Đặc điểm và bộ máy tổ chức

5. Kết cấu của luận văn

3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và sản xuất Công Nghiệp

3.1.3. Đặc điểm và bộ máy tổ chức

Đại hội đồng Cổ đông Hội đồng Quản trị Ban Giám đốc

Ban Kiểm soát

Phòng Tổ chức – Hành chính Phòng Kế hoạch - Kỹ Thuật Phòng Tài chính- Kế Toán Văn Phòng Các chi nhánh 1.Nhà máy Xi măng Lưu Xá

2.Nhà máy Bê tông

3.Nhà máy tấm Lợp Thái Nguyên 4.Xí nghiệp Kết cấu thép Xây dựng 5.Nhà máy Gạch ốp lát Việt Ý Các Phòng ban chi nhánh Các xưởng sản xuất Các đội thi công xây dựng

Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tôt chức bộ máy quản lý 3.1.4 Đặc điểm về lao động

- Hiện nay, công ty có 1170 lao động trong đó có 186 người là lao động gián tiếp, 984 người là lao động trực tiếp. Nhưng trình độ chuyên môn của cán bộ, trình độ lành nghề của công nhân trong Công ty nhìn chung là còn thấp. Do đó, để Công ty ngày càng phát triển, quy mô nhà máy mở rộng thì đòi hỏi người lao động phải nâng cao nghiệp vụ của mình, Công nhân đòi hỏi trình độ kỹ thuật ngày càng cao có như vậy mới đảm bảo cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Chính vì vậy đào tạo nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của công ty.

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau. Trước hết, ta tìm hiểu qua cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, trình độ đào tạo và giới tính, điều này ảnh hưởng đến chất lượng qua thể chất và sức khỏe của nguồn nhân lực.

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động

TT Chỉ tiêu Năm 2015 Tổng số (Người) Tỉ lệ (%) 1 Tổng số Lao động, trong đó: - Lao động nữ - Lao động nam 1170 423 747 100 36,2 63,8 2 Phân công lao động theo trình độ đào tạo

- Số lao động qua đào tạo - Số lao động chưa qua đào tạo

Trong đó:

- Đại học, cao đẳng - Trung cấp

- Công nhân kỹ thuật

702 468 213 442 47 60 40 30.3 63 6.7 3 Phân loại Lao đô ̣ng theo đô ̣ tuổi

- Dưới 30 tuổi - Từ 30-45 tuổi - Trên 45 tuổi 382 496 292 32,6 42.4 25

4 Phân loại theo cơ cấu lao động - Quản lý sản xuất - Khối sản xuất 186 984 15.9 84.1 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Từ bảng số liệu trên cho thấy, do đặc thù công việc nên lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ (27,6 %). Chính vì tỷ lệ lao động nam chiếm đa số nên tạo thuận lợi cho công tác đào tạo do nam giới có nhiều thuận lợi hơn, có thể dành nhiều thời gian cho công việc và học tập hơn so với nữ giới.

- Công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ tuổi (chiếm 75% số lao động có tuổi đời dưới 45). Phần lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn, khả năng học tập, tiếp thu kiến thức nhanh. Hơn nữa, sau khi đào tạo xong thì họ cũng có thời gian làm việc và gắn bó lâu dài, cống hiến hết sức mình cho công ty.

Bên cạnh những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao thì số lao động chưa qua đào tạo vẫn chiếm tỉ lệ cao (chiếm 40%). Trong đó, lao động có trình độ CĐ, Đại học chỉ có 213 người chiếm 30.33%; trung cấp chiếm 63%. Điều đó có thể thấy trình độ lao động của công ty còn tương đối thấp. Từ đó, có thể thấy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đang là vẫn đề cần quan tâm, chú trọng.

3.2. Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và sản xuất Công Nghiệp Đầu tư và sản xuất Công Nghiệp

3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo

Kế hoạch đào tạo tại công ty căn cứ theo mục tiêu phát triển và nhu cầu đào tạo của các đơn vị cho năm tiếp theo. Vào tháng 1 hàng năm, Phòng HC - TC (bộ phận phụ trách đào tạo) sẽ thông báo cho các đơn vị lập “Phiếu yêu cầu

đào tạo” chuyển Phòng TC-HC để lập kế hoạch đào tạo năm cho từng nhu cầu, đối tượng, sau đó trình Giám Đốc phê duyệt.

