5. Kết cấu của luận văn
3.2. 2 Xác định nhu cầu đào tạo
3.2.6. Thực trạng chi phí đào tạo
Kinh phí đào tạo là một trong những vấn đề rất cần thiết trong quá trình đào tạo. Hàng năm Công ty vẫn tiết kiệm chi dành khoản kinh phí để chi đầu tư cho công tác đào tạo mặc dù qua các năm còn hạn chế, nguồn kinh phí được trích ra từ 5% doanh thu của công ty. Để đáp ứng trình độ yêu cầu cần thiết, người lao động tự trang trải kinh phí xin tự đi học được sự đồng ý của lãnh đạo.
Phòng kế toán sẽ đảm nhiệm xác định kinh phí cho các khóa đào tạo. Do đó, kết quả dự tính và thực hiện có sự chênh lệch đáng kể vì bộ phận này chỉ dựa trên kế hoạch đào tạo do bộ phận phụ trách về công tác đào tạo trình lên.
Bảng 3.8: Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo
Đơn vị tính: Triệu đồng Các phương pháp đào tạo 2011 2012 2013 2014 2015 Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kèm cặp chỉ dẫn 120 122 130 135 140 145 146 140 160 162 Mở lớp cạnh doanh nghiệp 60 65 65 67 67 68 65 67 70 71 Đào tạo theo
kiểu học nghề
10 12 12 12.5 13 13 14 14.5 15 15 Hội nghị hội thảo 30 30.5 34 35 35 35.5 37 37.5 40 40
Tổng 226 229.5 249 258 263 269 270 267 294.5 297
(Nguồn: Phòng kế toán – tài chính)
Qua bảng số liệu trên ta thấy việc dự tính kinh phí có sự chênh lệch qua các năm. Phòng kế toán dự tính kinh phí dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà chưa dựa vào kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
Đối với hình thức đào tạo trong công việc. chuyên viên nhân sự và bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao gồm: Việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khóa học… Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, công ty tổ chức cho người lao động học ở các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ ký hợp đồng thỏa thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thỏa thuận trong hợp đồng). Còn đối với những người tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để học theo các trường, lớp chính quy và học ngoài giờ lao động, trong một số trường hợp công ty cũng tạo điều kiện cho người lao động học trong giờ làm việc mà vẫn được hưởng nguyên lương.
Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Tổng giám đốc. Sau khi khóa đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng Hành chính nhân sự.
3.2.7. Đá nh giá kết quả đào tạo
3.2.7.1. Đánh giá chương trình đào tạo
Hoạt động đánh giá kết quả đào tạo là một phần quan trọng của quá trình đào tạo nguồn nhân lực, thông qua hoạt động này Công ty sẽ thu được kết quả tốt hay xấu sau khi đào tạo, có đáp ứng được mục tiêu của cục đặt ra hay không.
Bảng 3.9. Xác định nhu cầu đào tạo
Chỉ tiêu đánh giá Số
người
Tỉ lệ (%)
Anh (chị) có cảm thấy hài lòng với công việc, vị trí hiện tại
Rất hài lòng 44 14,77
Hài lòng 103 34,56
Bình thường 151 50,67
Tương đối hài lòng 0 0
Không hài lòng 0 0
Anh chị có muốn được đào tạo và phát triển bản thân thêm Rất muốn 223 74,83 Muốn 39 13,09 Bình thường 36 12,08 Không muốn 0 0 Anh (chị) muốn được đào tạo thêm nhằm mục đích
Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp 196 65,77
Tăng tiền lương, thu nhập 64 21,48
Có vị thế cao hơn trong công việc 38 12,75
Tổng 298 100
(Nguồn: Phân tích từ số liệu điều tra)
Theo thống kê bảng trên, ta thấy sự hài lòng với công việc hiện tại của người lao động chưa cao và nhu cầu được đào tạo của người lao động là lớn, mục đích cần đào tạo thêm của người lao động là rất cần thiết. Chính vì vậy công ty cần tăng cường hơn nữa cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm đáp ứng nhu cầu việc làm ổn định cho người lao động, tạo cho họ có động lực say mê làm việc và có cơ hội thăng tiến trong tương lai.
Thủ tục đánh giá đào tạo và phát triển cho những người được cử đi đào tạo là các bài thi, bài kiểm tra, sát hạch sau khóa đào tạo. Học viên phải đạt được một số điểm nhất định do phòng Hành chính nhân sự quy định mới đạt, nếu không đạt thì tiếp tục cho thi lần 2, nếu không đạt nữa thì cho đi đào tạo lại hoặc có những biện pháp khác tùy vào từng trường hợp cụ thể.
Bên cạnh đó, sau khóa học Trưởng đơn vị nhận xét, đánh giá cán bộ công nhân viên thông qua phiếu đánh giá học viên. Sau đây là bảng thống kê phiếu đánh giá của nhân viên.
