạt lợi nhuận cao sang mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng để từ đó hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận. Đồng thời, Chi nhánh phải đặt lợi ích của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của mình lên trên hết, nó quan trọng ngang hàng với lợi ích của Vietcombank. Hoạt
động kinh doanh trên cơ sở hai bên cùng có lợi lúc đó chất lượng dịch vụ mới được đề cao và đem lại giá trị sử dụng tốt nhất cho khách hàng.
- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, bên cạnh việc nghiên cứu cải tiến các sản phẩm dịch vụ cung cấp và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, Vietcombank Gia Lai cần nghiên cứu chiến lược chăm sóc khách hàng theo chiều sâu. Công tác chăm sóc khách hàng phải được thực hiện một cách khoa học, phải có bộ phận chuyên trách chuyên nghiên cứu tâm lý, sở thích của từng đối tượng, phân khúc khách hàng.
- Năng cao chất lượng dịch vụ xử lý xự cố và giải quyết khiếu nại của khách hàng 24/7. Để làm được việc này Vietcombank hiện nay đã có trung tâm xử lý sự cố VCC của Vietcombank HSC, nhưng thiết nghĩ các chi nhánh phải xây dựng cho mình một bộ phận xử lý sự cố riêng nhằm đáp ứng các yêu cầu tức thời tại địa phương nơi có khách hàng bị sự cố. Có như vậy mới tạo được niềm tin và đem lại cảm giác an tâm cho khách hàng sử dụng dịch vụ.
- Chất lượng của dịch vụ bán lẻ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng nhân viên bán các dịch vụ sản phẩm bán lẻ. Từ phong cách giao tiếp, thực hiện tác phong, phong cách bán hàng đều phải thể hiện được tinh thần bản sắc văn hóa Vietcombank, thể hiện tính chuyên nghiệp, sự nhiệt tình cởi mở, cảm thông, cách xử lý khi có sai sót…Để làm được điều này, Chi nhánh phải luôn luôn đào tạo, giáo dục đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên giao dịch, thường xuyên khuyến khích đãi ngộ những nhân viên thực hiện tốt, có cơ chế kiểm tra, giám sát thường xuyên, lắp đặt hệ thống chấm điểm nhân viên giao dịch tự động. Hiện nay, Vietcombank đã xây dựng tương đối thành công bộ chỉ tiêu KPI (Key Performance
Indicator) trong đó có thước đo sự hài lòng của khách hàng đến từng cán bộ, tuy
nhiên bộ chỉ tiêu này cần được hoàn thiện hơn nữa trong quá trình hoạt động để nhằm nâng cao chất lương phục vụ khách hàng tại Vietcombank.
- Thường xuyên đánh giá nhân viên các chuẩn mực phục vụ khách hàng, đảm bảo thực hiện nghiêm túc và xem đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Như đã nói trong công tác
nâng cao nguồn nhân lực, Vietcombank Gia Lai cần phải đào tạo nhân viên về chuyên môn một cách bài bản hơn, phải làm cho mọi nhân viên thấm nhuần từ trong nhận thức về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, thấm nhuần cốt lõi, giá trị của thương hiệu chính là chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt quan trọng là phải xử lý được vấn đề có tính mấu chốt là tạo được mối quan hệ gắn kết giữa quyền lợi và trách nhiệm của mỗi con người, mỗi bộ phận trong ngân hàng. Xây dựng quy chế thưởng, phạt phân minh trong các mặt hoạt động để tạo động lực và tính minh bạch đến từng cán bộ.
Trong sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường dịch vụ NHBL, các NHTM ngày nay muốn đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng và phát triển được dịch vụ sản phẩm NHBL không đơn thuần chỉ là nhà cung cấp dịch vụ đa dạng, tiện ích, tiện dụng mà còn đóng vai trò là người chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ của mình trong suốt quá trình từ khi bán được sản phẩm đến khi khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ.
Hiện nay, Vietcombank Gia Lai đã có đội ngũ nhân viên hướng dẫn khách hàng khi khách hàng đến giao dịch tại quầy, tuy nhiên cần phải đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ này để đội ngũ nhân viên này có thể nắm bắt, tư vấn và giải thích tốt toàn bộ các sản phẩm dịch vụ NHBL cho khách hàng.
Trong công tác chăm sóc khách hàng cần xây dựng một chiến lược chăm sóc khách hàng phù hợp với từng giai đoạn, từng thời điểm phù hợp với mục tiêu chiến lược của Vietcombank. Công tác chăm sóc phải được phân khúc từng đối tượng khách hàng. Ví dụ: khách hàng Vip cần có cơ chế tiếp cận và chăm sóc khác những khách hàng bình thường, khách hàng là nữ có những quan tâm riêng biệt, cần có những chính sách ưu đãi phí, quà tặng cho những đối tượng khách hàng đến giao dịch lần đầu…
Để làm tốt hơn nữa công tác chăm sóc khách hàng, Chi nhánh cần thành lập tổ chuyên trách với đội ngũ cán bộ không những có ngoại hình tốt mà còn cần kỹ năng xã hội tốt, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lắng nghe và thấu hiểu để tạo được ấn tượng tốt nhất trong lòng khách hàng. Ngoài các nhân viên của bộ phận chăm sóc
khách hàng, các cán bộ của phòng ban khác, đặc biệt là các nhân viên giao dịch cũng phải được đào tạo thường xuyên về chính sách chăm sóc khách hàng để có tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hòa nhã, lịch sự, tạo được ấn tượng cho khách hàng về văn hóa doanh nghiệp mình.
Ngoài ra, Chi nhánh cần luôn luôn đổi mới, cải thiện bộ mặt các phòng có khách hàng đến giao dịch, với tiêu chí luôn hướng về khách hàng, đem lại sự thuận tiện và thoải mái nhất khi đến các địa điểm giao dịch của Vietcombank. Thường xuyên khảo sát chất lượng dịch vụ, đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua nhiều kênh khác nhau: Kênh nhân viên giao dịch, kênh thông qua các bảng câu hỏi, kênh thông qua hòm thư điện tử, đường dây nóng…Có như vậy mới hiểu được thấu đáo chất lượng dịch vụ của mình và từ đó Ban lãnh đạo đưa ra nhưng biện pháp cải thiện và đưa dịch vụ NHBL ngày càng tốt hơn.
3.2.1.4 Tăng cường cải thiện hoạt động Marketing
Ngày nay, tại các công ty thành công hàng đầu trên thế giới, Marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện nhu cầu, đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Vietcombank là một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng