5. Kết cấu của luận văn
3.2.3. Nội dung đánh giá quản trị nguồn nhân lựctại Công ty TNHH MTV Điện cơ
Điện cơ – Hóa chất 15
3.2.3.1. Công tác phân tích công việc
Hiện tại chỉ mới có công việc sản xuất trực tiếp được Công ty phân tích cụ thể và có bài bản. Với phương pháp phân tích là “Quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này. Từ đó Công ty đã thực hiện tốt các công việc như: xác định được lao động định biên, phân phối thu nhập, năng suất lao động của từng loại sản phẩm dịch vụ và các vấn đề về đào tạo và trả lương.
Tuy nhiên với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài, bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày). Cho nên các bảng mô tả này còn mang tính chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả còn mang nặng tình hình thức, cũng như không có các tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc.
Công ty không hình thành tiêu chuẩn công việc cụ thể của từng vị trí, mà gộp chung các công việc lại thành một chức danh chung “trợ lý”. Chẳng hạn như trợ lý phụ trách đào tạo, tiêu chuẩn giống như trợ lý kế toán, trợ lý kỹ thuật, cùng một chức danh công việc là trợ lý.
* Nhận xét:
Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, Công ty chưa có hệ thống chỉ tiêu cụ thể để phân tích công việc đồng bộ và bài bản, còn hơn 50% công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu là hoạt động sản xuất gián tiếp)
3.2.3.2. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, nó giúp Công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo có được đúng người đúng công việc, vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường, làm cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty được giao cho phòng Lao động tổ chức thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản cấp trên và mới chỉ dừng lại ở mặt số lượng. Mặt khác sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các khâu khác trong Công ty như kinh doanh, sản xuất, đầu tư, xí nghiệp, phân xưởng... chưa được tốt cho nên khi phát sinh nhu cầu nhân sự thì
phòng Lao động hoàn toàn bị động. Đặc biệt là chưa có kế hoạch dài hạn để chủ động chuẩn bị nguồn nhân lực cho tương lai.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty cần phải được thực hiện cơ bản và chi tiết hơn để Công ty có được một chiến lược nhân sự phù hợp có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.
* Nhận xét:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những công tác quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức, tuy nhiên tại Công ty, công tác hoạch định còn yếu kém, chưa có chiến lược và dự báo lâu dài cho quá trình phát triển của công ty nói chung và của từng bộ phận nói riêng. Các bộ phận vẫn hoạt động một cách riêng rẽ, không có sự phối kết hợp, đặc biệt giữa khâu lao động sản xuất và quản lý. Muốn phát triển bển vững, công ty cần có sự đầu tư trong công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách bài bản và lâu dài.
3.2.3.3. Công tác tuyển dụng nhân lực - Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng:
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện cơ - Hóa chất 15 Bộ Quốc Phòng được thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm. Các chức danh cần tuyển dụng cụ thể sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật Lao động, luật Doanh nghiệp và quy chế tuyển dụng lao động của Công ty. Quy trình tuyển dụng được thực hiện qua các bước như sau:
+ Lập và trình kế hoạch tuyển dụng:
Căn cứ vào nhiệm vụ được giao, các đơn vị trực tiếp sử dụng lao động cân đối lại lực lượng lao động, nêu yêu cầu số lượng, chuyên ngành cần tuyển dụng, trong đó có diễn giải về khối lượng công việc hiện có và khối lượng công việc phát sinh thêm trong năm kế hoạch.
Phòng Lao động có nhiệm vụ tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị, căn cứ nhu cầu công tác, phân tích nhu cầu và trình hội đồng tuyển dụng của Công ty về mặt số lượng, chất lượng các chức danh cần tuyển dụng.
+ Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển:
Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Công ty thông báo số lượng, chức danh lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động. Sau khi tiếp nhận hồ sơ và sơ tuyển hồ sơ dự tuyển, Công ty tổ chức thi tuyển, gồm 02 vòng thi, nếu đạt được vòng 1 thì tiếp tục thi vòng 2.
Nội dung thi vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ về những nội dung sau: Chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, hoàn cảnh gia đình, nguyện vọng của bản thân, công việc hiện tại (nếu có), các khả năng khác như giao tiếp, sức khỏe, ngoại hình.
Nội dung thi vòng 2: Bao gồm 2 phần thi viết và thi vấn đáp. Thi viết: Theo từng chuyên môn cần tuyển. Thi vấn đáp: Chuyên môn, ứng xử, hiểu biết xã hội, các câu hỏi tình huống.
+ Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Tiêu chuẩn về chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế tiếp là đến ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, ngoài hình, hoạt động văn thể mỹ... Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ được xây dựng theo đối tượng (kỹ sư, công nhân...) mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể.
Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chuyên môn, nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển của Công ty. Nhưng thực tế cho thấy phần lớn lao động được tuyển dụng là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty (Quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho con em CB CNV trong Công ty). Tuyển dụng từ các ứng cử viên tự đến xin việc rất ít (khoảng 4%), tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo, thông qua cơ quan môi giới việc làm là không có.
Công ty tuyển dụng lao động từ hai nguồn: nội bộ Công ty và bên ngoài Công ty. Nguồn từ nội bộ Công ty chủ yếu nhằm bổ sung đội ngũ lao động các cấp. Nguồn nội bộ Công ty thường là con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Quy chế tuyển dụng của Công ty quy định rõ “ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên”. Thực tế không phải là ưu tiên mà là điều kiện tiên quyết để tuyển chọn, nên việc tuyển chọn được những người có đầy đủ năng lực cho nhu cầu công việc còn rất hạn chế.
Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo, Công ty đã xây dựng quy chế dựa theo quy chế cán bộ của Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng. Trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn cho các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là đại học mà phải có trình độ cả về chính trị, ngoại ngữ... đặc biệt là phải có thâm niên công tác trong ngành. Điều này đồng nghĩa với việc Công ty không có chính sách tuyển dụng lãnh đạo từ nguồn lao động cấp cao trên thị trường lao động. Việc này có ưu điểm là tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cống hiến lâu năm, hiểu biết tường tận về công việc, nhân viên, hoàn cảnh môi trường... sẽ thuận lợi trong công tác quản lý, điều hành. Tuy nhiên tồn tại khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài.
* Nhận xét:
Trong những năm gần đây, công ty đã xây dựng quy định về việc tuyển dụng lao động như: Tiêu chuẩn chọn cho từng đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động, Bảng phân công trách nhiệm và quyền hạn đối với hội đồng tuyển dụng… Các quy định này được xây dựng một cách chi tiết, bài bản và rõ rang đã góp phần thực hiện công tác tuyển dụng được dựa trên cơ sở chuẩn mực thống nhất, phân loại và quản lý các đối tượng lao động theo từng nhóm cụ thể. Mặt khác, công ty cũng thực hiện chế độ thi tuyển, xét tuyển và ưu tiên xét tuyển. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn diễn ra theo hình thức tự phát, không nhất quán, đồng bộ.
Bên cạnh đó, nhu cầu nhân sự tại mỗi phòng ban chưa được xác định một cách chính xác và cần thiết. Khi có phát sinh về nhu cầu nhân sự cũng không đảm bảo nhân sự đó là cần thiết. Công ty thường bị động và không xây dựng chiến lược cụ thể lâu dài trong việc tuyển dụng. Hầu hết các đơn vị trong công ty chỉ tuyển dụng mang tính chất ngắn hạn. Việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ cũng chú trọng nhiều trong nội bộ công ty và không thu hút được nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Chưa tuyển chọn được người có đủ phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể. Đồng thời tiêu chuẩn chọn con em trong ngành đã làm hạn chế đến việc tuyển được nhân lực giỏi, thậm chí gây nên tình trạng thừa lao động không đủ trình độ và năng lực cần thiết.
3.2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Cơ chế quản lý và hình thức đào tạo:
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, Công ty lập kế hoạch đào tạo nhân lực cho năm sau, bao gồm: kế hoạch bồi dưỡng đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dưỡng nâng bậc... nhằm bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác cho cán bộ công nhân viên, nâng cao năng lực để bắt kịp với nhu cầu phát triển của Công ty.
Công ty tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí đào tạo của Công ty, bám sát vào kế hoạch đào tạo đã được cơ quan chủ quản cấp trên phê duyệt. Các khóa đào tạo dài hạn ngoài kế hoạch, đào tạo theo chủ trương của cấp trên phải được cơ quan chủ quản cấp trên phê duyệt trước khi thực hiện. Đối với hình thức đào tạo tại chỗ, trưởng các đơn vị trực thuộc Công ty tự tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị. Có 02 hình thức đào tạo:
+ Trong nước: Đào tạo bậc sau Đại học, đại học, cao đẳng, dạy nghề, đào tạo theo yêu cầu của ngành, hệ thống đào tạo từ xa của Bộ Quốc phòng và các hình thức đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn khác.