Chỉ tiêu đánh giá người Số Tỉ lệ (%)
Nội dung chương trình đào tạo đối với công việc hiện tại và tương lai
Tốt 59 19,80
Khá 98 32,89
Trung bình 141 47,31
Yếu 0 0
Kém 0 0
Kỹ năng giảng dạy của giáo viên
Dễ hiểu, thu hút 149 50,00
Bình thường 115 38,59
Khó hiểu và thiếu sinh động 34 11,41 Tác dụng, kỹ năng thay
đổi của học viên sau khóa học
Nâng cao hiệu quả thực hiện
công việc 39 13,09
Nâng cao kinh nghiệm và kiến thức 86 28,85
Cả hai 173 58,05
Tổng 298 100
(Nguồn: Phân tích từ số liệu điều tra)
Qua bảng thống kê ta thấy mức độ đánh giá trung bình về chương trình đào tạo với công việc đảm nhiệm sau khi được đào tạo tập trung chủ yếu ở mức trung bình và khá chiếm tỷ lệ cao nhất, điều này cho thấy công tác đào tạo của Công ty cũng phần nào đặt được mục tiêu đề ra. Tuy chưa thực sự hài lòng nhưng các nhân viên cũng không thất vọng với công việc đảm nhận sau khi đào tạo. Kỹ năng truyền đạt của giáo viên làm cho người học dễ hiểu là một số giảng viên truyền đạt kiến thức đã qua thực tế nên nhân viên dễ tiếp thu, dễ hiểu. Bên cạnh đó, đối với nhân viên được đào tạo tại nơi làm việc, công ty lấy ý kiến trực tiếp từ những người hướng dẫn, quản lý. Ngoài người phụ trách sẽ quan sát xem nhân viên thực hiện công việc có gì khác và tiến bộ so với trước khi đào tạo hay không. Với những nhân viên cử đi học thì dựa trên bảng điểm, kết quả học tập phần nào cũng biết được năng lực, trình độ của họ sau khoá học. Tuy nhiên có vẻ như chưa có người lao động nào không qua được khoá học nghiệp vụ. Điều này cho thấy chất lượng công tác đánh giá kết quả đào tạo mới chỉ dừng lại ở mức rất khiêm tốn.
Bảng 3.11. Kết quả đánh giá CBCNV sau đào ta ̣o 2015
Cá c chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình
Có sự thay đổi rõ
rệt sau đào tạo 4.5% 23.3% 72.2%
Khả năng ứng dụng đào tạo vào công việc
7.5% 16.7% 75.8%
Hiệu quả công
việc sau đào ta ̣o 5.5% 11.1% 83.4%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Với cách đánh giá này chưa thể đảm bảo tính chuẩn xác, xác thực khi muốn đánh giá hiệu quả học tập gắn liền với công việc của nhân viên. Với cách này thì việc đánh giá hiệu quả là chưa chính xác, hoàn toàn mang tính chất chủ quan của Trưởng đơn vị.
Những chỉ tiêu trên chỉ phản ánh phần nào hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều quan trọng nhất đó là việc vận dụng các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc như thế nào, sự thay đổi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi nhận thức của người được đào tạo. Đặc biệt là phần lợi nhuận mà công ty có được từ việc đầu tư đào tạo cho các nhân viên.
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và sản xuất Công Nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư và sản xuất Công Nghiệp
3.3.1. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự triển nhân sự
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Công nghiệp là một trong những mục tiêu rất quan trọng, nó được thống nhất trong ban lãnh đạo và sự đồng ý, quyết tâm của đội ngũ cán bộ công
nhân viên. Công ty xây dựng kế hoạch cho công tác đào tạo sao cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ, vi tính, đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đáp ứng được yêu cầu Công ty đặt ra để hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh và phát triển cùng với cả nước trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Nhận thức được sâu sắc vấn đề này, lãnh đạo công ty đã có quan điểm nhất quán về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, coi đó là một quyết sách và chỉ đạo việc thực hiện đến từng cá nhân. Để thực hiện được mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả, công ty phấn đấu tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đều được đào tạo, phát triển để đáp ứng theo chức danh tiêu chuẩn từng vị trí lao động trong điều kiện mới.
Do việc thực hiện công tác phân tích, đánh giá mô tả công việc chỉ mang tính nghiên cứu chưa áp dụng thực tế một cách cụ thể, chi tiết lên dẫn đến tình trạng không biết nhân viên còn thiếu, yếu ở đâu, cần đào tạo kỹ năng nào nên công tác xác định mục tiêu, nhu cầu, lựa chọn phương pháp và nên kế hoạch chưa hợp lý hoặc không được thực hiện. Mặt khác công tác đánh giá kết quả sau khi đào tạo áp dụng vào công việc của người lao động không thực hiện thường xuyên, do đó nó cũng ảnh hưởng đến chất lượng và kết quả hoạt động này.