Kế hoạch đào tạo trình Giám Đốc phê duyệt phải cụ thể về: Nội dung đào tạo là gì? Hình thức đào tạo? Số lượng đào tạo bao nhiêu? Thời gian đào tạo, thời hạn đào tạo cũng như chi phí đào tạo dự kiến là bao nhiêu?

Với khóa đào tạo mới: mục đích để người lao động hội nhập nhanh với môi trường làm việc; nâng cao trình độ, kiến thức, kĩ năng làm việc, đáp ứng nhiệm vụ trước mắt, phát triển đội ngũ nhân viên lành mạnh.

Với khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao thì mục đích là nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua số lao động ĐH, CĐ…

Khóa đào tạo lại: Mục đích là để nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân, bổ sung lực lượng lao động toàn công ty đáp ứng các nhiệm vụ trước mắt và trong ngắn hạn

Trong mỗi thời kì, giai đoạn khác nhau, cùng một khóa đào tạo cần có những mục tiêu cụ thể, rõ ràng khác nhau cho phù hợp. Việc xác định mục tiêu đào tạo không rõ ràng ảnh hưởng đến việc xác định nội dung chương trình giảng dạy cũng như hiệu quả học tập của người lao động.

Bảng 3.2. Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần đào tạo

Đối tượng Cá c loa ̣i hình thức đào ta ̣o Yêu cầu, mục tiêu đă ̣t ra

Công nhân trực tiếp sản xuất

Đào ta ̣o nâng bâ ̣c 100% đa ̣t yêu cầu nâng bâ ̣c Đào tạo mới Nắ m vững kiến thức, kỹ năng

sau khi đào ta ̣o Đào tạo sử dụng trang thiết bị

công nghệ mới

Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo của máy, sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết bị mới.

Đào tạo an toàn lao động Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được đa số vụ tai nạn lao động

Cán bộ, nhân viên trong công ty

Đào tạo tin học Sau khóa đào tạo ứng dụng được phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả

Đào tạo kỹ năng Ứng dụng được các kỹ năng để vận hành trong công việc.

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Việc quan trọng nhất của quá trình đào tạo là xác định mục tiêu cho nó. Việc xác định mục tiêu phải xuất phát từ công việc, từ mục tiêu phát triển của đơn vị. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty trong thời gian vừa qua không xuất phát từ yêu cầu trên. Vì vậy, nguồn nhân lực của Công ty chưa phù hợp, tình trạng vừa thừa, vừa thiếu ở các đơn vị trực thuộc vẫn duy trì.

Những điểm hạn chế:

- Các mục tiêu chưa cụ thể trong ngắn hạn hay là trong dài hạn để phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Các mục tiêu đào tạo để ra chỉ tiêu chỉ là trên lý thuyết chưa gắn nhiều với thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty. Cần quy ra số lượng và chất lượng đào tạo cụ thể, xếp loại khóa học, kiến thức học viên cần đạt được sau đào tạo.

- Hoạt động chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động. Khi có nhu cầu Công ty mới cử người đi đào tạo, chưa có chính sách phát triển đào tạo lâu dài.

Bảng 3.3. Tình hình thực hiện mục tiêu đào tạo giai đoạn 2011-2015 Đơn vị tính: lượt người Đơn vị tính: lượt người

Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015

Tổng số lượt người đào tạo 453 364 421 532 612 Số lượt người đào tạo đúng với mục 215 198 247 325 414

tiêu của Công ty

Tỷ lệ người được đào tạo đúng với mục tiêu so với tổng số tham gia đào tạo (%)

47.5 54.4 58.7 61.1 67.6

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Qua số liệu bảng trên cho thấy, Công ty đã chú trọng đến việc xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực nên số lượng và tỷ lệ lao động qua đào tạo đúng với yêu cầu so với tổng số lượt ngươì tham gia đào tạo có tăng qua hàng năm tuy nhiên vẫn còn thấp. Cụ thể là: năm 2011 tỷ lệ lao động được đào tạo đúng với yêu cầu chiếm 47.5% so với tổng số lượt người tham gia đào tạo, đến năm 2015 tăng lên là 67.6%. Tuy vậy, với tỷ lệ đào tạo đúng với mục tiêu đề ra của Công ty là thấp, điều này dẫn đến đào tạo tại đơn vị chưa thực sự mang lại kết quả cao. Do đó trong thời gian tới Công ty cần phải xác định rõ mục tiêu, cách thức công tác đào tạo nguồn nhân lực sao cho đúng với mục tiêu phát triển của Cục trong những năm tới.

