2.3.2.1. Hạn chế
Song song với những gì đã đạt được thì trong HĐKD của Công ty vẫn còn bộc lộ những hạn chế sau:
Thứ nhất, mặc dù tốc độ tăng và tỷ trọng chi phí GVHB đã được Công ty kiểm soát nhưng các khoản chi phí còn lại hầu như vẫn tăng lên, phản ánh công tác quản lý chi phí còn nhiều hạn chế. Cụ thể là phí tài chính năm 2019 tăng 14,48% so với năm 2018 và tăng mạnh lên 41,91% ở giai đoạn sau; còn chi phí bán hàng thì tăng gấp hơn 3 lần (tăng 214,49%) trong năm 2020 sau khi giảm ở giai đoạn trước; chi phí quản lý DN tăng lần lượt 25,01% và 32,61%.
Thứ hai, các KPT khách hàng đang có xu hướng và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản của Công ty. Cùng với sự tăng lên của KPT thì ngược lại là tốc độ thu hồi KPT giảm đi, làm vốn bị ứ đọng trong khâu thanh toán và ảnh hưởng nhiều đến hiêụ quả sử dụng vốn.
Thứ ba, hiệu suất sử dụng tổng tài sản Công ty có xu hướng giảm, cụ thể là giảm từ 0,79 xuống còn 0,70 sau 3 năm. Con số này phản ánh, trong thời gian mở rộng SXKD, Công ty đã có sự điều chỉnh việc quản lý tài sản (cụ thể là quản lý HTK), nhưng sự điều chỉnh này còn chưa đủ và bắt kịp với tốc độ tăng nhanh của số lượng tổng tài sản nên chưa đem lại hiệu quả rõ ràng.
2.3.2.2. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân nhân khách quan
Thứ nhất, trong suốt 2 năm qua, dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, ảnh hưởng rất nhiều đến nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. CTCP Xây Lắp Điện I hoạt động trong trong bốn lĩnh vực chính là xây lắp điện, sản xuất công nghiệp, đầu tư và kinh doanh bất động sản, và đầu tư năng lượng nên ít nhiều cũng chịu ảnh hưởng. Dựa vào KQKD của Công ty như đã phân tích, ta thấy yếu tố tố này có tác động trực tiếp đến hoạt động SXKD của PCC1 mà phần nhiều là trong năm 2020.
Thứ hai, việc xây dựng các công trình chủ yếu được thực hiện ngoài trời ở các khu vực có địa hình phức tạp. Vậy nên, điều kiện thời tiết cũng như địa hình tự nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả SXKD và mức độ an toàn của lĩnh vực này. Trường hợp thời tiết xấu và địa hình hiểm trở, tiến độ thi công sẽ bị chậm, kéo dài thời gian đi vào hoạt động của nhà máy và làm tăng các khoản chi phí không cần thiết, giảm hiệu quả sử dụng vốn. Mặt khác, trường hợp hạn hán kéo dài dẫn đến giảm lượng mưa và mực nước trên các sông hồ, đập gần nhà máy thủy điện cũng gây ảnh hưởng đến lượng điện sản xuất.
Thứ ba, hệ thống pháp luật tại Việt Nam hiện nay vẫn tồn tại nhiều hạn chế do chưa được xây dựng một cách hoàn chỉnh, đang trong giai đoạn hoàn thiện. Cụ thể là các chính sách của Nhà nước, Chính phủ về ngành điện - lĩnh vực mà PCCl đang tập trung đầu tư như: “Kế hoạch quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011 - 2020”; “Chiến lược phát năng lượng tái tạo Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn năm 2050”; các Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về công trình hạ tầng kỹ thuật; sử dụng năng lượng hiệu
quả; ... Bên cạnh đó, các thủ tục pháp lý và hành chính cho những dự án bất động sản luôn là vấn đề khiến cho DN phải lo lắng. Công ty thường phải chịu ảnh hưởng về khả năng và tiến độ thực hiện dự án bởi việc xin giấy phép triển khai dự án bị kéo dài hơn dự kiến hoặc nếu có thay đổi trong quy hoạch chung của địa phương, đặc biệt là đối với các yếu tố liên quan đến giao thông, mật độ dân cư, mục đích sử dụng đất.