Chưa xác định được nhu cầu cần đào tạo, chưa chú trọng đến việc phân tích nhân viên, nhiều nội dung đào tạo chưa được chú ý trong quá trình thực hiện công tác đào tạo. Chiến lược đào tạo, bồi dưỡng chưa đảm bảo được sự chuyển tiếp liên tục và vững vàng giữa các thế hệ cán bộ nhân viên trong toàn công ty.
Việc xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo chưa hợp lý, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực chưa đúng mức, nó mang tính chất nhất thời, hình thức chứ chưa trở thành kế hoạch lâu dài, chiến lược về nguồn nhân lực. Mặt khác công tác tuyển dụng nhân lực chưa bảo đảm chất lượng nên dẫn đến gánh nặng cho công tác đào tạo nhân viên mới có
đủ kỹ năng làm việc. Hình thức đào tạo phong phú, tuy nhiên vẫn còn thiếu chương trình học nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định cho cán bộ quản lý. Nội dung và chương trình giảng dạy còn nặng về lý thuyết, ít quan tâm đến dèn luyện khả năng thực hành cho học viên, nhất là việc thực hành các kỹ năng phân tích, đánh giá các hiện tượng kinh tế, sử dụng các công cụ và phương tiện hiện đaị trong quản lý hành chính...
Cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy phục vụ cho công tác đào tạo còn thiếu thốn, địa điểm chủ yếu sử dụng phòng họp và hội trường của cơ quan, đơn vị chưa có phòng học chuyên dùng. Phương tiện, mô hình, thiết bị đào tạo hầu như chưa có, công ty chỉ tập hợp các máy vi tính cũ để bồi dưỡng kiến thức tin học cho công chức.
Kinh phí đào tạo được phân bổ hàng năm công ty chủ động thực hiện theo kế hoạch, tuy nhiên việc sử dụng kinh phí chưa hiệu quả, chủ yếu chi cho công tác hậu cần, việc chi cho tổ chức lớp học, giảng viên, học viên v.v...còn chưa phù hợp.
3.3.2. Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp
Công ty Có xu hướng ngày càng mở rộng quy mô sản suất kinh doanh, xây dựng thêm nhà máy Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao. Đồng thời tăng thu nhập cho người lao động. Muốn vậy Công ty phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động để làm cho Doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.
Với mục tiêu trở thành một công ty làm ăn có hiệu quả và có uy tín trong ngành, để có thể tiếp tục thực hiện những hợp đồng lớn, Công ty có chiến lược sử dụng triệt để khả năng của lực lượng lao động, máy móc thiết bị hiện có. Đồng thời, thu hút lực lượng lao động mới có trình độ, đầu tư thêm phương tiện máy móc hiện đại, tăng số lượng và chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên yếu tố con
người đặt lên hàng đầu. Đào tạo nguồn nhân lực là một việc quan trọng để thực hiện mục tiêu này và có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả lao động sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty
3.3.3. Các chính sách phát triển và đặc điểm cạnh tranh của nguồn nhân sự
- Chế độ bảo hiểm xã hội và chính sách xã hội
Các cán bộ công nhân viên trong công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn
Chế độ bảo hiểm xã hội và chính sách xã hội được thực hiện theo quy định của nhà nước, mọi người trong công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Người sử dụng lao động đóng 24% (trong đó gồ m 2% kinh phí công đoàn) so với tổng quỹ lương, người lao động đóng 10.5%. (năm 2015).
- Khoản trợ cấp
Để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên, họ còn được nhận các khoản trợ cấp: Trả lương cho thời gian không làm việc ( nghỉ phép, lễ tết, ốm đau), trợ cấp người lao động…
- Các khoản tiền thưởng
Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng.
Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của công ty như: trao giấy khen, bằng khen,…
Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức các cuộc du lịch cho cán bộ ở văn phòng của công ty:
- Hàng năm, công ty tổ chức các chuyến du lịch cho toàn bộ công nhân viên có thâm niên một năm trở lên tại các địa danh nổi tiểng như: Đà Nẵng, Đà Lạt, Nha Trang,… nhằm tạo cơ hội thư giãn, giải trí và tái sản xuất sức lao động. - Công ty sẽ chi toàn bộ chi phí nghỉ mát cho công nhân viên của công ty, trẻ em dưới 6 tuổi được miễn phí. Công ty còn tổ chức các tour dành riêng cho người độc thân, người có gia đình. Đối với các tour đi xa, công nhân viên sẽ đóng thêm tiền từ 1.000.000-2.000.000 đồng/người bằng cách trừ vào tiền lương hàng tháng 200.000 đồng/tháng.
Tổ chức các buổi văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu giữa các phòng ban như phong trào thể dục thể thao,…
Tổ chức các hoạt động từ thiện : - Ủng hộ đồng bào bão lụt, thiên tai - Xây nhà tình nghĩa
- Ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam - Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng
- Ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thông tin và truyền thông.