3.2.2 . Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào và đào tạo bao nhiêu người. Trong điều kiện môi trường bên ngoài luôn biến động thì việc xác định nhu cầu đào tạo của các tổ chức đang gặp nhiều khó khăn. Nhưng đây là công việc không thể thiếu khi tiến hành công tác đào tạo. Phải xác định dõ nhu cầu đào tạo nếu không thì sẽ không đưa ra được chương trình đào tạo thích hợp, không đáp ứng được mục tiêu đào tạo đã vạch ra đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến các phương pháp và đối tượng đào tạo. Hơn thế nữa, xác định nhu cầu đào tạo sẽ phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo để không gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian và thái độ tiêu cực ở người được đào tạo.

* Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty được tiến hành theo phương pháp sau:

- Hàng năm, vào quý IV hàng năm, cán bộ phụ trách đào tạo gửi Phiếu xác định nhu cầu đào tạo cho các đơn vị toàn công ty. Sau đó trưởng các phòng ban căn cứ vào:

- Nhu cầu đào tạo đối với CBNV của phòng mình: căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành công việc xem còn yếu ở mảng nào mà cần đào tạo.

- Định hướng của công ty năm sau và tình hình thực tế của công ty và phòng mình.

- Ngoài ra căn cứ vào nhu cầu tự đào tạo của cá nhân người lao động như học tại chức, sau đại học thì cá nhân làm đơn cụ thể để được xét duyệt.

Trưởng các phòng ban sẽ xác định nhu cầu đào tạo của phòng mình, điền vào biểu mẫu chuyển cho phòng TC-HC. Sau đó cán bộ phòng TC-HC căn cứ vào các phiếu đó và tình hình của công ty để lập báo cáo xác định nhu cầu đào tạo cụ thể để đưa vào kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự trình Giám đốc phê duyệt.

Để xác định nhu cầu đào tạo, trước mỗi khóa đào tạo của năm, toàn bộ lao động trong công ty được đánh giá năng lực dựa trên các mặt trình độ học vấn, kết quả hoàn thành nhiệm vụ, kĩ năng, kinh nghiệm do các trưởng phòng ban đánh giá. Sau khi các trưởng phòng đưa ra kết luận chung, phiếu đánh giá được gửi về phòng TC-HC tổng hợp.

Phiếu đánh giá năng lực hàng năm

Phiếu đánh giá năng lực

Họ và tên :

Vị trí công tác hiện tại: Ngày sinh:

1.Tự đánh giá (...)

1.1.Về trình độ chuyên môn (...)

1.2. Về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao (...) 1.3. Về kĩ năng, kinh nghiệm công tác (...)

1.4. Đề xuất đào tạo và phát triển nhân sự (...)

2. Đánh giá của trưởng phòng (...)

Ngày…tháng…năm

Người đánh giá

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo của Công ty về cơ bản là thực hiện theo đúng các bước căn bản, nhằm xác định được đối tượng cần đào tạo, số lượng bao nhiêu, làm việc ở phòng ban, đơn vị nào.