Thứ tư, ảnh hưởng của chu kỳ ngành. Các dự án bất động sản thường mất trên 02 năm để hoàn thành, các dự án xây lắp có thể mất nhiều thời gian hơn. Trong thời gian này, Công ty phải chịu ảnh hưởng của tính chu kỳ ngành kinh doanh nên có thể sẽ ghi nhận doanh thu và lợi nhuận sụt giảm.
Thứ năm, khoa học - công nghệ ngày càng phát triển đã mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng tạo ra thách thức, đòi hỏi Công ty phải theo kịp thời đại, liên tục đổi mới và cải tiến máy móc, thiết bị để phù hợp với yêu cầu của thị trường. Sự thay đổi này khiến cho chi phí đầu tư TSCĐ tăng đáng kể. Nếu DN không đưa ra những chính sách đầu tư TSCĐ hiệu quả thì có thể gây lãng phí, tài sản đem đi đầu tư lớn nhưng lại chưa góp phần tăng doanh thu.
Thứ sáu, nền kinh tế phát triển đồng nghĩa với việc DN phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Hiện nay đã có nhiều tập đoàn, Công ty lớn tham gia vào lĩnh vực xây lắp điện như Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), CTCP TEDCO Việt Nam, CTCP Cơ khí Điện lực (PEC), ... Việc xuất hiện nhiều đối thủ lớn trên thị trường đã tạo ra nhiều khó khăn và thách thức đối với Công ty trong việc cạnh tranh, đảm bảo vị thế của mình trên thị trường.
b. Nguyên nhân chủ quan
Ngoài sự tác động từ phía các nguyên nhân khách quan thì còn tồn tại một số hạn chế bắt nguồn từ trong nội tại Công ty. Công ty nên lưu ý đến những nguyên nhân này để đưa ra giải pháp kip thời giúp cải thiện HQKD trong tương lai.
Thứ nhất, với sự tăng lên của các khoản chi phí thì cần phải xét đến năng lực và trình độ bộ phận quản lý còn chưa thực sự hiệu quả. Bởi đối với mảng xây dựng, đặc thù
cần phải dự toán định mức chi phí cho các công trình và dự án sao cho hợp lý và càng chính xác càng tốt. Vậy nên, việc tính toán của Công ty còn nhiều hạn chế, chưa rõ ràng với từng đối tượng chính là nguyên nhân dẫn đến sự thất thoát tài sản của DN.
Thứ hai, các KPT tăng cao và chu kỳ thu hồi nợ lại giảm. Thế nên không thể chủ quan, Công ty cũng cần thật sát sao với công tác thu hồi nợ, quản lý tốt hơn để tránh bị phát sinh thêm các chi phí để quản lý KPT, hoặc bị ứ đọng vốn.
Ngoài ra, những hạn chế trong HĐKD của Công ty còn đến từ một số nguyên nhân khác như: công tác điều hành, quản lý của một số đơn vị thành viên còn nhiều vấn đề, chưa phản ứng nhanh với những khó khăn, biến động thị trường, chưa thích ứng được với tốc độ hội nhập và ứng dụng công nghệ, và đặc biệt là mức độ gia tăng cạnh tranh của thị trường. Bên cạnh đó, uy tín của DN trên thị trường cũng góp phần lớn vào HQKD. Ở đây Công ty cũng đã có uy tín nhưng chưa thực sự được nhiều người biết đến và có tầm ảnh hưởng trong ngành.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nội dung Chương 2 đã giới thiệu khái quát về CTCP Xây lắp Điện I bao gồm lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh và những thành tựu mà Công ty đạt được trong nhiều năm qua. Không chỉ vậy, khóa luận đưa ra những đánh giá về thực trạng HQKD của Công ty thông qua một số chỉ tiêu tài chính cơ bản. Trên cơ sở đó, khoá luận chỉ ra những thành tựu mà Công ty đã đạt được, cùng với một số hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN I
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Xây lắp Điện I
Thông qua những giả định về khả năng phát triển nền kinh tế và định hướng phát triển ngành trong những năm tới, cùng với việc đánh giá những lợi thế, bất lợi và vị thế hiện tại; Ban lãnh đạo của Công ty đã đề ra những phương hướng và mục tiêu phát triển trong tương lai như sau:
* Định hướng phát triển
PCC1 sẽ tiếp tục khẳng định vị thế số 1 Việt Nam, Top 5 khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực tổng thầu EPC dự án lưới điện, dự án năng lượng tái tạo, nhà đầu tư năng lượng tái tạo chuyên nghiệp; trở thành Top 5 DN tại Việt Nam ngành tổng thầu công trình điện.