+ Ngoài nước: Đào tạo bậc sau đại học, đại học và các hình thức thăm quan học tập khác.
- Tổ chức tuyển chọn cán bộ đi đào tạo:
Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo, kinh phí đào tạo. Giám đốc Công ty chỉ đạo, cân đối, lập kế hoạch tuyển sinh, triển khai chương trình đào tạo hàng năm. Tuy nhiên kết quả cho thấy khoảng 50% các đơn vị lập và thực hiện theo kế hoạch đào tạo do Công ty xây dựng hàng năm. Các đơn vị tham gia các lớp đào tạo theo thông báo, chỉ đạo của Công ty là chính.
Đối tượng được cử đi đào tạo là cán bộ công nhân viên thuộc một trong các diện dưới đây:
- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị (Những người thuộc diện bố trí, sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực của đơn vị)
- Theo yêu cầu của các chức danh lao động (Bổ sung kiến thức cho những người còn thiếu so với tiêu chuẩn)
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh cho đơn vị (Chuyển nghề cho những người phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị)
- Tuyển chọn luân phiên để tránh thiếu công bằng và có người đi học nhiều lần không đảm bảo thời gian công tác.
Các tiêu chuẩn chính xét chọn đào tạo là: Cán bộ công nhân viên có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết (nếu đào tạo ở nước ngoài). Đặc biệt một số sinh viên xuất sắc nếu có cam kết sau khi tốt nghiệp lâu dài cho Công ty sẽ được Công ty tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí trong quá trình học tập thuộc các chuyên ngành cần thiết cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty, trong đó ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong ngành.
Bảng 3.6: Nhân viên được cử đi đào tạo và kinh phí đào tạo (2013 – 2019)
Nội dung ĐVT 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
A. Hình thức đào tạo
Trong nước Người 104 92 95 130 142 148 160
- Nghiên cứu sinh người 1
- Cao học người 2 2 2
- Đại học người 2 3 1 4 5 7 2
- Bồi dưỡng, tập huấn người 102 89 93 124 135 141 156
Ngoài nước Người 34 45 38 40
- Tập huấn người 34 45 38 40
Tổng số --- --- --- --- --- --- --- ---
B. Chi phí đào tạo
- Trong nước Tr. đồng 253 218 274 324 412 435 498
- Ngoài nước Tr. đồng 189 251 261 286
Tổng số Tr. đồng 253 218 274 513 663 696 784
(Nguồn: Báo cáo thống kê công tác đào tạo của Công ty)
- Kinh phí đào tạo:
Kinh phí đào tạo được trích từ các nguồn sau: Kinh phí đào tạo của Công ty, ngân sách Nhà nước cấp cho công tác đào tạo, kinh phí của các dự án đầu tư, kinh phí tham quan, đào tạo theo các hợp đồng mua sắm thiết bị.
- Quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo:
Đối với các trường hợp đào tạo dài hạn, cán bộ công nhân viên vẫn được hưởng mọi chế độ về lương, thưởng, phụ cấp. Được thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của Công ty và của Nhà nước, cụ thể như sau: Được hưởng 100% lương cơ bản và các phụ cấp khác, riêng phần lương khoán được hưởng xét theo kết quả học tập (nếu đạt từ loại giỏi trở lên hưởng 60%, loại khá 50%; loại trung bình 40%)
Tuy nhiên người được cử đi đào tạo phải có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn, nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại Công ty theo cam kết nếu không phải đền bù toàn bộ chi phí đào tạo.
Bảng 3.7: Trách nhiệm công tác của cán bộ công nhân viên sau đào tạo
Thời hạn đào tạo Thời gian phải làm việc cho Công ty sau đào tạo
Từ 6 tháng đến 1 năm Ít nhất là 5 năm
Dài hạn trên 1 năm Ít nhất là 7 năm
Đại học chính quy, cao học Ít nhất là 10 năm
(Nguồn: Quy chế đào tạo của Công ty)
* Nhận xét:
Công ty đã đề ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn và phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể bao gồm: Nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tượng đào tạo, quy trình tuyển chọn và thủ tục cử cán bộ đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của người được đào tạo... nhằm đảm bảo công tác này được triển khai đạt hiệu quả cao.
Trong thời gian qua, Công ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các khóa đào