Theo số liệu thống kê của Phòng Tổ chức - Hành chính, cụ thể là cán bộ phụ trách đào tạo kết hợp với trưởng các phòng ban 2011-2015 thì nhu cầu đào tạo của công ty có xu hướng tăng lên và điều này được thể hiện cụ thể qua bảng sau:

Bảng 3.4. Nhu cầu đào tạo của công ty

Đơn vị tính: lượt người

Chỉ tiêu Năm 2011 2012 2013 2014 2015 Số lươ ̣ng % Số lươ ̣ng % Số lươ ̣ng % Số lươ ̣ng % Số lươ ̣ng % I. Tổng số Lao đô ̣ng 968 1078 1089 1131 1170

II. Nhu cầu

đào ta ̣o NNL 423 43,70 479 44.4 506 46.46 632 55.88 757 64.70 1.Theo tính

chất công việc Lao đô ̣ng gián tiếp 29 6.9 36 7.5 32 6.3 48 7.6 66 8.7 Lao đô ̣ng trực tiếp 394 93,1 443 92.5 474 93.7 584 92.4 691 91.3 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Từ bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu đào tạo của công ty khá cao, tỷ lệ trong năm 2015 chiếm trên 60% so với tổng số lao động do cán bộ công nhân viên trong công ty đã ý thức được tầm quan trọng của đào tạo và tham gia nhiệt tình các chương trình đào tạo mà Công ty xây dựng.

Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, công ty sẽ gửi thông báo và quyết định xuống phòng Tổ chức hành chính để lựa chọn đối tượng cho phù hợp.

Trong thực tế, xác định nhu cầu đào tạo không đánh giá đúng trình độ mà người lao động cần được đào tạo nên dẫn đến tình trạng rất nhiều cán bộ nhân viên trong công ty không được đào tạo đúng với chuyên môn mình cần có.

Bảng 3.5. Đánh giá tính phù hợp giữa yêu công việc với đào tạo

Họ và tên Chức danh Yêu cầu

công việc Trình độ

Lê Đức Dũng Trưởng phòng Hành

chính - nhân sự Quản trị nhân sự Học viện Tài chính

Nguyễn Văn Tình Phụ trách nhân sự Quản trị nhân sự Lưu trữ quản trị văn phòng

Công Sơn Bằng Phòng Kế hoạch -

Kỹ Thuật Kỹ thuật Đại học Công nghiệp

Lê Văn Ba Kế toán trưởng Kế toán Đại học Thương mại

(Nguồn: Báo cáo nhân sự Phòng hành chính nhân sự)

Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chỉ tập trung nhiều vào đào tạo kĩ năng chuyên môn, chưa chú ý đào tạo các kĩ năng mềm,

nhất là ngoại ngữ, tin học, giao tiếp, là những kĩ năng rất cần trong thời kì hội nhập hiện nay…

Nguyên nhân rất lớn của vấn đề trên, trong tiến hành công tác xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là:

- Đội ngũ cán bộ chuyên trách còn chưa được đào tạo một cách thực sự chuyên nghiệp mà làm việc kiêm nhiệm, dựa trên tự học hỏi và kinh nghiệm làm việc là chính.

- Hoạt động phân tích công việc tiến hành rất chung, không chi tiết cụ thể, chỉ có bảng yêu cầu chức năng nhiệm vụ của công việc một cách chung nhất với từng vị trí (bản mô tả công việc), chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc cụ thể ra sao. Chính vì không có bất kì yêu cầu cụ thể nào với từng vị trí như trình độ, chuyên ngành bắt buộc hay trình độ tin học, vi tính,…nên việc xác định nhu cầu đào tạo về chuyên ngành cần được đào tạo không chính xác ngay cả các trưởng phòng ban xác định nhu cầu đào tạo cho cá nhân hay cá nhân tự xác định nhu cầu đào tạo cho bản thân.

- Việc đánh giá năng lực cá nhân người lao động mang tính chủ quan của cả người lao động và cả người quản lý trực tiếp là chính, không có quy trình đánh giá năng lực cá nhân hay mức cụ thể đạt được.

Việc đánh giá trên là chưa chuyên nghiệp, khoa học, nên thực tế CBCV không được đánh giá chính xác xem yếu kĩ năng gì, cần đào tạo gì để nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm lãng phí cho công ty.

Cá nhân thì tự đào tạo bằng cấp như: tại chức hoặc văn bằng hai đại học ngành khác dễ thi, dễ học hoặc mang tính phổ biến hơn, mức độ liên quan tới công việc chuyên môn còn thấp, mục đích chỉ là để đủ điều kiện thăng tiến hơn trong tương lai nên việc tự đề xuất đào tạo còn mang tính chất đối phó bằng cấp.