Tiếp tục mở rộng thị trường và sẵn sàng hội nhập quốc tế thông qua việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức Công ty sang mô hình Tập đoàn. Cụ thể, trong cuộc họp Đại hội đồng cổ đông năm 2021 vừa qua, Công ty đã thông qua việc chuyển tên Công ty thành CTCP Tập đoàn PC1, viết tắt là PC1 Group. Đồng thời Công ty cũng triển khai kế hoạch tăng vốn điều lệ từ 1.911.881.590.000 đồng lên 2.351.613.350.000 bằng cách phát hành cổ phiếu để trả cổ tức năm 2020 và phát hành cổ phiếu ESOP cho cán bộ nhân viên.
Luôn coi trọng yếu tố con người trong HĐKD nên Công ty vẫn tập trung phát triển đội ngũ lãnh đạo, cán bộ công nhân viên bằng các chương trình đào tạo để cải thiện chuyên môn và nâng cao chất lượng làm việc; phát triển văn hóa Công ty; ứng dụng công nghệ 4.0 và số hóa các hoạt động của Công ty.
Công ty sẽ tiếp tục phát huy giá trị thương hiệu, khẳng định mức độ uy tín của mình đối với tất cả khách hàng trong nước cũng như quốc tế qua việc phát triển chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Song song với đó, Công ty sẽ tiếp tục đầu tư thêm các thiết bị tân tiến nhằm phục vụ nhu cầu, gia tăng công suất, chất lượng của sản phẩm để tăng
lợi nhuận, giảm chi phí, giữ vững khách hàng hiện tại, và tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Với khẩu hiệu của năm “Đột phá để thành công trong giai đoạn chiến lược mới”, PCCl muốn khẳng định năm 2021 là một giai đoạn quan trọng, tạo tiền đề cho những bước đi mới trong giai đoạn phát triển. Vậy nên Công ty cần thiết lập một mô hình kinh doanh hiệu quả, thiết thực và phù hợp với năng lực của mình.
* Mục tiêu đề ra
Tước những cơ hội, thách thức đan xen trong năm 2021, Ban lãnh đạo PCC1 đã đặt ra chỉ tiêu về kế hoạch SXKD năm 2021 phù hợp với thực trạng nền kinh tế cũng như chiến lược phát triển của Công ty. Theo đó, mục tiêu tổng doanh thu năm 2021 dự kiến đạt 8.003 tỷ đồng, tương đương 120% kế hoạch năm 2021, LNST dự kiến 513 tỷ đồng, đạt tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là 6,38% đã được Đại hội đồng cổ đông nhất trí thông qua trong cuộc họp vừa rồi.
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp Điện I
3.2.1. Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản
Bất kỳ một DN nào khi kinh doanh cũng đều hướng tới việc sử dụng tài sản môt cách hiệu quả nhất để đem lại lợi nhuận. Để giải quyết vấn đề này, CTCP Xây lắp Điện I cần khắc phục những hạn chế như đã phân tích bằng những giải pháp như sau:
- Quản lý hàng tồn kho
Do đặc điểm ngành nghề SXKD của Công ty là xây dựng nên lượng HTK tương đối nhiều, phần lớn là NVL từ các công trình, xây dựng cơ bản dở dang. Cho nên giải pháp để tăng số vòng quay HTK, giảm số ngày 1 vòng quay là Công ty cần thúc đẩy tiến độ công việc, hoàn thành công trình bằng các thiết bị tiên tiến kết hợp với đội ngũ công nhân có năng lực và chuyên môn cao.
Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng kế hoạch cải thiện tốc độ luân chuyển HTK bằng cách mở rộng quy mô thị trường, thu hút các chủ đầu tư để đem lại nhiều các hợp
đồng, kích thích nhu cầu mua hàng bằng các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị sản phẩm, chương trình khuyến mãi định kỳ, ...
HTK chiếm tỷ trọng tương đối cao trong cơ cấu tổng tài sản, nên nếu PCCl làm chủ được công tác quản trị HTK sẽ giúp cho hiệu suất sử dụng tổng tài sản tăng lên đáng kể, đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô HĐKD.
- Quản lý các khoản phải thu
Trong mối liên kết về tài chính giữa các DN, những DN là người mua hàng thường sẽ cố gắng kéo giãn thời gian thanh toán. Trong khi đó, với DN là người bán thường phải tốn nhiều thời gian để thu tiền và quản lý các KPT sao cho vừa giữ được khách hàng mà vẫn thu được tiền. Vậy nên, nhằm giảm thiểu rủi ro cũng như tăng khả năng cạnh tranh, DN cần phải nỗ lực trong công tác quản lý KPT cùng với một chiến lược tín dụng rõ ràng như sau:
Trước hết, đối với việc thu hồi nợ, Bộ phận kế toán là đầu mối phụ trách chính về các KPT nên cần thực hiện theo dõi sát sao các KPT, đồng thời lập kế hoạch phân tích và chủ động liên lạc trực tiếp với khách hàng trước khi đến hạn thanh toán. Nếu khách hàng không thực hiện được việc trả các khoản nợ đúng hạn thì Công ty phải thực hiện trích lập dự phòng. Điều này không chỉ giúp cho Công ty quản lý tốt các KPT, kiểm soát được lượng tiền bị thất thoát, giữ cho BCTC có số liệu chính xác mà còn giữ được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
Tuy nhiên, việc quản lý các KPT không chỉ là trách nhiệm riêng của bộ phận Tài chính - Kế toán mà còn cần sự kết hợp của các bộ phận khác có liên quan. Cụ thể là ở bộ phận bán hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bộ phận này nên cố gắng tạo ra nhiều chương trình ưu đãi về tín dụng cho khách hàng. Bởi theo một nghiên cứu của Hiệp Hội quản lý Mỹ (AMA), khoảng 54,6% DN cho rằng việc quản lý các KPT có hiệu quả hơn khi họ kết hợp tốt với bộ phận bán hàng.
Cùng với đó, PCC1 nên áp dụng một chính sách tín dụng rõ ràng đối với các KPT, cụ thể từng bước như sau:
- Công ty cần thường xuyên cập nhật và theo dõi lịch sử tín dụng của khách hàng
- Sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng để phân loại khách hàng theo nhóm mức độ rủi ro. - Đưa ra chính sách tín dụng rõ ràng đối với từng nhóm khách hàng, nhóm nào được ưu tiên, nhóm nào không, hoặc đưa ra quyết định liệu có nên cho khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của mình hay không.
Không chỉ vậy, Công ty cần có những chính sách chiết khấu thanh toán để khuyến khích khách hàng thanh toán trước ngày đến hạn. Thu hồi nợ luôn bị cho là một công việc khó khăn và nhàm chán nên Công ty nên có mức thưởng xứng đáng cho những nhân viên làm việc hiệu quả. Trong trường hợp hoạt động thu tiền do nội bộ thực hiện quá mất thời giam mà không đem lại hiệu quả hoặc gặp trường hợp nợ khó đòi, một số Công ty có thể thuê các tổ chức thu tiền chuyên nghiệp làm việc này.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn
Xét về cơ cấu vốn thì Công ty có tình hình tài chính tương đối lành mạnh, khả năng tự chủ tài chính tốt. Vậy nên trong tương lai, nhằm mở rộng thị trường và quy mô kinh doanh thì cần đưa ra các biện pháp nhằm tăng quy mô vốn là cần thiết.
- Khai thác có hiệu quả các nguồn vốn hiện có
Công ty cần khai thác có hiệu quả các nguồn vốn mà Công ty có khả năng tiếp cận như nguồn vốn nội bộ từ các quỹ, các cổ đông và các nguồn vốn bên ngoài như tín dụng thương mại, tín dụng ngân hàng, ...
Hiện nay, PCCl đã và đang tận dụng các nguồn vốn từ các cổ đông và cán bộ công nhân viên thông qua hình thức trả cổ tức bằng cổ phiếu và phát hành cổ phiếu ESOP. Biện pháp trả cổ tức bằng cổ phiếu, đòi hỏi DN cần có tình hình tài chính lành mạnh, rõ ràng, có hiệu quả hoạt động tốt, vậy mới tạo được niềm tin và thu hút nhiều nhà đầu tư tiềm năng. Việc tận dụng sự đầu tư của nhân viên Công ty là một biện pháp huy động hạn chế về khối lượng vốn, nhưng là giải pháp hàng đầu cho việc cải thiện tình